從 DQ 到鮮芋仙，CFB 能做餐飲界的“安踏”嗎？

鮮芋仙會成為下一個被改造成功的品牌嗎？

一個是曾深陷虧損，如今卻在華坐擁 1800 多家門店、營收利潤雙增長的冰淇淋巨頭 DQ；另一個是曾統治商場甜品區、如今卻在新茶飲夾擊下步履蹣跚的中式甜品“老大哥”鮮芋仙。

4 月 7 日，這場跨品類的“聯姻”正式官宣：CFB 集團宣布入資鮮芋仙，成為其最大及控股股東，全面接手鮮芋仙的品牌經營與管理。

CFB 集團表示，未來將聯合旗下核心品牌 DQ，在甜品賽道形成協同，深化“大享樂”品類布局，進一步提升 CFB 集團 的市場份額。據胖鯨進一步了解，鮮芋仙全新風格門店將在 4 月底正式亮相，屆時也將同步推出一系列品牌煥新動作。

圖說/鮮芋仙“芋球芋圓芋泥厚奶”，圖源/MeetFresh 鮮芋仙微博

對 CFB 集團來說，2026 年是一個豐收之年，旗下品牌 DQ 迎來了全面增長——門店數量突破 1800 家，全年單店銷售額同比、品牌營收及利潤均實現了雙位數的增長。

將一個業績下滑的“過氣品牌”，打造成了國內冰淇淋連鎖賽道毫無疑問的第一品牌，CFB 集團用了十年的時間。類似的逆襲故事，也發生在其執掌的棒約翰身上。

站在當下的節點，CFB 集團對鮮芋仙這樣一家已退出一線競爭的品牌出手，不免讓人聯想到另一家熱衷于“抄底”的集團——安踏。似乎跟安踏一樣，CFB 也展現出了一種強悍的品牌“翻新”能力。

但問題在于，一個餐飲一個鞋服，一個靠溢價一個靠運營效率，CFB 能否順利打造餐飲界“安踏模式”的范本？最重要的是，鮮芋仙會成為下一個被改造成功的品牌嗎？

解構 DQ 方法論，CFB 將如何改造鮮芋仙？

要預測鮮芋仙的未來，必須讀懂 DQ 的過去。

2016 年，CFB 集團正式接手 DQ 在中國黃河以南地區的品牌業務，這一區域的門店數量占到了 DQ 在華門店的絕大多數，直接代表了品牌的主要市場形象。

圖說/DQ 在國內門店分布及數量，圖源/窄門餐眼

CFB 對 DQ 的改造路徑，清晰地呈現了其品牌運作的核心特點。

在今年 1 月 的媒體溝通會上，CFB 集團 CEO 許惟掄分享了大量心得，“對于零售和餐飲來說，真正最重要、最健康的指標，其實是單店的同比增長率”。

在許惟掄看來，健康的單店增長，才是一個品牌的生命線。這跟零售行業中大量存在的“唯規模主義”似乎有些不同。

2025 年，DQ 全年單店銷售額同比、品牌營收及利潤均實現了雙位數的增長，且這一增長態勢已連續保持了八年。

然而，把時間撥回到許惟掄剛接手 DQ 的 2016 年，擺在他面前的是一份截然相反的成績單：DQ 的單店銷售額已連續三年雙位數下滑。

關于 DQ 業績下滑的原因，媒體已有諸多分析，產品線單一、門店老化、創新乏力等等。但胖鯨認為，最核心的問題還是品牌對消費趨勢的洞察和響應嚴重滯后，導致 DQ 在消費者決策序列中不再具備優先級。

因為擠壓 DQ 份額的，并非其他乳企，而是彼時強勢崛起中的新茶飲品牌。喜茶、奈雪的茶等品牌以更高頻的消費節奏和更強社交的消費場景，迅速蠶食了原本屬于甜品的需求空間。

在新茶飲以“月甚至周”為單位迭代產品的競爭維度面前，DQ 賴以成名的大單品“暴風雪”顯得單薄又陳舊。

圖說/DQ 暴風雪，圖源/小紅書@不想上班

因此，CFB 改造 DQ 的第一刀就切向了“菜單”。

在許惟掄的主導下，DQ 迅速開啟了產品線的系統性擴充，以提升新品驅動的能力。

“我們一年橫跨暴風雪、創意冰品、抖音專供冰品、大中小蛋糕、漢堡、定制蛋糕店等品類，推出的新品至少有 150 款。”他進一步闡釋道：“新品占當年營業額的60%……只有這樣，才能維持如此快速的上新節奏，不被市場淘汰，推動單店同比不斷增長。”

圖說/抖音團購 DQ 門店豐富的 SKU，圖源/抖音團購

這些新品的推出并不是毫無邏輯的。從抓住社交媒體熱點的迪拜巧克力風味冰淇淋，到《瘋狂動物城 2》上映期間的“邦邦硬暴風雪”系列，DQ 團隊展現出了對流行文化的敏銳嗅覺和快速落地的執行力。

圖說/DQ 對消費熱點即時響應，圖源/DQ 冰淇淋小紅書

比如，在產品之外，DQ 傾向于借勢熱門 IP，將其勢能轉化為品牌熱度，通過與 Chiikawa、小馬寶莉、三麗鷗等 IP 的高頻聯名，系統性地推進品牌年輕化改造，確保在年輕消費群體中的持續存在感。

而隱藏在這一高頻、高效的產品、營銷迭代體系背后的，是 CFB 對 DQ 在數字化層面的深度改造。這套數字化系統貫穿供應鏈管理、門店運營與全渠道銷售，覆蓋了從后端到前端的每一個環節。

例如，每一場聯名活動的主題陳列、限定產品制作、周邊物料分發，都必須在遍布全國的 1800 多家門店中得到統一、快速、精準的執行——沒有堅實的數字化運營底座，這一切幾乎不可能實現。

其直接結果是，DQ 在維持較低管理費用的同時，實現了行業領先的人效與坪效比。這正是 DQ “健康盈利導向”的根基。

圖說/DQ 與三麗鷗聯名，圖源/小紅書

可以看到，CFB 的優勢大致可以歸納為兩點：一是通過數字化能力與社交趨勢捕捉，實現門店與供應鏈效率的提升；二是通過高頻產品創新與品牌聯名，持續維持品牌的新鮮感。

但這一方法論并非對所有品牌都適用，它往往建立在已有一定規模基礎與品牌認知度之上，而非從零開始打造一個全新品牌。

餐飲界“安踏”勝算幾何？

在與財經作者吳曉波的一次對話中，安踏集團董事局主席丁世忠曾表達過一個觀點：“以當前中國公司的品牌運營能力，在 30 年內做出一個始祖鳥，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛力增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”

彼時，安踏剛剛以 371 億人民幣的對價完成了對 Amer Sports 的全資收購，將始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等一批國際頂級戶外品牌收入囊中。此后數年，安踏通過精準的品牌定位重塑和渠道運作，將這些“叫好不叫座”的專業品牌推向中國消費市場。

圖說/安踏集團旗下品牌矩陣，圖源/安踏集團官網

盡管從當下的視角回看，丁世忠的論調未必能框定全部中國品牌，但它通過實踐清晰揭示了“安踏模式”的優勢，在品牌價值被低估時精準抄底，再以高效的品牌運營能力為杠桿完成價值重塑。

回看 CFB 收購鮮芋仙，其出發點與安踏如出一轍。CFB 看中的，正是鮮芋仙極其深厚的品牌資產。

通過消費者調研，CFB 發現鮮芋仙在中美市場均擁有極高的認知度和穩定的受眾基礎。在甜品界，鮮芋仙幾乎就是“芋圓”這一細分品類的代名詞。

但鮮芋仙的劣勢也很明顯，產品缺乏新鮮感，消費頻次走低；門店多位于商場核心鋪位，以大店模式運營，坪效不占優勢；加之品牌表達的老化，使得產品創新與消費體驗嚴重滯后于時代節奏。

圖說/木薯大火后，鮮芋仙也開始宣傳，圖源/MeetFresh鮮芋仙微博

而這恰恰落在 CFB 最為擅長的能力區間。CFB 如此概括自身優勢：“總部與門店營運方面具備成熟的數智化管理體系，在外送平臺與抖音等渠道通過總部統一管理的模式展現了清晰且驗證成功的經營實效，更有源自消費者洞察且高效的產品創新能力。”

鮮芋仙有品牌資產和人群基礎，CFB 有運營能力和創新體系，二者的結合，至少在紙面上構成了一次完美的能力互補。

從賽道紅利看，這筆交易也踩在一個相對有利的時間點。

經歷新茶飲的多年沖擊后，消費者對“現煮、手工、有溫度”的傳統糖水品類，正在重新產生興趣。一方面，以麥記牛奶公司等為代表的品牌加速擴張，持續教育市場；另一方面，新茶飲品牌也在反向滲透這一品類，例如古茗推出的“桃膠木薯燉奶”等產品，進一步培養了消費者的認知與習慣。

窄門餐眼數據顯示，2025年廣義甜品品類新開門店超 6 萬家，企業存量突破 20 萬家，賽道熱度呈現回升趨勢。

對于已經在 DQ 身上驗證過“甜品享樂”邏輯的 CFB 而言，此時入局中式甜品，一方面是對“大享樂”品類的戰略補位，覆蓋更廣消費場景與時段，另一方面也是對賽道復蘇紅利的提前卡位。此外，鮮芋仙已有的國際化布局，也為其提供了潛在的第二增長曲線。

然而，有“安踏模式”的珠玉在前，CFB 就能順利復刻嗎？

表面上看，CFB 與安踏確實遵循著相似路徑，即通過收購實現品牌矩陣的快速擴張。

更巧合的是，雙方背后都出現了同一家私募資本的身影——方源資本。作為 CFB 的控股股東，方源資本同樣深度參與了安踏對 Amer Sports 的世紀收購。

只不過，資本的同源不代表路徑的趨同。

安踏更擅長的是通過品牌重新定位、提升溢價能力，實現消費人群的向上突破；而 CFB 的旗下品牌的增長更多依賴于單店模型優化、品類延伸以及門店網絡擴張。

這也導致了DQ 與鮮芋仙同屬休閑甜品賽道，不可避免會存在消費客群的重疊。對于CFB而言，收購鮮芋仙后的首先要做的是完成品牌的有效區隔。否則，兩個品牌在“大享樂”品類下的協同效果將大打折扣。

兩者的另一個關鍵區隔在于，冰淇淋品類與中式甜點之間的品類差異。

冰淇淋賽道是個標準化程度相當高的品類，從原料配比到溫度，每一個步驟都可以被量化，天然適配連鎖化與規模化擴張；相比之下，中式甜點在備料階段需要的時間更長，種類更多，對門店操作能力的要求更高。

與此同時，中式甜點的消費場景也存在明顯限制，它很難滿足消費者逛商場時“邊走邊吃”的需求。這也是為什么鮮芋仙長期采用商場大店模式，以提供相對完整的用餐體驗。

因此，要從根本上提升效率，胖鯨推測，鮮芋仙未來可能會在商業模型上做出調整。例如，增加外賣與自提的占比，增加輕量化的街邊門店，將部分用餐場景向即時消費場景轉移。

但這一轉變也會帶來全新的挑戰。如果門店規模縮小，出餐節奏加快，高峰時段訂單增加，則意味著加盟商需要在人力與設備升級上投入更多資金，以維持出品的效率與穩定性。

總的來看，這場改造并不是靠簡單的買下來、復制就可以完成；包括安踏模式也好，都需要運營方因地、因品制宜，才能達到煥新品牌的目的。

結語

縱觀近兩年的餐飲賽道，大型集團通過并購完成資源整合已經成為常態。星巴克將中國業務的部分股權出售給博裕投資，CPE 源峰拿下漢堡王中國的控股權，大鉦資本收購藍瓶咖啡......并購案例在茶飲、咖啡、甜品等不同細分賽道密集涌現。

種種跡象表明，餐飲品牌單打獨斗的時代正在落幕。資本開始將目光從新品牌們，轉向那些分散的、品牌“老化”但資產尚存的連鎖品牌，并將它們重新整合進一個更具規模效應和運營效率的平臺。

因此，如果有了 DQ 和鮮芋仙打底，未來有可能 CFB 集團 將在餐飲賽道上捕獲更多“過氣品牌”。

當然這一切的前提是，鮮芋仙能夠順利成為第二個 DQ。

總編輯：范懌

本期作者：Hanna Zhou