馴服「灰犀牛」：銀行中收「突圍戰」

靠什么在息差「寒冬」里筑起「第二增長曲線」？

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

低利率正在成為銀行業發展最大的「灰犀?！?。這句話，道出了當下銀行業最大的痛點。

當LPR（貸款市場報價利率）下行持續壓縮資產端收益，「以量補價」的老路漸漸力不從心，凈息差收窄不再是銀行業的階段性陣痛，而是必須直面的「新常態」。

過去幾年，拓展中間業務收入（下稱「中收」）被視為對沖息差下行的關鍵抓手。作為銀行非息收入的核心組成部分，它具有輕資本、抗周期的特性，也是銀行從「規模增長」轉向「價值增長」的關鍵指標。

但現實情況是，2025年，銀行業的中收增長呈現出顯著的分化格局，多數銀行的中收仍未能形成穩定支撐，甚至隨著市場波動、政策調整，出現大幅波動。

僅以股份行來看，招行憑借長期積累的零售客戶基礎，中收規模繼續保持領先；興業銀行也在中收業務上取得較大突破，2025年，其手續費及傭金凈收入同比增長7.45%，在目前已披露財報的股份行中實現領跑。

相較于同業，招行與興業也是行業內少數同時實現「拓中收」與「穩息差」雙向突破的銀行——息差降幅管控優于同業，凈利息收入也持續保持正增長。

作為銀行「拓中收」的典型樣本，這兩家采取了不同路徑，招行是從零售業務切入，通過財富管理沉淀低成本資金、撬動手續費增長；興業則是從「商行+投行」的資產端優勢出發，以全鏈條服務能力帶動中收增長。

但其實，兩種模式殊途同歸，核心都是基于自身的資源稟賦，打通資產與資金的閉環，實現中收與息差的協同共振。

1、中收增長的「舊邏輯」，失效了

從行業實踐來看，多數銀行的廣義非息收入增長，主要面臨兩個「卡點」：

一是增長不可持續。

不少銀行的非息收入高度依賴債券投資的公允價值變動和投資收益。而2025年債市的震蕩行情，直接導致多家股份行的非息收入出現下滑，甚至拖累整體營收。

與此同時，2025年資本市場的回暖雖然為投行、代銷等業務帶來了市場機遇，但受限于服務能力，以及「報行合一」、費率改革等政策影響，他們的手續費及傭金收入的增長難以形成穩定的「第二增長曲線」。

二是業務「兩張皮」。

不少銀行的財富管理業務與傳統存貸業務是割裂的，甚至可能互相爭奪客戶和存款。財富管理不僅沒有反哺息差穩定，反而加劇了負債端的壓力，形成惡性循環。

透過現象看本質，這些問題的根源，在于銀行沒有形成從資產到資金的完整閉環。

在居民財富配置多元化、企業融資需求綜合化的當下，銀行的競爭力早已改變，不再是單一的產品銷售能力，或資產投放能力，而是打通資產端與資金端的全鏈條服務能力。

事實上，摩根大通之所以會成為全球銀行業「標桿」，在業務發展、盈利能力、市值表現等方面全面領先，核心原因正在于此。

它打通了投行、資管、財富管理的全鏈條，以「一站式」綜合服務深度綁定客戶，既實現了中收的穩定增長，又構建了難以復制的競爭護城河。

這一模式為國內銀行業轉型提供了重要參考。近幾年，商業銀行將財富管理作為「兵家必爭之地」，看重的也不僅是手續費收入，而是它能撬動綜合服務鏈條、推動深層轉型的可能性。

但知易行難。

從財富管理視角看，客戶缺的從來不是購買產品的渠道，而是能帶來穩健收益的好產品，和精準匹配自身需求的「好服務」。

更進一步來看，好產品源于優質資產的開發，在低利率與高波動的雙重沖擊下，「資產荒」成為常態，優質資產愈發稀缺。

商業銀行該如何破局？招行與興業銀行，用兩條不同的路徑，給出了自己的答案。

2、兩條路徑，殊途同歸

作為零售銀行的標桿，招行選擇從財富端切入。

截至2025年末，招行零售AUM突破17萬億元，零售客戶達2.24億戶。通過持續深耕零售客群，招行構建了一條「財富管理、資產管理、資產組織、資產托管」的完整價值循環鏈。

典型如今年爆火的FOF，招行基于其在財富管理端的服務能力——資產配置服務體系，聯合資管機構反向定制產品。既適配零售客戶的多元化配置需求，也形成了財富管理與資產管理的正向聯動。

而在資產端，招行依托并購金融、債券承銷等投行能力，將資產組織與產品創設深度綁定。既為資管產品挖掘優質底層資產，也同步撬動企業財富管理日均余額同比增長超30%，形成對公、對私的雙向閉環。

隨著這套價值循環鏈的持續運轉，2025年，招行實現大財富管理收入（注：包括財富管理、資產管理和托管業務手續費及傭金收入）同比增長16.91%，活期存款占比50.79%，在有效降低負債成本的基礎上，提升了經營韌性。

與招行從財富端切入的路徑不同，興業銀行的破局之路，是從資產端源頭出發，通過「大投行、大資管、大財富」體系建設，構建了「資產組織-產品轉化-資金對接」的閉環。

「商行+投行」的資產組織能力，是興業銀行的傳統優勢。

2025年，興業銀行大投行FPA規模達4.89萬億元，同比增長8.13%。其中，綠色金融融資余額、科技金融貸款規模，均位列股份行第一。

這些優質資產，不僅為投行板塊帶來穩定的手續費收入，更構筑了稀缺的資產供給能力。

在此基礎上，興業銀行的大資管板塊（注：包括興銀理財、興銀基金、興銀信托、興銀期貨、興銀租賃五家資管子公司）持續發力，管理規模合計達3.65萬億元，同比增長26.07%。

同時，依托興業銀行深耕多年的「銀銀平臺」，興業銀行的資管產品實現了對全國數千家中小銀行的覆蓋，財富銷售保有規模已逼近萬億元大關，打開了同業財富的第二增長曲線。

資產端的優勢與資管端的轉化能力，最終需要在大財富環節完成價值兌現。2025年，興業銀行財富管理板塊實現了全面增長：

截至2025年末，其企金財富AUM達到3526億元，同比增長27%；

曾被視為興業短板的零售業務更是成為了新的「增長極」——截至2025年末，興業零售財富AUM（不含三方股票市值）達1.90萬億元，私行規模穩居股份行第一梯隊。

反映在中收上，2025年興業銀行實現零售財富中間業務收入55.61億元，同比增長19.22%；同時，全年為零售客戶創造財富收益約587億元，同比增長21%，實現了客戶與銀行的雙贏。

這背后，是興業五年戰略布局——「企金挺進主戰場、零售打造壓艙石、同業守好護城河」的成效。

正如董事長呂家進在業績發布會上所言，興業長期以企金、同業見長，但近幾年零售推進體系化經營已取得顯著進步。

過去五年，其零售客戶從7956萬戶增至1.15億戶；零售存款從0.73萬億元增至1.80萬億元，躍居股份制商業銀行第2位；零售AUM（含三方存管市值）從3.25萬億元增至5.86萬億元。

兩條路徑，一個從財富管理需求出發，一個從資產供給破局。但本質上，兩家銀行都打通了資產端與資金端的完整閉環。

并且，無論是通過「投行+商行」服務綁定的核心企業，還是通過為個人客戶提供全生命周期的財富管理服務，都帶來了大量的活期結算性存款，進而降低負債成本。

這也是它們能在息差寒冬里，同時實現「拓中收」與「穩息差」的核心密碼。

3、分化時代，何以長贏？

長遠來看，商業銀行的戰略選擇與能力打造，要解決兩個核心問題。

一是從容應對息差收窄的長期挑戰；二是精準踏準存量時代的結構性機遇。

「十五五」規劃進一步明確，科技創新是引領現代化建設的核心動力，而科技金融作為支撐科技創新的關鍵一環，已成為國家戰略布局的重中之重。

然而，科技企業「輕資產、高風險」的特征，與傳統信貸邏輯天然不匹配，商業銀行想要分享市場紅利，也必須與時俱進、打破固有模式。

此前發布的《銀行業保險業科技金融高質量發展實施方案》（下簡稱《方案》），可以視作未來五年的行業「施工圖」，《方案》著力引導機構建立全生命周期服務體系，推動產品與服務模式創新。

換言之，商業銀行要從「坐商」變「行商」，深入產業脈絡。產品上也要跳出「單一貸款」模式，配套股權投資推薦、上市輔導、私人銀行等增值服務。

這本質上，是金融服務從「單點」到「生態」的廣度鏈接，需要銀行進一步提升綜合服務能力，才能更好地形成金融服務實體經濟的閉環。

2025年，國內首家股份行AIC（股權投資）花落興業，此后，招行、中信等股份行的AIC機構也相繼獲批籌建開業。

AIC牌照的落地，為商業銀行服務科技企業提供了強有力的支撐——從債權到股權、從初創到上市的全鏈條布局將進一步完善。

雖然監管牌照再度「開閘」的時間還不長，但新的市場機遇已經打開。興業銀行也在業績發布會上提到了AIC帶來的重要價值：

一方面，銀行通過AIC股權投資，可以成為企業的「成長合伙人」；另一方面，銀行通過股貸聯動，也能更好地平衡收益和風險，拓寬客戶來源。

在幾家頭部股份行中，科技金融的競爭已然拉開帷幕。

興業銀行將科技金融定位為繼綠色金融、財富銀行、投資銀行之后的「第四張名片」，依托「大投行、大資管、大財富」的一體化體系，在深化研究賦能機制、搭建產業生態圈、構建「股債貸」一體化產品服務體系等方面持續發力。

招行在總行層面設立了科技金融部，依托「投行+資管+商行」聯動，在科創債承銷等領域建立優勢。同時通過子公司協同，為科技企業提供全生命周期服務。

中信銀行也在科技金融領域頻頻發力，圍繞專精特新、高新技術企業等客群，構建「投貸聯動」新路徑 。

科技金融這條新賽道，恰恰是對銀行綜合服務能力的集中檢驗——誰能在資產端組織起優質的科技企業資源，在產品端創設出匹配不同風險偏好的金融產品，在資金端觸達并服務好多元化的投資者，誰就能在這場長跑中占據先機。

息差的「寒冬」遠未結束，行業的挑戰可能長期存在。

在內外部市場環境持續變化的背景下，未來的競爭，必將是綜合服務能力的競爭，是價值創造能力的競爭。誰能在資產與資金之間搭建起真正貫通的橋梁，誰就能在這場長跑中，走得更穩、更遠。