養(yǎng)老行業(yè)固然是當下的“銀發(fā)風口”，但站在最前沿的，卻是這個最難啃又最不討好的高齡失能老人護理市場。

偏偏，就有一個71歲的成都老太，毅然決然地要闖進這片“無人區(qū)”，不僅接管了近萬張“無人伺候”的老人床位，還把業(yè)務做到年收入6億元。

更讓資本市場震驚的是，這位老太太正帶著她一手創(chuàng)立的錦欣康養(yǎng)，沖刺港交所，目標是成為中國首家“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”上市企業(yè)。

如果說想要理解這個故事的始末，就繞不過一個關(guān)鍵人物——范玉蘭。一個生于上世紀50年代的女性，或許從來沒有想過，等到自己71歲時，還能為一個“高齡產(chǎn)業(yè)”忙到腳不沾地。

年過七旬的范玉蘭，是一位外表看似尋常的成都老太太，卻有著不尋常的人生歷程。早年的她，是成都錦江區(qū)婦幼保健院的一名婦產(chǎn)科醫(yī)生，在長達數(shù)十年的職業(yè)生涯中，她迎接了無數(shù)新生命的到來。

當?shù)厝藧塾H切地稱她為“送子觀音”，因為她不僅有醫(yī)者的仁心，更總能以專業(yè)與溫暖的方式安撫準媽媽們的焦慮。

她的目光卻從未局限于新生命與家庭的開始。在醫(yī)院工作的漫長歲月中，她目睹了太多老年人的孤獨和無助。那些看著她長大的孩子都有了新生活，而她接生的第一代新生兒們，也已經(jīng)在逐漸步入老年。

這讓她意識到一個更加廣泛和深刻的社會問題：老去之后，我們要如何體面地活著？

2012年的一個春天，范玉蘭做出了一個讓親朋好友大吃一驚的決定——辭去院長的職務，不去忙著享受晚年生活，而是一心一意撲進了一個在當時幾乎無人關(guān)注的領(lǐng)域：養(yǎng)老服務。

她創(chuàng)辦了第一家錦欣康養(yǎng)中心。這并非一家普通的養(yǎng)老院，而是國內(nèi)少有的“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”型養(yǎng)老設施，她的目標從一開始就鎖定最需要高水平照護的80歲以上、失能和半失能老人。

不得不說，范玉蘭選擇的這條創(chuàng)業(yè)路充滿坎坷。她的友人、同事紛紛勸阻，認為養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)是又苦又累不賺錢的買賣，還說“伺候老人是一件吃力不討好的事情”。

護理失能和認知障礙的老人，不光需要幫著換衣、喂飯、清理大小便，還有可能時不時面臨緊急突發(fā)的生命問題。更棘手的是，老人脾氣暴躁，家屬又總是吹毛求疵，一不小心就要背上“服務不周”的鍋。

但范玉蘭只淡淡地回了一句，這樣的生意確實難做，才更需要有人去做。她講的不只是商業(yè)邏輯，更是一份沉甸甸的責任意識。

為了證明這種模式能行，她幾乎天天呆在養(yǎng)老機構(gòu)巡視，觀察老人的生活細節(jié)，親自參與制定各種照護規(guī)范，有時老人病發(fā)了，她深夜都親自趕到，仿佛回到了當年的在崗醫(yī)生生活。

這里面并沒什么傳奇式的起點。剛開始，錦欣康養(yǎng)也只有一家小小的養(yǎng)老機構(gòu)，床位不多，醫(yī)療設施也相對簡單。如今回憶起那段歲月，范玉蘭的團隊說，她最大的優(yōu)點就是“務實”。

機構(gòu)的每條服務條目，不是靠天馬行空的創(chuàng)意想象出來的，而是她和團隊一點點摸索出來的。

從成都到外地擴張后，這種從實踐中總結(jié)的標準化模式，以及對醫(yī)療和照護的專業(yè)專注，讓錦欣康養(yǎng)后來實現(xiàn)了跨區(qū)域的高入住率和高信任度，形成了一種幾乎無法被簡單復制的競爭壁壘。

如果說大部分養(yǎng)老機構(gòu)還在探索生存模式，錦欣康養(yǎng)早就進入了布局擴張期。以范玉蘭為主導，錦欣康養(yǎng)在全國打出一套“買買買”的組合拳。

考慮到自建一所養(yǎng)老院需要耗費兩三年的時間，而市場對高齡失能老人服務的需求又難以延宕，她選擇用收購的方式切入不同地區(qū)。

2025年，她用2.45億元從復星醫(yī)藥手里買下上海國松養(yǎng)老集團。有人質(zhì)疑這筆交易是否能兌現(xiàn)價值，但收購完成僅四個月后，上海國松的凈利潤率竟然提升了4.1%。更令人瞠目的是，它旗下的一家養(yǎng)護院還被評為入選上海僅有三家五星級名單中之一。

比起傳統(tǒng)機構(gòu)兩三年才能建成一座養(yǎng)老院的效率，這種快速復制的能力簡直是不少同行的夢寐以求。

香港收購案更讓業(yè)界驚嘆。那里公立養(yǎng)老院的等待期長達20個月，錦欣康養(yǎng)敏銳抓住這一痛點，兩年內(nèi)便全資控股了三家安老院舍，這讓錦欣康養(yǎng)在大灣區(qū)立足，并帶來了長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

2026年2月25日，錦欣康養(yǎng)正式向港交所遞交招股書。這是范玉蘭創(chuàng)業(yè)生涯的新里程碑，卻也是一場高風險挑戰(zhàn)。不少人質(zhì)疑，重資產(chǎn)運營會否成為企業(yè)擴展的負擔，長期高額的員工薪資和設備折舊是否拖累盈利。

2025年的財務數(shù)據(jù)顯示，雖然錦欣康養(yǎng)前三季度收入增至5.47億，同比增長22%，但凈利潤僅有2610萬元，同比下降31%。毛利率也出現(xiàn)一個百分點的下滑。有人開始對這家企業(yè)的盈利能力持懷疑態(tài)度，認為難以擺脫養(yǎng)老行業(yè)“增收不增利”的魔咒。

范玉蘭顯然已經(jīng)注意到了這些隱患。近年來，錦欣康養(yǎng)加大了對各類細分服務的探索。她試圖以“機構(gòu)+社區(qū)+居家”三位一體的模式去搶占更多市場機會，同時通過分散服務成本進一步優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)。

養(yǎng)老行業(yè)注定要面對來自市場和政策的雙重壓力。家政平臺和保險系巨頭的涌入，讓分散于不同服務領(lǐng)域的市場份額再次洗牌。

年輕人的消費習慣也在發(fā)生變化，父母一代更傾向于傳統(tǒng)養(yǎng)老院，但子女們似乎更青睞數(shù)字化和可定制的養(yǎng)老方案。還有政府在醫(yī)保支付、床位補貼等方面的政策調(diào)整，都可能直接影響企業(yè)的運營模式。

盡管如此，范玉蘭深信，專業(yè)醫(yī)療和高品質(zhì)服務才是贏得信任的基礎。未來，錦欣康養(yǎng)計劃進一步引入智能化技術(shù)，如遠程家屬探視、智能床位監(jiān)測等，應對可能的競爭。