改版后可能收不到推文，請(qǐng)星標(biāo)本公眾號(hào)

一家剛在美國(guó)上市的茶飲巨頭，交出了一份“詭異”的成績(jī)單：店越開(kāi)越多，錢(qián)卻越賺越少。創(chuàng)始人張俊杰在電話會(huì)上直言：我們內(nèi)部調(diào)整，耽誤了半年。

如果你關(guān)注新茶飲賽道，一定對(duì)“霸王茶姬”這個(gè)名字不陌生。

2024年，它是資本市場(chǎng)的寵兒，是加盟商排隊(duì)搶名額的“印鈔機(jī)”，是那個(gè)憑借一杯“伯牙絕弦”殺穿奶茶江湖的黑馬。

但到了2025年，畫(huà)風(fēng)突然變了。

3月的最后一天，霸王茶姬交出了上市后的首份完整年度成績(jī)單。數(shù)字很好看——全球門(mén)店7453家，全年GMV（商品交易總額）315.8億元，凈收入129.1億元。

然而，這些增長(zhǎng)數(shù)字背后，藏著一個(gè)讓資本市場(chǎng)倒吸一口涼氣的真相：同店GMV暴跌25.5%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從23.3%腰斬到10.4%，凈利潤(rùn)從25億直接砍半到11.86億。

更令人意外的是，創(chuàng)始人張俊杰沒(méi)有找任何借口。他在財(cái)報(bào)電話會(huì)上，幾乎是“自我檢討”式地承認(rèn)：

“公司內(nèi)部調(diào)整，基本耽誤了半年時(shí)間。”

這句話，對(duì)于一家剛剛在美國(guó)敲鐘上市的消費(fèi)公司來(lái)說(shuō)，分量極重。它意味著，過(guò)去那套“開(kāi)店、上新、營(yíng)銷(xiāo)、加盟”四輪驅(qū)動(dòng)的狂飆劇本，徹底跑不動(dòng)了。

今天，我們就來(lái)拆解這份財(cái)報(bào)，看看霸王茶姬到底踩了哪些坑，以及它的“自救”方案，能不能給整個(gè)餐飲行業(yè)帶來(lái)一些啟示。

01■

詭異的一年：

店越開(kāi)越多，單店卻越賺越少

先看一組核心數(shù)據(jù)。

2025年末，霸王茶姬全球門(mén)店總數(shù)達(dá)到7453家，同比增長(zhǎng)15.7%。全年GMV為315.8億元，同比增長(zhǎng)7.2%；全年凈收入129.1億元，同比增長(zhǎng)4.0%。

如果只看這三項(xiàng)，你會(huì)覺(jué)得這家公司依然在穩(wěn)健增長(zhǎng)。

但翻到利潤(rùn)表，畫(huà)風(fēng)突變：

·全年?duì)I業(yè)利潤(rùn)13.47億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率10.4%，而2024年這個(gè)數(shù)字是23.3%。

· 全年GAAP凈利潤(rùn)11.86億元，相比上一年的25.15億元，直接腰斬。

更令人擔(dān)憂的是第四季度。單季凈收入29.75億元，同比出現(xiàn)下滑；營(yíng)業(yè)層面更是直接虧損3550萬(wàn)元。

當(dāng)然，按GAAP口徑，當(dāng)季還有3390萬(wàn)元的凈利潤(rùn)——但這主要是因?yàn)橐恍┓墙?jīng)營(yíng)性項(xiàng)目的調(diào)節(jié)。真正讓市場(chǎng)敏感的，是同店GMV這個(gè)指標(biāo)。

財(cái)報(bào)顯示，2025年第四季度，霸王茶姬大中華區(qū)的平均單店月GMV降至33.74萬(wàn)元，全年為38.65萬(wàn)元。而第四季度整體的同店GMV增速，是 -25.5% 。

這意味著什么？

意味著問(wèn)題已經(jīng)不是“開(kāi)店速度放慢”那么簡(jiǎn)單了。而是已經(jīng)開(kāi)出來(lái)的老店，單店產(chǎn)出在大幅下滑。加盟商辛辛苦苦守著一家店，結(jié)果發(fā)現(xiàn)流水少了四分之一。

公司自己在新聞稿里也承認(rèn)：第四季度加盟門(mén)店收入下滑，一部分原因是新品推出的時(shí)點(diǎn)和節(jié)奏出了問(wèn)題，另一部分是因?yàn)橹袊?guó)線上外賣(mài)平臺(tái)的補(bǔ)貼競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了變化。

翻譯成人話就是：外賣(mài)平臺(tái)打價(jià)格戰(zhàn)，霸王茶姬被迫卷入；新品沒(méi)跟上節(jié)奏，消費(fèi)者被別的品牌搶走了。

02■

張俊杰的“檢討”：

我們耽誤了半年

在財(cái)報(bào)電話會(huì)上，創(chuàng)始人張俊杰的發(fā)言，可以說(shuō)是相當(dāng)坦誠(chéng)。

他說(shuō)，霸王茶姬已經(jīng)不是一家靠創(chuàng)始人推動(dòng)、靠幾百人沖鋒的企業(yè)了，而是一家擁有3400多人的大型連鎖公司。過(guò)去攻城略地時(shí)期形成的組織慣性，已經(jīng)不足以支撐新階段的精細(xì)化管理要求。

這句話信息量很大。

過(guò)去幾年，霸王茶姬的打法非常“兇猛”：集中資源打造爆款（伯牙絕弦），供應(yīng)鏈高度標(biāo)準(zhǔn)化，加盟模式輕資產(chǎn)擴(kuò)張。這種打法在紅利期非常有效——門(mén)店數(shù)量從幾百家飆到幾千家，GMV翻倍增長(zhǎng)。

但到了2025年，整個(gè)茶飲市場(chǎng)的底層邏輯變了。

一方面，價(jià)格戰(zhàn)打到肉搏。2026年1月，監(jiān)管層已經(jīng)明確要整治外賣(mài)平臺(tái)之間的過(guò)度補(bǔ)貼和價(jià)格戰(zhàn)，說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重程度已經(jīng)引起了上面注意。而在更早之前，星巴克中國(guó)也已經(jīng)在2025年下調(diào)了部分飲品價(jià)格。 另一方面，消費(fèi)者對(duì)上新速度的要求越來(lái)越高。過(guò)去霸王茶姬的優(yōu)勢(shì)是菜單集中、爆款清晰、供應(yīng)鏈效率高。但到了2025年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都在“周周上新”、“月月聯(lián)名”，霸王茶姬的節(jié)奏反而顯得慢了。

張俊杰自己也承認(rèn)：公司在新品上新和營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行上都走了一些彎路，沒(méi)有完全跟上市場(chǎng)變化。

結(jié)果就是，2025年下半年，公司一邊推進(jìn)組織架構(gòu)優(yōu)化和商業(yè)模式切換，一邊戰(zhàn)略性放緩新品推出節(jié)奏。客觀上影響了收入，也讓團(tuán)隊(duì)錯(cuò)過(guò)了對(duì)外部變化的及時(shí)響應(yīng)。

這一耽誤，就是半年。

03■

商業(yè)模式大手術(shù)：

不再只是向加盟商“賣(mài)貨”

如果說(shuō)同店GMV下滑是表層的病征，那么加盟模式的調(diào)整，才是這場(chǎng)手術(shù)的深層次切口。

過(guò)去的霸王茶姬，本質(zhì)上是一家強(qiáng)供應(yīng)鏈的加盟品牌。總部通過(guò)向加盟商賣(mài)原材料、設(shè)備、耗材，以及收取品牌使用費(fèi)來(lái)賺錢(qián)。這是一種非常成熟、也非常賺錢(qián)的模式——只要門(mén)店不斷開(kāi)，總部的收入就穩(wěn)定增長(zhǎng)。

但問(wèn)題在于，這種模式下，總部和加盟商的利益并不完全一致。

當(dāng)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)升級(jí)，加盟商面臨銷(xiāo)售下滑和成本上升的雙重壓力時(shí)，總部如果還只是“賣(mài)貨”，就很難給加盟商提供足夠的緩沖。久而久之，加盟商的生存狀態(tài)惡化，關(guān)店、抱怨、甚至倒戈，都會(huì)反噬品牌。

張俊杰在電話會(huì)上明確表示：原有模式已經(jīng)很難在低谷期提供足夠緩沖。

因此，霸王茶姬決定進(jìn)行一次大手術(shù)——從傳統(tǒng)的供銷(xiāo)關(guān)系，轉(zhuǎn)向基于GMV的品牌抽成合作模式。

這套新模式的核心，是把總部的收入更深地綁定到門(mén)店的實(shí)際表現(xiàn)上。品牌費(fèi)率有所上升，但公司會(huì)通過(guò)更精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)管理折扣率，同時(shí)降低加盟商端的原材料和耗材成本率。

換句話說(shuō)，霸王茶姬不再只是穩(wěn)定地向加盟商“賣(mài)貨”，而是讓自己和門(mén)店利潤(rùn)更緊地捆在一起。只有加盟商賺錢(qián)，公司才真正賺錢(qián)。

對(duì)資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這會(huì)在短期內(nèi)擾動(dòng)收入確認(rèn)的節(jié)奏，但長(zhǎng)期來(lái)看，有助于緩解加盟體系在價(jià)格戰(zhàn)中的脆弱性。

財(cái)報(bào)中的另一個(gè)細(xì)節(jié)也印證了這種轉(zhuǎn)向：到2025年末，公司共有6838家加盟門(mén)店和615家直營(yíng)門(mén)店，而第四季度直營(yíng)門(mén)店收入同比增長(zhǎng)了126.2%。

公司解釋稱，這主要是因?yàn)?strong>國(guó)內(nèi)門(mén)店構(gòu)成發(fā)生轉(zhuǎn)換，同時(shí)國(guó)際市場(chǎng)直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)擴(kuò)張。

這個(gè)信號(hào)很明確：霸王茶姬不再只追求輕資產(chǎn)、高速度的放大，而是在嘗試用更“重”一點(diǎn)的方式，重新掌控門(mén)店質(zhì)量、品牌表達(dá)和海外試驗(yàn)場(chǎng)。

04■

海外：

真正的第二曲線，但需要十年耐心

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)承壓的同時(shí)，霸王茶姬的海外業(yè)務(wù)，倒是交出了一份亮眼的成績(jī)單。

2025年第四季度，霸王茶姬海外GMV為3.719億元，同比增長(zhǎng)84.6%，環(huán)比增長(zhǎng)23.9%。年末海外門(mén)店總數(shù)達(dá)到345家。

管理層在電話會(huì)上特別提到，海外單店GMV表現(xiàn)明顯優(yōu)于國(guó)內(nèi)。2025年，公司進(jìn)入了印尼、美國(guó)、越南和菲律賓四個(gè)新市場(chǎng)，海外版圖已經(jīng)覆蓋七個(gè)國(guó)家。越南首店開(kāi)業(yè)三天，三家門(mén)店的總杯量都超過(guò)2萬(wàn)杯。

2026年，韓國(guó)首店計(jì)劃在第二季度亮相。全年海外凈增門(mén)店目標(biāo)約200家，而國(guó)內(nèi)則計(jì)劃凈增約300家——但前提是優(yōu)先保證現(xiàn)有門(mén)店的健康度。

不過(guò)，張俊杰對(duì)海外業(yè)務(wù)的定位，并不僅僅是一個(gè)增長(zhǎng)的數(shù)字。

他在電話會(huì)上說(shuō)了一句話，值得所有餐飲人深思：

“全球化是必須做的事，但要按10年周期來(lái)看。尤其在美國(guó)市場(chǎng)，公司并不滿足于只在華人區(qū)和大學(xué)城開(kāi)店賺錢(qián)，而是希望像當(dāng)年星巴克進(jìn)入中國(guó)那樣，把喝茶變成一種新的日常生活方式。”

這個(gè)表述帶著強(qiáng)烈的理想主義色彩。它意味著，霸王茶姬的海外擴(kuò)張，不會(huì)只是一個(gè)短期的財(cái)務(wù)動(dòng)作，而更像是一次長(zhǎng)期的品牌輸出實(shí)驗(yàn)。

當(dāng)然，這條路并不好走。星巴克在中國(guó)花了將近20年，才真正把“喝咖啡”變成一種日常。霸王茶姬想讓美國(guó)人在街頭捧一杯“伯牙絕弦”，需要的不只是供應(yīng)鏈和門(mén)店，更是文化滲透的能力。

05■

2026年：

先修復(fù)，再擴(kuò)張，不追求高速增長(zhǎng)

對(duì)于2026年，霸王茶姬的管理層給出了一個(gè)非常“克制”的目標(biāo)。

張俊杰明確表示：2026年不會(huì)單純追求高速增長(zhǎng)，而會(huì)回到高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)周期，優(yōu)先把同店恢復(fù)設(shè)為首要KPI。

管理層預(yù)計(jì)，2026年的收入和利潤(rùn)與2025年大體持平。如果市場(chǎng)份額與利潤(rùn)發(fā)生沖突，公司會(huì)優(yōu)先保障市場(chǎng)份額和門(mén)店健康經(jīng)營(yíng)指數(shù)。

這種表態(tài)，對(duì)一家上市不久的新消費(fèi)公司來(lái)說(shuō)，并不常見(jiàn)。

大部分上市公司面對(duì)資本市場(chǎng)的壓力，都會(huì)傾向于給出一個(gè)“增長(zhǎng)”的故事。但霸王茶姬選擇說(shuō)：我們先修基本盤(pán)，再談重新提速。

這其實(shí)是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的判斷。

因?yàn)榘酝醪杓壳懊媾R的問(wèn)題，不是“開(kāi)不出店”，而是“單店模型承壓”。如果盲目繼續(xù)開(kāi)店，只會(huì)稀釋存量門(mén)店的客流，加速加盟商的虧損，最終引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

所以，2026年的核心任務(wù)是三件事：

修復(fù)同店GMV——通過(guò)產(chǎn)品節(jié)奏調(diào)整、營(yíng)銷(xiāo)精準(zhǔn)化、外賣(mài)平臺(tái)策略優(yōu)化，把老店的流水拉回來(lái)。 修復(fù)加盟體系——通過(guò)新的抽成模式和成本優(yōu)化，讓加盟商重新有錢(qián)賺。 修復(fù)組織效率——把3400人的大公司，從“攻城略地”模式切換到“精細(xì)化管理”模式。

至于海外，繼續(xù)保持節(jié)奏，但不急于求成。

06■

餐飲人的一堂必修課：

快公司如何學(xué)會(huì)慢下來(lái)？

站在2026年的春天，回看霸王茶姬過(guò)去一年的經(jīng)歷，其實(shí)對(duì)每一個(gè)餐飲人都有很強(qiáng)的借鑒意義。

過(guò)去幾年，新茶飲賽道最主流的敘事就是“開(kāi)店、開(kāi)店、開(kāi)店”。品牌們比拼的是誰(shuí)先突破千店、誰(shuí)先萬(wàn)店、誰(shuí)先上市。

但在2025年，這個(gè)邏輯被徹底打破。

價(jià)格戰(zhàn)、消費(fèi)分級(jí)、外賣(mài)平臺(tái)規(guī)則變化、加盟商盈利惡化……一系列因素疊加，讓所有品牌都意識(shí)到：開(kāi)店的速度，不能掩蓋單店的虛弱。

霸王茶姬的“檢討”，其實(shí)是中國(guó)新消費(fèi)品牌集體補(bǔ)課的縮影。

張俊杰2017年創(chuàng)立霸王茶姬，一路狂飆到上市。如今，投資者要看的，已不只是這位創(chuàng)始人能不能繼續(xù)講增長(zhǎng)故事，而是他能不能把一家快公司，真正帶進(jìn)精細(xì)管理的階段。

對(duì)資本市場(chǎng)而言，這已經(jīng)不是一個(gè)單純的開(kāi)店故事，而是一個(gè)修復(fù)故事。

修復(fù)同店GMV，修復(fù)加盟體系，修復(fù)新品節(jié)奏，修復(fù)組織效率。同時(shí)，還要把海外做成下一輪增長(zhǎng)引擎。

2025年對(duì)霸王茶姬來(lái)說(shuō)，是一腳急剎車(chē)。但也可能是一堂必須補(bǔ)上的管理課。

問(wèn)題不再是它還能開(kāi)多少家店，而是它能否證明：在不依賴價(jià)格戰(zhàn)、不透支加盟商的前提下，依然能把一杯中高端現(xiàn)制茶，做成一門(mén)長(zhǎng)期生意。

對(duì)于整個(gè)餐飲行業(yè)，這同樣是一個(gè)值得深思的問(wèn)題：

當(dāng)流量紅利退潮、資本回歸理性、消費(fèi)者變得更加挑剔，你的品牌，還能不能慢下來(lái)，把每一家店、每一杯產(chǎn)品、每一個(gè)加盟商，都踏踏實(shí)實(shí)地做好？

霸王茶姬的2026年，值得所有餐飲人持續(xù)關(guān)注。因?yàn)樗谶M(jìn)行的這場(chǎng)“手術(shù)”，可能會(huì)成為中國(guó)消費(fèi)品牌從“狂飆”走向“長(zhǎng)跑”的一個(gè)經(jīng)典案例。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

合作/投稿/咨詢等，歡迎聯(lián)系小編

電話/微信號(hào)：13392164760