拼多多的同行們，一個(gè)在大力搞AI，一個(gè)在搭建極致的物流體系，跟它們相比，拼多多似乎一直專注于賣貨，從做國內(nèi)電商，到做境外平臺(tái)Temu，沒有做太多橫向的業(yè)務(wù)擴(kuò)展。

2023年至2025年，拼多多業(yè)績呈現(xiàn)從高速爆發(fā)到穩(wěn)健轉(zhuǎn)型的清晰脈絡(luò)，核心財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)亮眼，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。

2023年，拼多多迎來爆發(fā)式增長，全年?duì)I收達(dá)2476.39億元，歸母凈利潤600.27億元，同比同步增長90%；2024年，公司營收攀升至3938.36億元，歸母凈利潤1124.35億元，Temu的貢獻(xiàn)逐步凸顯。到了2025年，拼多多全年?duì)I收4318.5億元，但凈利潤出現(xiàn)下滑。

從最初的業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長到公司進(jìn)入成熟階段后，增速稍微放慢下來，是一個(gè)企業(yè)必經(jīng)的階段。在此過程中，拼多多也從粗放式增長進(jìn)入了高質(zhì)量發(fā)展的階段，期間研發(fā)投入持續(xù)加碼，業(yè)務(wù)向深度交易基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)轉(zhuǎn)型。

最近，拼多多向外界透露新動(dòng)態(tài)：計(jì)劃在上海成立“新拼姆”專項(xiàng)公司，首期現(xiàn)金投入150億元，三年累計(jì)投資規(guī)模達(dá)1000億元。通過整合拼多多與Temu供應(yīng)鏈資源，發(fā)力品牌自營，面向全球布局自有品牌業(yè)務(wù)。做平臺(tái)商收傭金不好嗎，為何還要親自下場？

當(dāng)年自營為何折戟

事實(shí)上，早在2021年，中國電商行業(yè)紛爭漸漸激烈之時(shí)，以及公司創(chuàng)始人黃崢卸任、陳磊接棒的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，拼多多于國內(nèi)主站悄然啟動(dòng)自營業(yè)務(wù)試水。

從體量上來說，彼時(shí)的拼多多已經(jīng)坐上國內(nèi)電商第二把交椅，截至2021年底，拼多多年活躍買家數(shù)為8.69億。但平臺(tái)里第三方商家供給的同質(zhì)化低價(jià)商品難以滿足品質(zhì)消費(fèi)需求。

于是，拼多多一邊嘗試靠自營補(bǔ)上手機(jī)、電腦等數(shù)碼3C類品牌貨的缺口；另一邊想提高單個(gè)用戶的消費(fèi)價(jià)值，緩解業(yè)務(wù)增長放緩的壓力。

不過，這場以補(bǔ)充品類、提升客單價(jià)為初衷的布局，并沒有打出什么名堂。

當(dāng)時(shí)失敗的原因可以歸結(jié)為兩點(diǎn)。

第一，拼多多從輕資產(chǎn)模式向重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的困難。畢竟拼多多的核心優(yōu)勢(shì)，一直是社交裂變和低價(jià)引流，而非庫存管控、物流履約這類重資產(chǎn)運(yùn)營能力。

第二，有觀點(diǎn)認(rèn)為，2021年的電商環(huán)境也不支持拼多多自營突圍：阿里與京東的自營體系已成熟，供應(yīng)鏈與物流壁壘難以短期突破；監(jiān)管趨嚴(yán)背景下，社區(qū)團(tuán)購等重資產(chǎn)模式備受爭議，進(jìn)一步壓縮了拼多多的試錯(cuò)空間。

拼多多借“新拼姆”向混合業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型

既然做自營業(yè)務(wù)不可行，后面，拼多多還是專注于賣貨吧。

第一，拼多多做了個(gè)跨境電商Temu，開辟第二增長曲線；

第二，拼多多加大百億農(nóng)研投入，升級(jí)供應(yīng)鏈、助推國貨品牌化，并通過千億扶持計(jì)劃減免商家費(fèi)用、賦能產(chǎn)業(yè)帶。

第三，拼多多以多多買菜為抓手，深耕社區(qū)團(tuán)購與農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，進(jìn)一步鞏固下沉市場領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

目前基本上，拼多多形成了“國內(nèi)主站+多多買菜+Temu”三大業(yè)務(wù)矩陣。

過去一年，拼多多在做的基本都是花錢的事兒。

一是商家扶持，大幅降低商家經(jīng)營成本，提供流量補(bǔ)貼，優(yōu)化平臺(tái)生態(tài)；二是供應(yīng)鏈建設(shè)，加大對(duì)物流基礎(chǔ)設(shè)施、農(nóng)產(chǎn)品上行體系和制造業(yè)品牌化的投入；三是技術(shù)研發(fā)，研發(fā)費(fèi)用同比增長顯著，用于提升算法效率和支撐全球業(yè)務(wù)架構(gòu)。

這么做的目的也是為了重倉中國供應(yīng)鏈。

不久前在財(cái)報(bào)會(huì)議上，拼多多聯(lián)席董事長兼聯(lián)席CEO趙佳臻強(qiáng)調(diào)，2026年是新起點(diǎn)，未來三年將聚焦中國供應(yīng)鏈的高質(zhì)量與品牌化發(fā)展，再造一個(gè)拼多多，“新拼姆”是會(huì)重點(diǎn)發(fā)力的。

大致做法上，拼多多是整合“拼多多+Temu”的供應(yīng)鏈資源，重點(diǎn)面向全球市場，系統(tǒng)性自營并孵化面向不同市場、不同品類的品牌。這也意味著拼多多正從單一平臺(tái)模式，向“平臺(tái)+自營”并行的混合業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。

結(jié)語

至于具體該怎么做，接下來就看拼多多如何執(zhí)行了！

畢竟，拼多多并不想做個(gè)單純的交易撮合者。做自有品牌確實(shí)可以進(jìn)一步增強(qiáng)其不可替代性和價(jià)值感。

比如，拼多多通過打通并掌控全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，不再局限于傭金與廣告收入，通過自營品牌可以獲取品牌溢價(jià)，提升整體盈利水平。也可以跟其他平臺(tái)做出差異化，增強(qiáng)用戶粘性。

風(fēng)險(xiǎn)也顯而易見。這很考驗(yàn)拼多多的組織能力。畢竟自營品牌不僅需要掌握產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、品牌營銷等一系列能力。

更重要的是，在此過程中如何平衡商業(yè)利益。既然拼多多“既當(dāng)裁判又當(dāng)選手”，在流量分配、資源傾斜上，雙方肯定充斥著沖突，如何平衡這種沖突，以及拼多多本身如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，值得期待。

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