文 | 金透社 萬捷 版權圖片 | 微攝

2026年3月20日，國家金融監(jiān)督管理總局甘肅監(jiān)管局的一紙批復，宣告了一個時代的終結(jié)，也開啟了一個全新的篇章。甘肅省農(nóng)村信用社聯(lián)合社等66家涉改機構(gòu)因合并而解散，取而代之的，是一家注冊資本高達449.19億元的省級統(tǒng)一法人農(nóng)商銀行——甘肅農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司。從2月獲批籌建到3月17日完成工商注冊登記，再到3月20日正式開業(yè)，全程僅用時約40天，甘肅跑出了本輪農(nóng)信社改革的“甘肅速度”。

這是2026年全國首家掛牌的省級統(tǒng)一法人農(nóng)商銀行。但更值得關注的，不是“首家”的名頭，而是其背后所承載的深層變革：從“聯(lián)合銀行”到“統(tǒng)一法人”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，從分散弱小到整合聚變的制度重構(gòu)，從行政協(xié)調(diào)到資本紐帶的市場化轉(zhuǎn)型。甘肅農(nóng)商銀行的誕生，標志著甘肅地方金融進入了一個全新的時代。

改革轉(zhuǎn)身：從“聯(lián)合銀行”到“統(tǒng)一法人”的戰(zhàn)略抉擇

甘肅農(nóng)信系統(tǒng)的改革，走過了一條從“聯(lián)合銀行”到“統(tǒng)一法人”的探索之路。2023年，甘肅省政府工作報告提出“穩(wěn)妥推進農(nóng)信社改革，組建甘肅農(nóng)商聯(lián)合銀行”，計劃采用多級法人并存的聯(lián)合銀行模式。聯(lián)合銀行模式更注重保持縣域法人的獨立性，保留了兩級法人結(jié)構(gòu)，在減少改革阻力、保持基層服務靈活性方面具有優(yōu)勢。但到了2026年，甘肅省人民政府工作報告明確將“鞏固中小金融機構(gòu)改革化險成果，組建運營甘肅農(nóng)商銀行”列為年度重點工作，改革方向從聯(lián)合銀行切換為省級統(tǒng)一法人模式。

這一轉(zhuǎn)向，是對甘肅省情的深刻回應。改革前的甘肅農(nóng)信系統(tǒng)由83家分散的法人機構(gòu)組成，呈現(xiàn)“多小散弱”的格局，這種分散化在一定程度上制約了其服務區(qū)域經(jīng)濟的整體實力和抗風險能力。統(tǒng)一法人模式通過新設合并或吸收合并的方式，將現(xiàn)有縣級行社整合為單一法人實體，有助于集中區(qū)域金融資源，形成規(guī)模優(yōu)勢，尤其適合化解歷史風險、提升資本實力。2026年3月，甘肅農(nóng)商銀行正式獲批開業(yè)，注冊資本金約449.19億元，成為全國首家以省級統(tǒng)一法人模式組建的農(nóng)商銀行。這是甘肅農(nóng)信系統(tǒng)從“各自為戰(zhàn)”走向“集團作戰(zhàn)”的歷史性跨越。

中國金融網(wǎng)董事長何世紅指出，統(tǒng)一法人模式的選擇，核心目的是通過資本的集中和管理的統(tǒng)一快速提升整體實力，化解局部風險，更好地服務省級戰(zhàn)略。對于甘肅這類區(qū)域發(fā)展不平衡的省份而言，將分散的農(nóng)信資源整合為一家資本近450億元的省級銀行，能夠顯著增強其支持地方重大項目和“三農(nóng)”領域的能力。這一戰(zhàn)略抉擇，為甘肅地方金融發(fā)展錨定了新的航向。

資本筑基：240億專項債注資與股權重構(gòu)

甘肅農(nóng)商銀行的誕生，離不開財政資金與國資力量的雙重賦能。2026年4月7日，甘肅金融控股集團有限公司發(fā)布公告，宣布已完成對甘肅農(nóng)商銀行的240億元注資，注資后持有240億股股份，持股比例達53.43%，成為甘肅農(nóng)商銀行第一大股東和控股股東。這筆資金來源于甘肅省獲得的補充中小銀行資本專項債券，依據(jù)甘肅省人民政府辦公廳出具的《關于調(diào)整426億元補充中小銀行資本專項債券使用對象和用途的實施方案》執(zhí)行。240億元的注資規(guī)模，在全國農(nóng)信改革中并不多見，充分體現(xiàn)了甘肅省委省政府推動金融改革的決心和力度。

甘肅金控集團在公告中明確，本次注資事項系“穩(wěn)妥推進甘肅農(nóng)商銀行改革、加強甘肅省金融力量建設、提高市場競爭力的重大舉措”。甘肅金控集團的控股股東及實際控制人為甘肅省財政廳，這一國資主導的注資安排，不僅為甘肅農(nóng)商銀行提供了堅實的資本基礎，增強了其風險抵御能力和金融服務能力，更通過國有資本的信用背書，提升了市場信心和銀行信譽。

從股權結(jié)構(gòu)看，甘肅農(nóng)商銀行股東構(gòu)成多元，共有327戶法人股東和25101戶自然人股東。其中，法人股東合計認購股本327.94億股，占總股本的73.01%；自然人股東合計認購股本121.24億股，占總股本的26.99%。甘肅金控集團持股240億股、占比53.43%，金川集團股份有限公司持股30億股、占比6.68%，前六大股東均為省內(nèi)龍頭企業(yè)。這一股權結(jié)構(gòu)清晰地顯示出國有資本在本次改革中的主導作用，形成“國資控股、多元參股、全員持股”的股權格局，為銀行的公司治理奠定了堅實基礎。

甘肅金控集團的角色至關重要。它不僅是財務投資者，更應成為戰(zhàn)略推動者。它需要利用自身全牌照金融平臺的資源優(yōu)勢，在資本管理、風險技術、業(yè)務協(xié)同等方面賦能這家新銀行，同時又要嚴格遵守風險隔離的監(jiān)管要求，避免風險的交叉?zhèn)魅尽＿@種“財政資金市場化運作”的模式，是專項債支持中小銀行改革化險的典型案例，體現(xiàn)了從行政撥款向市場化運作的深刻轉(zhuǎn)變。

人事落定：經(jīng)驗豐富的高管團隊

2026年3月24日，甘肅省人民政府發(fā)布人事任免通知：王文永任甘肅農(nóng)商銀行董事；陳金輝任甘肅農(nóng)商銀行行長、董事；齊興篤、邊海河、王小軍、錢磊任甘肅農(nóng)商銀行副行長。王文永同時擔任甘肅省聯(lián)社黨委書記、理事長，以及新組建的甘肅農(nóng)商銀行董事長，由原省聯(lián)社主要領導執(zhí)掌新銀行，確保了改革過渡期的平穩(wěn)銜接和戰(zhàn)略延續(xù)。行長陳金輝原任甘肅省聯(lián)社黨委副書記、主任，其經(jīng)營管理經(jīng)驗和行業(yè)積累為新銀行的平穩(wěn)起步提供了有力保障。

此外，核準董希淼、韓寶、羅勁博為獨立董事，引進外部專家力量參與公司治理。陳金輝同時兼任首席合規(guī)官，將風險合規(guī)工作置于經(jīng)營管理的重要位置。完整的董事會架構(gòu)、經(jīng)驗豐富的高管團隊、外部獨立董事的引入，共同勾勒出甘肅農(nóng)商銀行現(xiàn)代公司治理的基本輪廓。這套人事安排，既體現(xiàn)了改革的延續(xù)性，也彰顯了向現(xiàn)代企業(yè)治理邁進的決心。

整合進行時：第二批25家機構(gòu)吸收合并提上日程

甘肅農(nóng)商銀行首批由66家機構(gòu)新設合并而成，但甘肅全省農(nóng)信機構(gòu)總數(shù)遠不止66家。甘肅農(nóng)信系統(tǒng)原有83家法人機構(gòu)，包括37家農(nóng)村商業(yè)銀行、5家農(nóng)村合作銀行以及41家縣級聯(lián)社。首批合并的66家機構(gòu)約占全省農(nóng)信機構(gòu)總量的三分之二，剩余機構(gòu)將在后續(xù)進一步完成合并。

2026年4月7日，甘肅農(nóng)商銀行發(fā)布通知，擬召開2026年第一次臨時股東會議，審議包括吸收合并25家涉改機構(gòu)在內(nèi)的一系列議案，標志著第二批吸收合并工作正式提上日程。若將首批合并的66家機構(gòu)與第二批25家機構(gòu)相加，總數(shù)恰好為91家——與甘肅農(nóng)商銀行官網(wǎng)上“在甘肅省農(nóng)村信用社聯(lián)合社和90家法人農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村信用合作聯(lián)社、農(nóng)村合作銀行、村鎮(zhèn)銀行基礎上，引進6家省屬國有企業(yè)，以新設合并方式組建”的介紹完全吻合。隨著第二批吸收合并工作的推進，甘肅農(nóng)商銀行作為全省統(tǒng)一法人銀行的整合拼圖將得到極大程度的補全。

這種“分步走”的整合策略，是基于現(xiàn)實情況的審慎考量。各地區(qū)機構(gòu)情況差異較大，分步實施可以針對性地解決具體問題；有利于平穩(wěn)過渡，避免一次性整合可能帶來的運營沖擊；可以積累經(jīng)驗，逐步優(yōu)化整合策略，確保改革過程的穩(wěn)定性和可控性。這種漸進式的整合路徑，既體現(xiàn)了改革的魄力，也展現(xiàn)了務實的智慧。

歷史坐標：全國農(nóng)信改革中的“甘肅樣本”

甘肅農(nóng)商銀行的組建，是近年來全國農(nóng)信社深化改革的組成部分，也是繼浙江、河南、山西、四川、廣西、海南、內(nèi)蒙古、新疆等省份之后，又一家以統(tǒng)一法人模式組建的省級農(nóng)商銀行。目前，全國已有14個省份完成省級農(nóng)商銀行的組建工作，其中7個采用聯(lián)合銀行模式，7個采用統(tǒng)一法人模式。

甘肅模式的核心特征在于“省級統(tǒng)籌、國資主導、一次性改制”。通過省級金控平臺的強力注資和國資的絕對控股，在較短時間內(nèi)完成了全省農(nóng)信系統(tǒng)的整合，實現(xiàn)了從多級法人到單一法人的徹底轉(zhuǎn)變。這種模式在化解歷史風險、提升資本實力方面具有明顯優(yōu)勢，為西部地區(qū)農(nóng)信社改革提供了可資借鑒的經(jīng)驗。蘇商銀行特約研究員武澤偉評價稱，國資注資為甘肅農(nóng)商銀行提供了堅實的資本基礎，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三方面：通過國有資本的信用背書提升市場信心；有利于快速化解農(nóng)信系統(tǒng)長期積累的歷史包袱；國資平臺在資源協(xié)調(diào)和政策執(zhí)行上具有效率優(yōu)勢。

然而，甘肅農(nóng)商銀行的改革之路也面臨嚴峻考驗。將數(shù)十家原有機構(gòu)、數(shù)萬名員工、不同的管理習慣和企業(yè)文化整合進一個統(tǒng)一的省級法人體系，需要一套高度精細化且能兼顧區(qū)域差異的管理方案。如何有效化解存量風險，同時在新一輪信貸投放中把好風險關，對銀行的風險管理體系提出了更高要求。作為由農(nóng)信社改制而來的銀行，其根本宗旨仍在于服務“三農(nóng)”、小微企業(yè)和地方經(jīng)濟，資本實力增強后，如何確保資金投向不脫實向虛，將是衡量本輪改革成功與否的關鍵標尺。

分析與評論：一個新時代的開啟

何世紅指出，甘肅農(nóng)商銀行的成立，不是一次簡單的機構(gòu)合并，而是一場深刻的制度變革。其戰(zhàn)略意義，至少體現(xiàn)在三個層面。

第一，從“分散弱小”到“聚變整合”的規(guī)模躍升。 449.19億元的注冊資本、240億元的專項債注資、覆蓋全省的營業(yè)網(wǎng)絡，使甘肅農(nóng)商銀行一躍成為甘肅地方金融的重要支柱。這種規(guī)模優(yōu)勢，使其具備了服務省級重大戰(zhàn)略、支持重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展的能力，這是分散的縣級法人機構(gòu)難以企及的。

第二，從“行政協(xié)調(diào)”到“資本紐帶”的治理升級。 甘肅金控集團以53.43%的持股比例實現(xiàn)絕對控股，確立了清晰的產(chǎn)權關系和市場化運作預期。這種以資本為紐帶的治理模式，取代了傳統(tǒng)農(nóng)信系統(tǒng)的行政管理關系，為建立現(xiàn)代商業(yè)銀行治理體系奠定了基礎。

第三，從“保生存”到“謀發(fā)展”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 甘肅農(nóng)信改革的出發(fā)點，既有化解風險、守住底線的考量，更有整合資源、謀求發(fā)展的雄心。正如甘肅金控公告所言，這是“穩(wěn)妥推進甘肅農(nóng)商銀行改革、加強甘肅省金融力量建設、提高市場競爭力的重大舉措”。從“保生存”到“謀發(fā)展”，這是質(zhì)的飛躍。

甘肅農(nóng)商銀行行長陳金輝在開業(yè)儀式上表示，銀行將堅持改制不改向、改名不改姓，立足當?shù)亍⑸罡r(nóng)、服務小微、普惠大眾，扎實做好金融“五篇大文章”，推進特色化經(jīng)營、高質(zhì)量發(fā)展。這不是一句口號，而是新銀行的歷史使命。當449億資本金注入甘肅農(nóng)信的肌體，當國資力量與市場機制深度耦合，甘肅地方金融確實迎來了一個全新的時代。這個時代的核心命題是：在規(guī)模躍升的基礎上，如何實現(xiàn)質(zhì)的突破；在資本補充的前提下，如何守住服務“三農(nóng)”的初心；在整合聚變之后，如何保持基層網(wǎng)點的服務活力。

甘肅農(nóng)商銀行的改革之路才剛剛起步，但方向已經(jīng)明確。它正在書寫的，不僅是甘肅農(nóng)信的新篇章，也是中國農(nóng)信改革在西部地區(qū)的生動實踐。這場改革的最終成效，將檢驗一個樸素而深刻的命題：資本整合能否真正轉(zhuǎn)化為服務能力？規(guī)模擴張能否真正帶來質(zhì)效提升？當這些問題的答案逐漸明晰，甘肅農(nóng)商銀行的“新時代”，才能真正實至名歸。