多年來，魅族戰(zhàn)略反復(fù)橫跳，造成渠道商的信心危機，核心“魅友”群體的情感也被嚴重消耗。以Flyme之名的“續(xù)命”之舉，能否打破吉利生態(tài)的內(nèi)循環(huán)？

文｜王雅迪

ID | BMR2004

“廿三載熱愛，以 Flyme 之名新生”，2月27日，魅族科技正式發(fā)布轉(zhuǎn)型公告，并回應(yīng)“破產(chǎn)重組，業(yè)務(wù)停擺，手機退市”等傳聞。據(jù)悉，轉(zhuǎn)型之后的魅族將調(diào)整國內(nèi)手機業(yè)務(wù)的發(fā)展策略，暫停自研硬件新產(chǎn)品的開發(fā)計劃，轉(zhuǎn)而尋求與第三方硬件廠商建立深度合作關(guān)系。

成立23年來，魅族從國產(chǎn)智能手機鼻祖逐步變?yōu)椤癘thers”，經(jīng)歷阿里結(jié)盟到吉利整合，兩次資本加持為何魅族仍未能翻身？對于“小而美”的硬件廠商，魅族的故事給行業(yè)敲響了警鐘。在公告中，魅族將轉(zhuǎn)型歸因于“內(nèi)存價格持續(xù)暴漲”導(dǎo)致新產(chǎn)品商業(yè)化不可為。它成為手機市場壓力驟增的一個縮影，但衰落的根源或許不在外，而在內(nèi)。

此次放棄自研手機，魅族轉(zhuǎn)向以Al驅(qū)動軟件產(chǎn)品為主導(dǎo)的發(fā)展道路，試圖為自己“續(xù)命”。盡管Flyme Auto在2025年上車量突破226萬臺，但本質(zhì)上仍是吉利的內(nèi)循環(huán)，國內(nèi)主流手機廠商均有自研系統(tǒng)或深度定制的安卓UI，有多少廠商愿意開放底層權(quán)限成為魅族的合作伙伴，是它不得不面對的難關(guān)。

01

壓垮魅族的最后一根稻草

在魅族發(fā)布轉(zhuǎn)型公告的前一天，“中國手機行業(yè)將迎來全面漲價”相關(guān)話題登上微博熱搜榜，引發(fā)行業(yè)集體調(diào)價的原因則與存儲漲價密切相關(guān)，這也是魅族此次轉(zhuǎn)型提及的重要原因之一。

實際上，2025年至今的存儲芯片漲價潮并非簡單的周期波動，而是由AI數(shù)據(jù)中心建設(shè)引發(fā)的結(jié)構(gòu)性擠占效應(yīng)。2025年以來，AI算力需求呈現(xiàn)井噴態(tài)勢，為了追求更高利潤，內(nèi)存巨頭們開始將消費級存儲芯片產(chǎn)能大規(guī)模轉(zhuǎn)向AI算力急需的高帶寬內(nèi)存及服務(wù)器端內(nèi)存。

技術(shù)研究與咨詢機構(gòu)Omdia數(shù)據(jù)顯示，2025年魅族手機在中國市場的份額不足1%，其供應(yīng)鏈議價能力與頭部品牌不可同日而語。2025年第四季度DRAM芯片價格同比暴漲75%，導(dǎo)致低端機型存儲成本占比從5%飆升至20%，在2026年魅友新春會上，魅族宣布籌備了一年的魅族22 Air取消上市，因單機虧損而夭折。可見，這不是簡單的成本波動，而是AI時代對中小硬件廠商的結(jié)構(gòu)性清除。

獨立IT、電信分析師付亮向《商學(xué)院》記者指出，受國際環(huán)境和大模型快速發(fā)展的影響，近期內(nèi)存價格確有較大漲幅，但并不足以讓一個手機廠商徹底放棄手機業(yè)務(wù)。魅族砍掉手機業(yè)務(wù)的伏筆，從吉利控股時就已埋下。

作為控股方的吉利，戰(zhàn)略耐心似乎已到達臨界點。2022年吉利收購魅族時，希望通過Flyme Auto補齊車機短板，尋求的是“手機+汽車”的生態(tài)協(xié)同。然而3年過去，從魅族的發(fā)展來看，手機業(yè)務(wù)不僅未能成為汽車銷量的放大器，反而成了一個虧損的黑洞。付亮認為，從實際數(shù)據(jù)看，其手機業(yè)務(wù)長期沒有成果，企業(yè)自然沒有理由繼續(xù)投入，最終下決心砍掉手機業(yè)務(wù)。

02

在戰(zhàn)略搖擺中錯失的10年

2009年2月，魅族迎來了自己的開門紅。魅族M8全國發(fā)售，僅僅兩個月銷量就達到10萬部，不到半年銷售額突破5億元。魅族的首款手機將創(chuàng)始人黃章推向了首任“國產(chǎn)喬布斯”的席位，也讓魅族成了雷軍心中的投資目標。2010年，雷軍在與很多人聊起智能手機行業(yè)的未來時，演示的道具正是魅族M8。

魅族前10年經(jīng)歷過兩次重大決策，連續(xù)踏空，不僅未能守住中低端基本盤，也未能真正站穩(wěn)高端市場。

第一次失策是在2015年左右。彼時“互聯(lián)網(wǎng)+”被首次寫入《政府工作報告》，成為國家層面的重大舉措，中國移動互聯(lián)網(wǎng)在這一年迎來了多項發(fā)展。2014年，中國手機網(wǎng)民規(guī)模達到5.54億人，同時間段其用戶增速是傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)的2倍。

在此背景下，2010年退出公司日常管理的黃章再度出山，并做出了三項改革：擴大產(chǎn)品線加速產(chǎn)品迭代、引入投資、拿出20%的股份啟動公司員工持股計劃。于是，2015年年初，阿里巴巴（以下簡稱“阿里”）宣布投資魅族5.9億美元，這也是魅族第一次引入戰(zhàn)略投資。

彼時，阿里正試圖開拓旗下自主操作系統(tǒng)阿里云YunOS，時任阿里副董事長的蔡崇信曾提到，長期目標是在數(shù)千萬部智能手機中部署阿里YunOS。可見，阿里希望借助魅族推廣YunOS、搶占移動入口，這是其對魅族的核心訴求。

這一年隨著魅族旗下主打高性價比的“魅藍”品牌誕生，魅族一年之內(nèi)發(fā)布10余款新品。然而，后續(xù)隨著規(guī)模逐漸擴大，魅族逐漸推進“去YunOS”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而回歸安卓陣營，導(dǎo)致與阿里的合作最終未能形成生態(tài)合力。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)時評人張書樂向《商學(xué)院》記者表示，魅族想要系統(tǒng)的主控權(quán)，不想成為阿里的外設(shè)而失去靈魂，這是合作上最大的分歧點。此外，魅族的智能硬件生態(tài)和阿里的電商生態(tài)缺少必要的剛需連接點，也是合作走向終結(jié)的關(guān)鍵。

第二次決策失誤則是2017年魅族PRO7雙屏手機的問世，隨著該款手機迎來滑鐵盧，外界普遍認為這是魅族由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點。這款手機在背面加入了一塊副屏，用于顯示時間、通知甚至自拍取景，但當時市場反響并不好。盡管打出差異化設(shè)計，但并沒有擊中彼時消費者的痛點需求，在性能、價格、趨勢、生態(tài)上落后于競爭對手。

怒喵科技創(chuàng)始人、魅族前高級副總裁李楠公開表示：“魅族Pro 7沒啥問題，概念是好概念，老老實實賣80萬，迭代下一款，等小米17出來，大家可以一起收割蘋果三星。當年就是太心急了，非要銷量200萬—300萬，我明確表示不現(xiàn)實不客觀，就去當魅藍總裁了，然后堅信人定勝天的同學(xué)們就把這個產(chǎn)品口碑砸了。”

付亮表示，彼時互聯(lián)網(wǎng)手機興起，魅族為求生存被迫推出子品牌“魅藍”，試圖以性價比突圍。但魅族長期專注小眾市場，其優(yōu)勢并非簡單利用性價比來“破圈”，而在于發(fā)揮其在個性化和性能上的積淀，圍繞核心用戶拓展如“游戲手機”等垂直領(lǐng)域，而非在小米占據(jù)優(yōu)勢的性價比市場中正面硬剛。

2019年，隨著李楠離職，魅族同步砍掉了子品牌魅藍，專注旗艦機型的研發(fā)。

付亮感嘆道，后來小米銷量快速提升后，其他品牌無法與之抗衡，且初期小米不追求高利潤、只走量，直接淘汰了一大批銷量起不來的手機品牌，魅藍便在其中。魅族應(yīng)該去找自己的賽道，比如iQOO在電競領(lǐng)域建立了明顯壁壘。魅族慢慢丟失了壁壘，核心原因是原有用戶年齡越來越大，而其沒有找到吸引新用戶的方法，沒有跟上新用戶的需求。

在行業(yè)馬太效應(yīng)加劇的關(guān)口，魅族選擇了收縮而非鞏固規(guī)模，從此，魅族在規(guī)模與品質(zhì)之間反復(fù)搖擺，定位始終比較模糊。與吉利的合作同樣如此，吉利的核心訴求是車機協(xié)同、為汽車業(yè)務(wù)服務(wù)，而非幫助魅族重振手機業(yè)務(wù)。

李楠曾坦言：“2017 年我就意識到整個手機行業(yè)會沖頂，馬太效應(yīng)會顯現(xiàn)。所以爭取終局船票的唯一辦法就是和阿里做更緊密的綁定。這也是當年我想辦法促成阿里入股的最重要理由。無奈的是，整個魅族的系統(tǒng)部門還是想自己創(chuàng)造收入。”

如果魅族在2015年能像小米那般深度綁定阿里生態(tài)，或者在2022年能像華為那般主導(dǎo)汽車業(yè)務(wù)的話語權(quán)，結(jié)局是否會不同呢？阿里和吉利兩次資本加持未能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略定力，這或許是魅族最大的遺憾。

03

從“硬件制造商”到“軟件服務(wù)商”難關(guān)猶在

10年的戰(zhàn)略搖擺使魅族于2022年加入吉利，不過吉利收購魅族看上的是魅族Flyme Auto車機系統(tǒng)團隊。2024年2月18日，魅族宣布全力“All in AI”，停止傳統(tǒng)智能手機新項目，并開始為期3年的人工智能轉(zhuǎn)型計劃。

彼時，魅族宣布將從三個方面展開“All in AI”戰(zhàn)略：一是打造全新的AI Device，通過產(chǎn)品形態(tài)AI原生設(shè)計、硬件算力AI全局調(diào)用等，為用戶帶來AI產(chǎn)品體驗；二是Flyme系統(tǒng)將重構(gòu)系統(tǒng)及應(yīng)用，讓AI技術(shù)能夠更深入地融入操作系統(tǒng)中；三是將建設(shè)AI新生態(tài)，向眾多國際頂級大模型團隊全面開放魅族AI Device硬件。

從此次魅族轉(zhuǎn)型來看，它的確在邁入“AI+硬件+系統(tǒng)生態(tài)”的發(fā)展方向上，只不過曾錯失機會的魅族，能否通過這次主動適配實現(xiàn)自救仍面臨重重考驗。

付亮表示，魅族內(nèi)部存在一個很大的缺陷——管理層過于老化。企業(yè)需要在原有核心競爭力的基礎(chǔ)上，引入外部的新思維、新模式，以更適應(yīng)新的市場趨勢。不能僅靠“老一輩”打江山，更需通過持續(xù)優(yōu)化隊伍，促進新老員工在思維與訴求上的融合。唯有注入新鮮血液，實現(xiàn)新老融合，方能完成從“守江山”到“拓新局”的跨越。

就在魅族宣布轉(zhuǎn)型的同一周，市場傳出消息，魅族旗下AR眼鏡品牌StarV的AR系統(tǒng)團隊“已整體入職雷鳥創(chuàng)新”。雖然官方回應(yīng)稱AR部門正常運轉(zhuǎn)、無大的團隊調(diào)整，但這暴露了轉(zhuǎn)型期的致命挑戰(zhàn)，從硬件主導(dǎo)轉(zhuǎn)向軟件主導(dǎo)，意味著組織架構(gòu)的徹底重構(gòu)。

原本以硬件工程師為核心的研發(fā)體系，需要全面轉(zhuǎn)向以AI算法、系統(tǒng)交互為核心的軟件團隊。更棘手的是，留下的員工面臨“身份撕裂”，需要從“做手機的人”變成“做系統(tǒng)的人”，這種落差和沖突的轉(zhuǎn)型適應(yīng)，可能比業(yè)務(wù)調(diào)整本身更難消化。

重塑自身之余，魅族還面臨一個殘酷的現(xiàn)實，除了吉利，有多少廠商愿意拋出橄欖枝？華為有自研系統(tǒng)鴻蒙，而小米、OPPO、vivo、榮耀等基于安卓深度定制UI，如小米HyperOS、OPPO 的ColorOS、vivo的OriginOS、榮耀MagicOS等，在這種情況下，它們向曾經(jīng)的競爭對手開放底層權(quán)限的可能性，需要打個問號。

如此看來，魅族能爭取的合作伙伴可能仍是吉利系內(nèi)部品牌（如極氪、領(lǐng)克等）或一些出海的小眾品牌。根據(jù)魅族轉(zhuǎn)型公告，F(xiàn)lyme Auto在2025年已突破226萬臺上車量，成為國內(nèi)第一的智能座艙系統(tǒng)，2026年年內(nèi)與吉利合作目標300萬臺合作上車量。

付亮認為，吉利入股后，魅族已經(jīng)成為一家新公司，其定位面臨兩個選擇：一是成為吉利的系統(tǒng)研發(fā)中心，或者吉利軟件生態(tài)的發(fā)動機；二是做獨立的系統(tǒng)服務(wù)商，把軟件產(chǎn)品賣給外部企業(yè)。這兩個方向的競爭對手完全不同，若兼顧難度很大。目前行業(yè)內(nèi)能同時兼顧的企業(yè)寥寥無幾，華為算是一個。最難的還是如何樹立自身的品牌，如何吸引外部客戶。

在他看來，魅族完全可以先在吉利體系內(nèi)做深做透，因為汽車行業(yè)的軟硬件融合、新技術(shù)應(yīng)用一直在不斷擴張，汽車產(chǎn)品正朝著軟件化發(fā)展，吉利在這些方面的需求會持續(xù)增加。未來魅族甚至可能進一步成為吉利的汽車智能化研究院，這是可選的方向，吉利是年產(chǎn)量極大的車企，能為魅族提供持續(xù)的需求和發(fā)展空間。

04

給中小硬件廠商敲響一記警鐘

作為“小而美”的硬件廠商，魅族的故事給行業(yè)敲響了警鐘，尤其對于中小廠商而言，在AI重構(gòu)供應(yīng)鏈的時代，供應(yīng)鏈話語權(quán)已成為生死線。當頭部廠商憑借規(guī)模優(yōu)勢提前12—24個月鎖定供應(yīng)、對沖成本時，中小廠商只能被動承受價格波動，陷入“成本上漲→產(chǎn)品失去競爭力→銷量下滑→采購話語權(quán)進一步削弱”的死亡螺旋。

對于中小廠商而言，或是如傳音那樣在海外市場找到規(guī)模化的增量空間，或是及早轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式，而不是在紅海中與巨頭正面硬剛。

張書樂認為，中國的智能硬件已經(jīng)走過了組裝機時代，也基本走過了深度定制階段，僅僅靠性價比或花哨的功能噱頭，無法號召用戶打開錢袋子。中小硬件廠商或許無力在AI上獨樹一幟，那么就要在硬件組裝上加入自己的工匠靈魂，“小而美”的路線依然可以走，但要獨有的美，而不是包裝出來的美。

魅族兩次AI轉(zhuǎn)型本質(zhì)上也是對“重資產(chǎn)硬件”的徹底放手，但AI也不是萬能護身符，如何把AI轉(zhuǎn)化為用戶體驗與商業(yè)價值是關(guān)鍵。或許對于中小廠商而言，真正的生存之道不是盲目跟風(fēng)“All in”，而是找到適合自己的AI落地場景。魅族此次聚焦Flyme系統(tǒng)、押注車機生態(tài)、保留AI眼鏡作為探索，本質(zhì)上是一種減法戰(zhàn)略，聚焦自身在交互設(shè)計、系統(tǒng)體驗上的積累。

值得一提的是，魅族轉(zhuǎn)型的道路并非首創(chuàng)，華為鴻蒙、小米澎湃都在做類似的事情，但華為和小米有龐大的硬件基座作為護城河，而魅族只能以輕資產(chǎn)的方式切入，硬件的價值正在被軟件和生態(tài)重新定義。

付亮認為，魅族案例的核心啟示是所有企業(yè)都要找準自己的定位，快速建立起自身的服務(wù)鏈條，找到一兩個靠譜的核心客戶，這對中小硬件廠商來說尤為重要。國內(nèi)很多企業(yè)正是靠華為、蘋果這樣的頭部企業(yè)，實現(xiàn)了規(guī)模的快速增長。而從軟件角度來看，當前市場受AI沖擊變得非常復(fù)雜，但也催生了很多細分的市場空間，關(guān)鍵是要提前布局，打通軟件、硬件、服務(wù)之間的鏈接，就有可能在細分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。

這些年來，魅族戰(zhàn)略反復(fù)橫跳，已造成渠道商的信心危機，核心“魅友”群體的情感也被嚴重消耗。當一個品牌失去了硬件陣地，情懷能被消耗多久？它所謂的“靈魂”能否真正“附體”？2026年年底，F(xiàn)lyme Auto能否實現(xiàn)300萬臺上車量目標，這是一條并不好走的路。