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一起一落之間，時尚的權(quán)柄完成無聲的交接。

作者：羅雪妍

來源：遠(yuǎn)川研究所（ID：YuanChuanInstitution）

靜安嘉里中心是上海靜安寺商圈的地標(biāo)建筑，也是上海最大的安踏體育用品展銷中心。

商場三樓可謂群賢畢至，左轉(zhuǎn)始祖鳥，右轉(zhuǎn)薩洛蒙，往前有MAIA ACTIVE，往后有可隆，角落里還有個傳聞要賣身給安踏的猛犸象。

若不是迪桑特于2024年搬離嘉里中心，此地的安踏含量還能更上一層樓。

基金經(jīng)理下樓吃brunch的路上見此情景，暈著碳就趕回工位加倉安踏。

安踏的表現(xiàn)也的確不負(fù)眾望。“中國第一、世界第三”的營收成績在外，2025年財報出爐，安踏主品牌遭受中年壓力，副品牌各個風(fēng)生水起。

優(yōu)等生FILA的收入繼續(xù)增長6.9%至285億，包含迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE、狼爪在內(nèi)的其它品牌爭當(dāng)后起之秀，共同干出了收入增長59.2%至170億的成績，其中迪桑特還在年初傳來步入“百億級”品牌陣營的喜訊。

亞瑪芬單獨披露的財報也是形勢一片大好，始祖鳥并未因輿論風(fēng)波影響增長，薩洛蒙正狂奔著要成為下一個始祖鳥。

作為體育運動市場最大的人民幣玩家，安踏通過收購陸續(xù)拿下了FILA、迪桑特（經(jīng)營權(quán)）、亞瑪芬（包括始祖鳥、薩羅蒙、Wilson等品牌）、可隆等品牌，構(gòu)建了一個壯觀的安踏宇宙。

安踏的另一個身份是運動市場的協(xié)和醫(yī)院：FILA起死回生、始祖鳥升咖戶外愛馬仕之前，都收到過不止一次病危通知書。Jack Wolfskin和PUMA近期入院，剛掛上專家號。

如果一個運動品牌知名度不錯、但經(jīng)營狀況不佳，管理層就有必要捫心自問：為什么安踏的投資并購部門還不給我打電話？

01

安踏宇宙

安踏的氪金之旅始于FILA。

2009年，安踏從百麗集團(tuán)手里買下半死不活的FILA。當(dāng)時安踏上市不到三年，老板丁世忠曾輾轉(zhuǎn)拜托體育總局的領(lǐng)導(dǎo)牽線，與李寧高層探討轉(zhuǎn)型問題，被李寧拒絕。

學(xué)不成前輩，那就學(xué)前輩的對手——Nike的多品牌策略，就這樣落在丁世忠眼前。

運動市場中，單個品牌對應(yīng)的消費群體都相對有限，因此幾乎所有成規(guī)模的運動品牌都會通過收購組建品牌矩陣，覆蓋更多消費者。

FILA是安踏宇宙的第一塊拼圖。收購第二年，李寧公司遭遇庫存危機(jī)與業(yè)績大跌混合雙打，李寧本人罕見出席公司例會，留下一句百爪撓心的質(zhì)問：

“為什么晉江品牌兩三年就能追上我們[2]？”

當(dāng)時安踏營收不足李寧的八成，市值卻約等于李寧的2.5倍。請珍惜此刻的差距，因為未來的安踏市值將約等于5個李寧。

安踏用近十年時間把FILA變成了營收占比近半的第二大板塊，2016年和2017年兩年，安踏再接再厲，與迪桑特、可隆成立合資公司，包攬其中國區(qū)業(yè)務(wù)。

2019年，安踏又干了票大的，在賬面只有92億現(xiàn)金時找來方源資本、騰訊和lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson，湊出360億收購亞瑪芬體育。

完成這筆“中國體育用品史上最大收購案”后，安踏的負(fù)債總值從78.5億暴增至201.6億。

五年后，亞瑪芬體育營收翻倍，扭虧為盈，穿始祖鳥的基金經(jīng)理多到能填平黃浦江。安踏也憑借始祖鳥、迪桑特們躋身中高端市場，毛利率與LVMH相差無幾。

安踏收購品牌主打一個抄底和撿漏，篩選標(biāo)準(zhǔn)也簡單：品牌價值要高，經(jīng)營水平要差。

在丁世忠的理念里，品牌影響力塑造的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)制造，經(jīng)營惡化會拉低短期的公司估值，但不影響長期的品牌聲譽。以短期估值買下長期的品牌，是很劃算的生意。

因此，盡管亞瑪芬體育的收購溢價高達(dá)43%，丁世忠還是自認(rèn)撿了大便宜，“假如市場好，根本買不到[3]?！?/p>

安踏的收購對象，大多分為兩種類型。

一種是異國他鄉(xiāng)的落難鳳凰：比如連年虧損的FILA、破產(chǎn)重組的Sprandi和落魄鞋王PUMA；一種是細(xì)分賽道的小眾明星：始祖鳥、薩洛蒙和迪桑特在戶外領(lǐng)域的名頭個頂個的響。

盡管出身背景不同，但被安踏收購時，這些品牌都有存在公司估值和品牌聲譽的錯配：

PUMA和Jack Wolfskin是典型的經(jīng)營不善，迪桑特和可隆被收購前在中國市場沒什么存在感，MAIA ACTIVE則是安踏提前截胡。

如果不是華爾街機(jī)構(gòu)吹得太狠，安踏對lululemon應(yīng)該也動過心思。

按理說，并購的理論門檻只有錢，能用錢解決的問題都是小問題。但大多數(shù)品牌都止步于大眾市場門外，甚至抄底不成反變空手接飛刀。

361度曾牽手芬蘭戶外品牌One Way Sport，貴人鳥買斷美國網(wǎng)球裝備品牌PRINCE的中韓商標(biāo)資產(chǎn)所有權(quán)，特步拿下美國跑鞋Saucony和登山鞋Merrell在華業(yè)務(wù)。

始祖鳥被安踏拿下前，其實也是個二手品牌：2002年，阿迪達(dá)斯買下了始祖鳥，不到三年就和薩洛蒙打包賣給了亞瑪芬。經(jīng)歷亞瑪芬專家會診也沒救回來，集體轉(zhuǎn)院安踏。

半死不活的戶外品牌千千萬，為什么安踏救活的占一半？

02

妙手回春

安踏的醫(yī)療手冊說難也不難，核心在于兩點：

一是DTC，用鐵腕削藩換來渠道貨盤的絕對控制權(quán)。

接盤FILA后，安踏用時三年收回門店改做DTC，趕上奧運會后運動鞋服供過于求，行業(yè)爆發(fā)一輪庫存危機(jī)，隔壁Kappa還在被經(jīng)銷商跑路與降價砸盤時，F(xiàn)ILA用時一年多基本消化庫存，隔年就扭虧為盈了[4]。

DTC聽上去高大上，說白了就是批發(fā)轉(zhuǎn)直營。

和家電、汽車等市場類似，運動服飾的銷售高度依賴經(jīng)銷商。對品牌來說，拿出一定的利潤空間，就能把門店擴(kuò)張、渠道管理這些苦活累活讓經(jīng)銷商承擔(dān)，市場不景氣的時候還能給經(jīng)銷商壓貨。

但經(jīng)銷商模式也有一個無法解決的問題：經(jīng)銷商最看重的是“賣貨”，理論上沒有動力和意愿維護(hù)品牌影響力。一旦經(jīng)銷商為了出貨打折清庫存，很容易造成品牌價格體系的失控。

尤其對意在高端化轉(zhuǎn)型的品牌來說，森嚴(yán)的價格體系遭到破壞，帶來的后果是災(zāi)難性的。

此時，小眾明星與落難鳳凰的好處就體現(xiàn)了出來。生意做不大，包袱自然小，改造成本也更低，安踏可以一次性收購現(xiàn)有庫存，另起爐灶搭建直營體系，實現(xiàn)對終端渠道的穿透式管控。

FILA剛被收購時只有約50家門店，改革的代價約等于沒有。始祖鳥大中華區(qū)起初只有1.4萬名會員，迪桑特別說庫存了，門店都拿不到貨來賣[5]。

重疾里頭挑輕癥，此為行醫(yī)準(zhǔn)則第一條。

二是換一個身份，打著專業(yè)戶外的名號，混進(jìn)高端奢牌的戰(zhàn)場。

被安踏接手前，始祖鳥在中國60%-70%的銷售，都掌握在三夫戶外這家經(jīng)銷商手里。但大多數(shù)三夫戶外的門店既不在三環(huán)內(nèi)，也不在商場里。

安踏深諳孟母三遷的大智慧，將始祖鳥轉(zhuǎn)型直營后，進(jìn)一線城市的核心商圈，開地廣人稀的超級大店，蹭家喻戶曉的高端奢牌，淮海路店毗鄰愛馬仕和Tiffany，王府中環(huán)、國貿(mào)店的鄰居也都是LV、Burberry之流。

等戶外愛馬仕的名頭打響，始祖鳥本身就成了新的光環(huán)。就像中國最好的大學(xué)不止一所，下一個始祖鳥也沒說只有一個，于是商場里的安踏家族成員像面線一樣無限繁殖，在套娃式出圈中盡享集群效應(yīng)。

早年FILA加入安踏之初，還得挨家敲門求一個進(jìn)一二線城市商圈的機(jī)會。十多年后，安踏已經(jīng)把“全國TOP30商業(yè)地產(chǎn)渠道覆蓋率行業(yè)第一”寫進(jìn)集團(tuán)通稿里[6][7]。

先康復(fù)帶動后康復(fù)，此為行醫(yī)準(zhǔn)則第二條。

越是規(guī)模大的品牌，越容易在DTC上栽跟頭，原因就在于經(jīng)銷商體系龐大的包袱。又想讓別人當(dāng)改革的代價，又不想出那個錢，結(jié)果就是在堅定的口號中走向了深水區(qū)。

此外，安踏還有一處點睛之筆——堅持讓外來的和尚撞外來的鐘。

FILA的設(shè)計中心保留在意大利，與安踏既不互相學(xué)習(xí)，也不互通有無；亞瑪芬的品牌總部也設(shè)在海外，統(tǒng)籌全球產(chǎn)品、研發(fā)和設(shè)計[8]，去年雪山煙花事發(fā)，網(wǎng)友順藤摸瓜，這才一鏟子鏟到安踏老家。

用距離產(chǎn)生朦朧美，此為行醫(yī)準(zhǔn)則最后一條。

今天的安踏，本質(zhì)上更接近LVMH這樣的品牌管理集團(tuán)。它在利基市場抄底品牌資產(chǎn)，借中國市場放大需求，用直營模式掌控渠道，再想方設(shè)法創(chuàng)造品牌溢價。

李寧早年否決了收購網(wǎng)球品牌Wilson的想法，理由是“網(wǎng)球在中國并無實質(zhì)的群眾基礎(chǔ)[2]”。如今，Wilson已是隔壁亞瑪芬體育三大“10億歐元品牌”之一，另外兩個是始祖鳥和薩洛蒙。

李寧的決定也不能說誤判，但問題是，如果每一個始祖鳥消費者都如此熱愛登山，鰲太線上早就能賣烤腸了。

03

買斷時尚

去年三月，北京華貿(mào)中心的男奢三巨頭Zegna、Giorgio Armani和Emporio Armani相繼閉店，矗立多年的地標(biāo)轟然落下[9]。九個月后，這塊緊鄰SKP的地皮被迪桑特盤下，開出名為“未來之城”的千平大店。

一起一落之間，時尚的權(quán)柄完成無聲的交接。

精英人群的結(jié)構(gòu)在變化，識別精英的標(biāo)簽也在變化：以血緣為紐帶的老錢有錢有閑地享受生活，把效率當(dāng)信條的新貴忙里偷閑地炫耀生活。

Chip Wilson描繪過Lululemon的用戶畫像：年入10萬美元的32歲職業(yè)女性，單身已訂婚，擁有自己的公寓，喜歡旅行與時尚，每天鍛煉一個半小時[10]。

投行市場策略師Michael Antonelli也是這份信仰的忠實信徒：“如果有一天我死了，我會穿著我的Patagonia背心死在山上，就連死亡也不能讓我們分離。”

這句話有兩個重點：一要穿著巴塔哥尼亞，二要死在山上而不是工位上。

越是緊繃的年代，松弛感就越是稀缺品。華爾街的銀行家，陸家嘴的交易員，殊途同歸地立起同一套人設(shè)：要精英，但要漫不經(jīng)心；要松弛，但要足夠自律。

在一個貴州茅臺都要討好年輕人的時代，相比渾身路易威登滿臉梵克雅寶，顯然是始祖鳥和可隆包裹的健美身材，更符合這個時代對精英的想象。

“運奢”的妖風(fēng)應(yīng)運而起，精英群體把健康和運動描繪為21世紀(jì)的進(jìn)步主義，現(xiàn)代性就全靠一身穿搭標(biāo)榜。

馬克龍在孟買街頭穿薩洛蒙慢跑，威廉王子穿始祖鳥Alpha SV參與風(fēng)暴救災(zāi)，馬斯克訪華時一身西服配HOKA，雷軍與三星掌門人李在镕見面時，腳上的昂跑在一眾锃亮的皮鞋間格外小清新。

時尚是權(quán)力與階層的附庸，流行是少數(shù)人主導(dǎo)的霸凌。無人在意娟子用什么杯子喝水，但人人都會注意到金·卡戴珊動態(tài)里的Stanley。

《華爾街日報》誠不我欺：城里人穿著Patagonia、And Wander、the North Face的專業(yè)戶外裝備，他們看起來要登上珠峰，其實只是去買星巴克[11]。

運動品牌們迫不及待回應(yīng)這份狂熱，一場圍繞“運奢”的世紀(jì)聯(lián)姻就此展開。

已故Off-White創(chuàng)始人、LV藝術(shù)總監(jiān)Virgil Abloh曾穿著威廉王子同款始祖鳥沖鋒衣謝幕大秀；蕾哈娜穿著MM6 Maison Margiela x Salomon Cross登上超級碗；HOKA登上臺北時裝周；昂跑和LOEWE聯(lián)名。

戶外品牌忙著從奢侈品牌挖人。lululemon的品牌創(chuàng)意總監(jiān)曾供職于阿瑪尼，薩洛蒙的首位創(chuàng)意總監(jiān)在Maison Margiela副線干過十二年，迪桑特的市場部VP前司是拉夫勞倫，F(xiàn)ILA的市場部VP則來自隔壁LVMH集團(tuán)[12]。

回頭來看，安踏提前押中了兩個趨勢：運動消費的專業(yè)細(xì)分化，戶外消費的社交貨幣化。

它買斷社交貨幣，生產(chǎn)階級制服，把專業(yè)級戶外裝備賣給職場精英，盡管后者生活中最大的挑戰(zhàn)，只是恒溫寫字樓的新風(fēng)系統(tǒng)失靈。

2025年，亞瑪芬集團(tuán)的全年收入增長27%至66億美元，其中薩洛蒙主導(dǎo)的戶外運動板塊首次突破20億美元，始祖鳥所在的技術(shù)服裝板塊更是同比增長了30%，煙花爆破結(jié)束，業(yè)績毫發(fā)無損。

頂級商圈的櫥窗下的依舊人流如織，他們當(dāng)中有人習(xí)以為常，有人趨之若鶩，更多的人在不解中選擇屈服：這么貴一定有它的道理。

每一個時代成功的消費品牌，一定代表著這個時代的價值主張。

04

尾聲

去年中期業(yè)績出爐，安踏的財報里出現(xiàn)了一個陌生的名字：MAIA ACTIVE。

熟悉運動消費的朋友會記得，MAIA ACTIVE誕生在新消費浪潮里，是lululemon的眾多學(xué)徒之一，于2023年被安踏收購。

后來lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson來華，特地身穿始祖鳥去逛MAIA ACTIVE門店，自顧自地演起了重生復(fù)仇的短劇劇本。

Chip Wilson早年被lululemon踢出董事會，后成為安踏的股東與幕后顧問。當(dāng)年安踏收購亞瑪芬體育，Chip Wilson可謂出錢又出力。

許是劇本發(fā)力，lululemon那兩年的境況確實艱難。雙位數(shù)營收增長神話偃旗息鼓，公司一邊急切探索男裝與鞋履業(yè)務(wù)，一邊積極尋找三四線城市的增量，奈何男人終究辜負(fù)了lululemon，下沉市場也沒有太多驚喜。

成長于垂直細(xì)分市場的品牌，大多會遇到相似的困境，高速增長的紅利轉(zhuǎn)瞬即逝，小眾市場的大盤總會飽和。未雨綢繆如昂跑和HOKA，已經(jīng)開始做夾克衫和瑜伽褲，目標(biāo)對象從戶外愛好者轉(zhuǎn)向城市打工人。

但這是一條極其危險的鋼絲，業(yè)績增長要擴(kuò)圈，社交貨幣也會通脹，結(jié)果潮到極致就是土，從Supreme、Yeezy到BOY London，無一不是死于潮人恐懼癥。

也正因為單一品牌、超級單品無法抵御時代的引力，“多品牌矩陣”才會被掛在老板們的嘴邊。個體戶闖周期得用一命換一命，集團(tuán)軍闖周期卻能堆概率換勝率。

既然生死輸贏無法左右，在高光時刻賣給安踏、套現(xiàn)離場，或許才是“小而美”們最好的歸宿。

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