上海
作為二十多年前的老外企人，我深感我們這一代是幸運的，實實在在地吃到了改革開放前三十年最豐厚的紅利。
近幾年，我親歷了外企在中國市場從被神化、被仰望，代表著最先進的生產力和更高級的生活方式，到如今慢慢走下神壇，被本土企業平視，甚至在復雜的宏觀語境下被嚴苛審視的全過程。
這是一個時代的必然，也是市場成熟的標志。借著這篇隨筆，和那些依然在外企體系內奮斗，或是依然在與跨國機構合作、服務本土市場的同仁們分享：當潮水的方向改變，我們該以怎樣的新姿勢在中國市場創造價值。
放棄“降維俯視”的心態
舊時代的外企人，往往自帶高維光環。我們曾經代表著更厲害的產品技術、更高級的管理認知、更強大的品牌勢能。面對中國市場，大家的心態普遍是“勢能釋放”——就像當年Oracle、IBM剛進中國時，甚至需要本土客戶逆向做工作、托關系，才能搞到一個許可證（License）或一臺設備。
但今天，傲慢的資本已經蕩然無存。外企巨頭們驚覺，自己面對的不再僅僅是一個單向輸出市場，而是一群擁有工程師紅利、供應鏈紅利，且極具“內卷”創新能力的本土對手。當本土產品在各個細分賽道開始占據主導，如果外企還端著“啟蒙者”的架子，注定會被迅速邊緣化。
換上“扎根共生”的真誠姿態
每年的中國發展高層論壇上，跨國CEO們都會把“本土化3.0”“生態共建”掛在嘴邊，漂亮的詞匯仿佛是用政策文件校對過的。但在我熟悉的醫藥領域，真實的商業戰場極其殘酷，是在集采的談判桌上短兵相接，是對三四線城市醫院采購單的爭奪，甚至有企業對中國市場拂袖而去的決絕。
與其被突飛猛進的本土企業替代，不如去投資、去孵化、去深度綁定。外企不應再高談“引領中國”，而是必須學會“與中國創新共舞”，把潛在的對手納入自己的價值網絡。
說白了，拿不到中國市場的“身份證”，就拿不到下一個十年的準入證。“扎根共生”，在今天絕不能僅作為一句公關口號，而更多體現為防御性合作。
向總部講好“中國故事”
今天，很多中國區高管最大的精力消耗，其實是在向內、向上溝通上。我們常感慨，為什么印度高管在跨國體系里如魚得水？拋開語言優勢，核心在于他們更懂“Frame/包裝”，更會講故事。他們有能力把在我們看來普普通通的業務進展，包裝成符合全球語境、極其性感的戰略敘事。這是我們急需補足的能力。
我們必須通過升級溝通策略，讓全球性企業的總部對中國市場保持“三心”：耐心、信心，以及最重要的——偏心。
耐心是讓總部理解并接受中國經濟周期轉換期的陣痛；
信心是向總部證明中國不僅是成本中心和銷售市場，更是倒逼創新、反哺全球的“壓力測試場”；
偏心才是更高階的訴求，它意味著，必須說服總部把中國視為一個完全獨特的個體市場，一個與全球共享資源、獨立發展的“沙盒”。決不能再用一套放之四海而皆準的全球模板來套用中國。
中國市場需要獲得真正的特許權：獨特的產品方案策略、獨立的增長預期，以及量身定制的合作伙伴與渠道策略。大健康產業也好，其他科技賽道也罷，商業的底層邏輯已經改變。
外企在中國的生存姿勢，本質上是在高度不確定性的市場中，用最大的戰略柔性，去維持最低限度的確定性。外企不能再奢求“降維”，而是學習共存；不再僅僅是輸出，而是學習輸入；不再扮演導師，而是成為中國市場的真正合伙人。這既是對中國市場的敬畏，也是我們在新時代周期里，最該具備的生存姿勢。
作者 張琨｜投稿 tougao99999
作者簡介：張琨博士現任北大醫院醫院管理研究所副所長；前麥肯錫咨詢全球資深醫療行業專家，先后創立埃森哲、IBM等咨詢公司的醫療行業業務。曾任多家醫療集團總裁、知名互聯網醫療企業CEO。
本文轉自微信公眾號“張琨隨筆”。
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