最近，中國零售業(yè)上演了一出冰火兩重天的現(xiàn)實大戲。

一邊是河南的胖東來，創(chuàng)始人于東來宣布將公司近40億資產(chǎn)作為股本，未來每年利潤的50%分給團隊，覆蓋10194名員工，連普通員工人均都能分得20萬元。更“凡爾賽”的是，公司想給員工“降薪增假”，結(jié)果超八成員工投票拒絕，選擇維持現(xiàn)有的高薪和假期。

另一邊，曾經(jīng)的超市巨頭永輝，發(fā)布了2025年業(yè)績預告：預計虧損21.4億元，這已是其連續(xù)第五年虧損。一年內(nèi)，它關閉了381家門店，調(diào)改了315家，僅閉店產(chǎn)生的員工賠償就達數(shù)億元。

而山西本土龍頭美特好，則在2025年底陷入“擠兌風波”，儲值卡用戶恐慌性消費，部分門店貨架空空，最終不得不由國企介入托管。

一邊是“散財”散得轟轟烈烈，員工幸福感爆棚，企業(yè)現(xiàn)金流充沛（賬面凈現(xiàn)金41億，零負債）；另一邊是“聚財”聚得焦頭爛額，關店裁員，深陷虧損泥潭。

這戲劇性的一幕，讓人不禁想起《禮記·大學》中的一句古老箴言：

“德者本也，財者末也。外本內(nèi)末，爭民施奪。是故財聚則民散，財散則民聚。”

這句話在今天的企業(yè)興衰圖上，得到了最殘酷也最生動的印證。

胖東來：“散財”如何煉成“聚寶盆”

胖東來的故事，幾乎是一個商業(yè)世界的“異類”。

它的邏輯簡單到令人難以置信：對員工極致地好。

這種“好”，不是口號，而是真金白銀和實實在在的尊重：

• 高薪高福利：2025年，胖東來基層員工稅后平均月收入達9886元，是當?shù)仄骄べY的2倍多；店長月均到手工資高達7.8萬元。員工每天工作7小時，年休假40天，心情不好可以隨時請假。
• 利潤共享：2025年公司凈利潤約15億元，95%（約14.25億元）用于分配給員工。普通員工人均年終獎約10萬元，管理層和技術骨干人均約70萬元。
• 資產(chǎn)共享：最新的40億資產(chǎn)分配方案，管理團隊和一線員工各占約50%，連保潔、保安等崗位全年綜合收入都能超過15萬元。

于東來常說：“掙個錢光裝到自己兜里，是內(nèi)在的懦弱、虛！”

他把企業(yè)利潤比作大家一起做大的蛋糕，分蛋糕的人多了，做蛋糕的勁頭才足。這不是慈善，而是一套精密的、運行了26年的商業(yè)邏輯。

結(jié)果呢？

• 人心聚攏：2025年，擁有上萬名員工的胖東來，全年僅流失109人，整體流失率低至1.05%，遠低于行業(yè)20%-30%的平均水平。
• 財富匯聚：2025年，胖東來實現(xiàn)營收235.31億元，同比增長38.7%。在高薪高福利的前提下，企業(yè)依然實現(xiàn)了高速增長和豐厚利潤。

“財散”的背后，是“德”的堅守——對員工的尊重、對品質(zhì)的執(zhí)著、對顧客的真誠。散出去的是錢財，聚起來的是人心、是口碑、是效率，最終又回饋為更穩(wěn)固的財富。這就是“德本財末”最生動的現(xiàn)代企業(yè)實踐。

永輝與美特好：當“本末倒置”遭遇時代寒流

與胖東來的“散”形成鮮明對比的，是許多傳統(tǒng)企業(yè)在經(jīng)濟下行周期中的“聚”與“困”。

以永輝為例。這家曾經(jīng)的中國超市之王，在過去幾年經(jīng)歷了急速擴張。然而，規(guī)模的增長并未帶來健康的肌體。其CEO在反思時承認：“在追求規(guī)模的過程中，我們一度偏離創(chuàng)業(yè)初心，欲望超越了自身能力。”

當行業(yè)寒冬來臨，問題集中爆發(fā)：

• 戰(zhàn)略搖擺與巨額虧損：2025年，為學習“胖東來模式”進行“胖改”，永輝深度調(diào)改315家門店，關閉381家低效門店，產(chǎn)生了巨額的資產(chǎn)報廢、賠償和營收損失，直接導致預虧超21億元。
• 遲到的“散財”：直到2025年，永輝才在困境中“累計向員工發(fā)放利潤分紅近5000萬元”。這個數(shù)字，與其龐大的員工基數(shù)（超7萬人）和巨額虧損相比，顯得杯水車薪，更像是一種危機中的“提振士氣”之舉，而非制度性分享。

再看美特好。這個扎根山西32年的零售龍頭，其困境更具代表性。

• 重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的陣痛：為打造“開心大集”新業(yè)態(tài)，美特好累計投入6.6億元建設中央廚房，屬于重資產(chǎn)投入。
• 信任危機的爆發(fā)：2025年，因戰(zhàn)略調(diào)整突然關閉14家門店，引發(fā)儲值卡用戶恐慌性擠兌，部分門店出現(xiàn)缺貨，最終演變成全面的信任危機，甚至需要監(jiān)管部門約談整改。其董事長不得不公開懇求：“懇請大家多給點時間。”

永輝和美特好的故事，某種程度上是同一個劇本：在經(jīng)濟上行期，依靠規(guī)模、資本、模式快速擴張，將“財”（規(guī)模、利潤、市值）視為根本。而當潮水退去，現(xiàn)金流緊張、競爭加劇時，與員工、顧客、供應商之間的信任紐帶卻異常脆弱。“外本內(nèi)末”，將財富置于德行之上，最終在危機來臨時，嘗到了“爭民施奪”、“財聚民散”的苦果。

知行合一：最難的不是“知”，而是克除私欲的“行”

“德本財末”、“財散人聚”的道理，很多企業(yè)家不懂嗎？

未必。尤其在胖東來成為現(xiàn)象級案例后，前往許昌“朝圣”的企業(yè)家絡繹不絕。永輝自己也啟動了轟轟烈烈的“胖改”。

那為什么知易行難？

《大學》在說完“財散人聚”后，緊接著還有一句點睛之筆：“是故言悖而出者，亦悖而入；貨悖而入者，亦悖而出。”用違背道義的話指責別人，也會遭到悖理的報復；用不正當?shù)氖侄蔚脕淼呢敻唬矔蝗擞貌徽數(shù)氖侄螉Z走。

問題的核心，在于“知行合一”中的那個“障”——私欲。

• 貪婪之欲：對財富無止境的聚集渴望，將企業(yè)視為個人或資本的提款機，而非員工和顧客共同成就的平臺。
• 短視之欲：被季度財報、股價波動所綁架，追求短期規(guī)模與利潤，不惜透支品牌信譽和員工忠誠。
• 控制之欲：難以真正信任員工，不愿分享權(quán)力和財富，將“散財”視為權(quán)力的流失。

胖東來的于東來，之所以能踐行26年，正是因為他克除了這些私欲。他把企業(yè)定義為“學校的性質(zhì)”，明確“永不上市”，防止資本對長期主義的干擾。他分享財富不是施舍，而是基于“崗位價值規(guī)劃標準”的制度設計，讓員工覺得收入是“靠自己能力創(chuàng)造”的。

這便從“術”的層面，上升到了“道”的層面——致良知。真正的“知”，是穿透私欲、以良知為主導的“真知”。真正的“行”，是以此“真知”去克除私欲，做出反人性的、艱難的“散”的抉擇。

長期主義：不是幾年的規(guī)劃，而是幾十年的信仰

我們今天談論胖東來，絕不僅僅是談論一個“好人老板”的故事，而是在探討一種超越經(jīng)濟周期的生存智慧。

經(jīng)濟有上行下行，行業(yè)有風口浪尖。但“德本財末”的規(guī)律，穿越周期而永恒。它為企業(yè)提供的，是一份內(nèi)在的確定性。

• 對員工：當企業(yè)把員工福祉真正放在首位，散財于眾，換來的是危機時刻的共度時艱，是平常日子里發(fā)自內(nèi)心的服務與創(chuàng)新。這份凝聚力，是任何KPI和監(jiān)控都無法換來的。
• 對顧客：員工幸福了，傳遞給顧客的才是真誠的笑臉和極致的服務。胖東來的口碑，是其商業(yè)模式最堅固的護城河。
• 對社會：這樣的企業(yè)，成為了一個“溫暖”的節(jié)點，而非冰冷的賺錢機器。它讓商業(yè)行為本身，具備了向善的感染力。

反觀那些在順周期中依賴模式、資本狂奔，卻在逆周期中轟然倒塌或艱難掙扎的企業(yè)，其根源往往在于價值觀的缺失。它們把手段（財）當成了目的，把根本（德）當成了點綴。

《大學》有云：“生財有大道，生之者眾，食之者寡，為之者疾，用之者舒，則財恒足矣。” 創(chuàng)造財富有大原則：生產(chǎn)的人多，消費的人少；創(chuàng)造時迅速努力，使用時舒緩謹慎。這樣財富才會持續(xù)充足。

胖東來的模式，正是讓“生之者”（員工）眾且樂，讓“食之者”（企業(yè)運營成本）結(jié)構(gòu)健康，上下同心，“為之者疾”，最終實現(xiàn)了“財恒足”。

結(jié)語：給不確定時代的一份確定性

當“班味”和“疲憊”成為很多人的常態(tài)，當裁員、降薪、內(nèi)卷充斥職場，胖東來的出現(xiàn)，像是一束光。

它照見的，不僅是一種成功的商業(yè)模式，更是一種久違的、關于人的尊嚴和商業(yè)的善意的可能。

它用最樸素的方式驗證了：在一個高度不確定的時代，最大的確定性，來自于你如何對待與你并肩作戰(zhàn)的人。人心，是最寶貴的資產(chǎn)；對員工的善意，是最佳的投資。

“財聚則民散，財散則民聚。”這句兩千多年前的古訓，從未過時。它不僅是治國平天下的道理，也是經(jīng)營企業(yè)、甚至安頓個人的智慧。

潮水終會退去。是選擇在沙灘上建造華麗的沙堡，還是選擇在巖石上打下牢固的地基？胖東來、永輝、美特好們的不同境遇，已經(jīng)給出了清晰的答案。

大道至簡，知易行難。但總有人，選擇那條更難、卻更正確的路。