被收購后的路怎么走？

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第62篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者｜廖紫雯

編輯｜莫小琳

圖片來自｜品牌官方、網(wǎng)絡(luò)

你有沒有在商場逛累了，拐進一家鮮芋仙，點一碗芋圓四號，坐著慢慢吃完再走的經(jīng)歷？而今，這家曾陪伴你度過無數(shù)個下午茶時刻的老牌糖水店，被賣了。

近日，DQ在華操盤手CFB集團入資鮮芋仙成為最大及控股股東，接手經(jīng)營與管理。該集團由方源資本控股，旗下還擁有棒約翰在華業(yè)務(wù)等，目前約1850家門店，收購后總店數(shù)將增至約2500家。CFB CEO許惟掄透露，計劃讓CFB成為大中華區(qū)大甜品賽道的領(lǐng)先品牌。

但翻開鮮芋仙的門店賬本，事情沒那么樂觀。門店規(guī)模較巔峰期縮水、新茶飲跨界擠壓——這家老品牌為何在這個節(jié)點被資本看中？CFB能否改變鮮芋仙的困局？

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門店萎縮、單店承壓：

鮮芋仙跌落的核心，不止于產(chǎn)品老化

據(jù)窄門餐眼4月數(shù)據(jù)，鮮芋仙目前在中國大陸及港澳臺僅剩598家門店，較2019年高峰期的800家縮水超兩成，香港市場從19家關(guān)到6家。江浙滬區(qū)域及一線城市仍是主力陣地。

選址策略上，鮮芋仙商場店占比超8成。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)，在全國27城5萬平米以上代表性購物中心中，鮮芋仙主要進駐區(qū)域商圈及成熟商圈，占比分別為71.07%及92.42%，中檔項目占比70.98%。

這類選址曾是鮮芋仙巔峰期的核心優(yōu)勢，如今卻成了最大的經(jīng)營枷鎖。高租金、高裝修投入的固定成本，20-30元的客單價，再疊加糖水品類天然的低翻臺率，直接給單店盈利能力帶來了致命壓力。加之人工、食材成本的持續(xù)上漲，品牌及加盟商的經(jīng)營困境也已凸顯。

鮮芋仙的困境，還在于品牌核心場景定位失效以及產(chǎn)品迭代節(jié)奏落后、臺式糖水心智紅利耗盡。

鮮芋仙在巔峰期的核心價值，填補了商場休閑 “第三空間” 的剛需空白 —— 是消費者逛累了必須找個地方坐下來歇腳消費的優(yōu)選。但當(dāng)下，新茶飲品牌、咖啡品牌幾乎都配備了休閑座位區(qū)域，以及商場內(nèi)新興的擼貓館、潮玩店等各類輕體驗業(yè)態(tài)，徹底分流了消費者的休閑時間，其功能被完全替代。

產(chǎn)品端來看，鮮芋仙的經(jīng)典產(chǎn)品“芋圓四號”雖深入人心，但多年來并未形成有力的爆品矩陣，產(chǎn)品迭代節(jié)奏明顯落后于每月上新的新茶飲品牌，也落后于趙記傳承、麥記牛奶等快速推陳出新的新銳糖水品牌。

此外，8 成以上商場店的布局，錨定的是 “到店堂食” 的消費邏輯，但當(dāng)下糖水消費的主流渠道正向外賣轉(zhuǎn)變，而鮮芋仙的核心產(chǎn)品（芋圓、燒仙草等）外賣適配性極差。品牌產(chǎn)品也仍聚焦 “休閑下午茶” 的單一場景中，未能向全時段場景延伸，天然陷入低頻經(jīng)營困境。

凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳向《品牌數(shù)讀》指出，鮮芋仙品牌產(chǎn)品與加盟體系老化，核心產(chǎn)品依然是芋圓、仙草等“古早”系列，缺乏新意；此外，鮮芋仙一直堅持中高端定價，在追求質(zhì)價比的市場中競爭力被削弱，加上加盟體系松散”，難以有效管理和賦能加盟商。

從時間線看，選擇在此時出售，對雙方或許都是合適節(jié)點：2020年至2022年，線下門店因客觀原因受到重創(chuàng)，大量加盟商經(jīng)營困難；2023年至2024年，新茶飲價格戰(zhàn)將客單價打到10元以下，鮮芋仙曾經(jīng)的性價比優(yōu)勢被削弱；2025年，資本開始關(guān)注“有品牌但經(jīng)營疲弱”的標(biāo)的，此時接盤的成本相對可控。

CFB集團CEO許惟掄曾將冰淇淋、甜品、蛋糕烘焙、茶飲、咖啡定義為“大享樂”品類，消費頻次依次遞增，核心特征是提供情緒價值而非飽腹功能。這或許解釋了CFB為何看中鮮芋仙——品牌資產(chǎn)仍在，只是需要重新激活。

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新茶飲集體殺入糖水：

高頻打低頻，“順便買”沖擊“獨立門店”

鮮芋仙門店波動的另一面，糖水行業(yè)整體仍在增長。企查查數(shù)據(jù)顯示，2025年廣義甜品品類新開門店超6萬家，總數(shù)突破16.5萬家，全國甜品相關(guān)企業(yè)存量突破20萬家。

趙記傳承用十年時間做到650家門店，麥記牛奶2025年一年開出600多家，目前總數(shù)已超1000家。喜茶、茶百道、茶顏悅色等新茶飲品牌也接連跨界推出糖水產(chǎn)品。

從投入來看，新茶飲做糖水的成本相對可控。二者所涉及的鮮奶、水果、芋圓等原料重合度較高，更關(guān)鍵的是渠道優(yōu)勢，新茶飲門店本身就是高流量入口，賣糖水屬于“順便銷售”。

如茶顏悅色旗下的“酥山糖水鋪”以店中店形態(tài)已覆蓋多家門店，而鮮芋仙需要消費者“專門進店吃一碗”，坪效壓力或面臨較大差距，即“高頻打低頻”——新茶飲用較高頻率的奶茶消費帶動較低頻率的糖水消費，而鮮芋仙這類獨立門店只能被動承受客流被分流的現(xiàn)實。

除卻消費頻次與場景限制之外，林岳指出，該賽道的另一大結(jié)構(gòu)性痛點在于，糖水的標(biāo)準(zhǔn)化與供應(yīng)鏈建設(shè)滯后，許多糖水產(chǎn)品的制作仍依賴手工現(xiàn)煮，導(dǎo)致品控不穩(wěn)定、出餐速度慢。總體來講，中式糖水的市場分散，品牌化程度低，至今未誕生真正的全國性頭部玩家，正說明了其商業(yè)模式的天花板。

但我們更需要看清的是，中式糖水的核心壁壘，從來不是標(biāo)準(zhǔn)化，而是地域文化心智的破圈與重構(gòu)。新茶飲跨界做糖水，只能做標(biāo)準(zhǔn)化、無操作門檻的預(yù)制品，永遠復(fù)制不了獨立糖水店的手工壁壘與文化心智。

同賽道中，趙記傳承用姜撞奶、雙皮奶等差異化產(chǎn)品（其姜撞奶制作技藝已被列入江門市非物質(zhì)文化遺產(chǎn)）打破了“糖水不出兩廣”的地域限制，把廣式糖水 “藥食同源、非遺技藝” 的地域心智，成功翻譯成了消費者可感知的 “輕養(yǎng)生解決方案”，讓消費者愿意 “專門去吃”。麥記牛奶的快速擴張，也依托了 “水牛奶” 這一地域特色品類的心智滲透。

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CFB能否改變鮮芋仙的困局？

CFB集團收購鮮芋仙，官方表述是“強強聯(lián)合”，具體包括在甜品市場擴充布局，以及在消費者洞察、原物料采購、供應(yīng)鏈整合、數(shù)智化系統(tǒng)、營運管理、代理商及加盟商合作、物業(yè)及地域展店等方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。此外，CFB還可讓現(xiàn)有加盟商多經(jīng)營一個品牌，實現(xiàn)多品牌協(xié)同。

邏輯清晰且務(wù)實，并非意在“拯救”這個老品牌，而是補全CFB “大享樂品類” 的抗周期組合，以及對新茶飲降維打擊的反向防御。

CFB官網(wǎng)品牌矩陣

從資本角度看，鮮芋仙品牌老化、門店規(guī)模較巔峰期收縮，此時接盤成本相對可控。CFB或許并不需要鮮芋仙恢復(fù)往日800家門店的規(guī)模，只需維持其基本運營，并通過協(xié)同效應(yīng)提升整體資產(chǎn)價值。

CFB現(xiàn)有矩陣中，DQ冰淇淋是強季節(jié)性品類，夏旺冬淡的特征明顯，棒約翰主打正餐場景，而鮮芋仙的中式糖水，可實現(xiàn) “冬做熱養(yǎng)糖水、夏做冰品甜品”，完美填補季節(jié)缺口；同時覆蓋下午茶、夜宵休閑場景，與DQ的沖動消費、棒約翰的正餐消費形成全時段客流互補，完成對西式甜品、中式糖水、西式簡餐三大享樂賽道的全覆蓋。

CFB的收購能否改變鮮芋仙的困局，取決于后續(xù)整合的具體動作。

其一是借助供應(yīng)鏈和加盟商網(wǎng)絡(luò)讓鮮芋仙重獲增長。其二是能否完成鮮芋仙的心智重構(gòu)。在中式養(yǎng)生、本土文化成為消費主流的當(dāng)下，鮮芋仙需要重新找到自己的品牌定位，要么完成 “中式輕養(yǎng)生糖水” 的心智轉(zhuǎn)型，要么守住臺式糖水的差異化定位，做出新的時代表達。

目前雖尚無定論，但品牌動作已經(jīng)展開：據(jù)悉，鮮芋仙全新風(fēng)格門店或?qū)⒃?月底正式亮相，系列品牌煥新動作也將同步推出。

糖水賽道的機會仍在，只不過不是每一家糖水獨立門店都能輕松分到一杯羹了。鮮芋仙被收購，折射出甜品獨立門店在新茶飲“順便消費”擠壓下的生存壓力。

未來的甜品消費場景中，像茶顏悅色“酥山糖水鋪”那樣的店中店形態(tài)可能會越來越多，但趙記傳承和麥記牛奶的擴張也證明：獨立門店仍有空間，只是門檻在提高。對CFB來說，這是一筆意在協(xié)同效應(yīng)的收購；對鮮芋仙而言，被收購后的路怎么走，仍有待觀察。

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