石頭科技亞太區銷售負責人李平：10天賣280億韓元，石頭做了什么

在智能清潔這個全球公認的、由中國品牌主導的“卷王”賽道里，石頭科技正成為一個獨特的觀察樣本。

作為一個誕生于國內的純“國貨品牌”，石頭科技2025年海外收入占比首次突破50%，全球出貨量登頂榜首，從國貨出海進化為“全球化品牌”。我們不禁想問：石頭科技是如何悄無聲息地一步步在海外成長起來的？它成功的路徑，是否可被復制？

更令人好奇的是，在那些“硬骨頭”市場，石頭如何啃下來的？在韓國，其高端掃地機市場份額超過70%，甚至能在10天內創造280億韓元的銷售紀錄。在東南亞、中東，增長曲線一路向上。這背后，恐怕難以用一句“中國供應鏈優勢”可以概括。

于是，我們與石頭科技的亞太銷售負責人李平聊了聊。作為深耕出海業務的核心區域管理者，他親歷了石頭從“產品出海”到“品牌出海”的全過程。我們想知道，當“海外收入過半”這個里程碑達成，內部如何看待這份成績單？在一個個具體的海外戰場，從精準切入韓國電視購物，到深度合作日本山田電機，再到因地制宜運營東南亞，石頭究竟做對了哪些決定？

這不止是觀察一個公司的全球化歷程，更是試圖理解，當中國制造走向中國品牌，支撐其穿越市場周期、贏得全球用戶信任的，究竟是哪些不變的東西。以下是這場對話的實錄。

石頭科技的基本盤在哪？

REBOUND：石頭科技2025年海外收入占比首次突破50%，去年也是出貨量的榜首。從內部看，這個數字對團隊意味著什么？

李平：我們從18年開始出海，現在已經是第8年了。8年的本地化拓展，讓海外收入突破50%成為一個水到渠成的結果。你提到的IDC數據也顯示，25年我們掃地機的銷量和銷額已經是全球第一。在美國、德國、韓國、土耳其等核心國家也都是第一。這意味著石頭從一個產品出海的公司，已經變成了一個全球化品牌。

許多打著“生活方式”旗號的空間，提供的是一種即時的、消費主義的幻想。消費者通過一次打卡或瀏覽，就仿佛“擁有”了某種生活。但品牌與客人，其實都處在一個需要慢慢探索生活本質的周期里。

REBOUND：所以現在石頭的基本盤重心要轉到國際市場么，還是在國內？

李平：不是重心轉移的問題。國內清潔品類更新非常快，我們把技術功能在國內這個最卷的市場打磨到極致，拿到海外才有真正的優勢。所以，國內是創新和技術的引擎，海外是深度經營的另一個引擎。這是雙引擎驅動，不是二選一。

REBOUND：明白。石頭出海路徑大概先從歐美開始，再到亞太。現在東南亞和中東增長領先。這個路徑的制定邏輯是什么？有什么衡量標準？

李平：邏輯其實就是跟著當地經濟發展的節奏走。歐美經濟水平高，對智能產品的接受度自然就高，所以早期從歐美開始。像越南、土耳其、中東這些新市場，是隨著它們本地經濟發展，消費者需求才上來的。我們評估一個新市場，核心是看兩點：市場潛力，以及我們落地效率的契合度。既要看到未被滿足的痛點，也要考量渠道建設和商業轉化的效率。只有需求和我們的效率“同頻”了，才能長期耕耘。

REBOUND：之前的東南亞市場對智能掃地機器人需求不夠高，現在是看到了潛力。

李平：對，這跟國內早期很像。比如14年或17、18年的時候，國內接受度也不高。但19年左右市場開始爆發，尤其掃地機和洗地機，接受度越來越高。

REBOUND：那東南亞市場的客單價比歐美低很多，怎么保證利潤？

李平：對，客單價確實偏低，跟著當地經濟水平走。但它的成本也低，比如運營成本、人力、線下渠道費用、推廣點位都比歐美低。所以整體利潤不見得比歐美差。

在韓國“爆單”的秘訣？

REBOUND：石頭目前有沒有在利潤或運營上特別突出的市場？

李平：韓國市場就比較典型。韓國高端機需求高，所以我們的整體利潤會稍微優于其他地方。

圖說/石頭科技在韓國，圖源/受訪者提供

REBOUND：韓國市場價格賣得高，接受度也高。石頭科技掃地機韓國市場市占率超 50%，在韓國10天就有280億韓元的銷量。這個成績是怎么做到的？做對了那些事？

李平：我們從18年就進入韓國了。而且韓國也有自己的本土品牌，我們打開市場最關鍵還是靠技術。在同等價位下，我們的產品功能和使用體驗優于本土品牌，這讓消費者迅速接受。同時，我們在本地做了差異化的渠道和精細化運營。比如在電視購物渠道，我們的掃地機占有率非常高。

REBOUND：你們是第一個在韓國做電視購物的掃地機器人品牌？這個渠道是怎么發掘的？

李平：掃地機器人我們是第一個。因為我們一直做本地化運營，依靠一線的本地團隊。我們對海外團隊的要求也是本地化語言加本地經驗。加上和本地代理商、渠道客戶磨合很久，所以在市場開拓和維護中，我們第一時間發現電視購物這個渠道很適合，特別是針對45歲以上的高凈值人群。他們很適合我們這種客單價高、功能性強、需要強演示的產品。

REBOUND：為什么是電視購物，而不是更直觀的網絡直播？是他們直播購物還不發達嗎？

李平：對，韓國目前直播購物不發達。但是電視購物在社會信譽度很高，民眾接受度還是非常高的。而且韓國電視購物更規范化，沒那么浮夸。他們要求很嚴格，我們上產品后，講的任何功能、參數都要嚴格證明，要求非常高。

REBOUND：那這對國內品牌打開韓國市場借鑒意義大嗎？所有品類都適用嗎？還是只適客單價比較高的？

李平：電視購物成本其實蠻高的，因為客群聚焦。它需要真正的“好物”，是功能性好、能通過演示抓住消費者真實需求的產品。像我們這種清潔類、電器類的科技產品比較合適。

REBOUND：除了抓對了渠道，你們在韓國的價格上有優勢嗎？

李平：在韓國，我們的高端機占了超70%的市場。相對本土品牌，價格有一定優勢，但主要還是靠產品功能和使用體驗。

REBOUND：韓國消費者品牌忠誠度高嗎？對海外品牌會有顧慮嗎？

李平：韓國消費者品牌忠誠度挺高，但不是非得選本土品牌，他們選的是這個賽道里最好的品牌。

REBOUND：你們在韓國具體的訂單來源是？有什么促銷方式么？

李平：韓國70%的市場份額在線上，包括電視購物。但我們還做了一些差異化渠道，比如高端家居的植入合作，也就是前裝市場。用戶在裝修時，在智能家居配套中植入我們上下水的掃地機器人，可以整體嵌入柜子，這是一整套方案。這部分是高凈值增量。還有電視購物，用于擴大圈層和強轉化。另外，對老用戶我們采取以舊換新的方案，讓他們用最小成本換到最新產品。

REBOUND：在營銷上投入精力多嗎？大家是不是都差不多，也是在各個平臺找KOL、拆機博主推廣？

李平：營銷上，我們更多是宣傳產品的技術優勢。在本地渠道，比如Ins、TikTok這些，跟國內很像。另外我們還做了一些短劇植入。

REBOUND：短劇是什么內容？成果怎么樣？

李平：我們做了一系列生活短劇，軟性植入產品。因為韓國消費者非常重視家庭衛生，家里有很多清潔用品，所以在生活劇里出現清潔場景不違和。這系列短劇在YouTube上挺火的。

REBOUND：有帶來實際銷量轉化嗎？

李平：流量很高。直接轉化數據不好說，但作為第一品牌，只要有足夠流量和熱度，對轉化和品牌提升就有很大作用。

REBOUND：韓國算是現在石頭區在亞太地區的是第一戰略要地嗎？

李平：沒有哪個市場是絕對的第一要地，我們現在做全球化，目標就是全球覆蓋。

在東南亞，找對渠道很關鍵

REBOUND：在其他國家，比如日本或東南亞，有什么不同策略？

李平：

日本側重于線下市場，消費者購買渠道偏傳統，品牌忠誠度高。我們主要和線下渠道深度綁定，擴大線下覆蓋率。

REBOUND：怎么打入線下市場？聽說日本流程比較慢，還需要訂單冊子。

李平：我們深度綁定了最大的零售渠道之一——山田電機（Yamada Denki），通過它迅速鋪開。掃地機是他們的主推。手冊只是一方面，日本零售市場海報也很多。現在，我們在山田所有門店都有獨立展區。

REBOUND：在海外和國際品牌競爭，差異化策略是什么？

李平：和國際品牌比，我們不覺得弱勢，從產品技術上看反而更有優勢。

REBOUND：東南亞不同國家策略不同，組織架構和決策權限怎么組建？

李平：我們都是本地化運營。在亞太區域，主要通過國家層面的代理商模式。我們品牌方的人負責管理的標準化、流程化，本地代理商負責銷售落地和執行。比如越南，線下門店非常多，是區域獨立的經銷分銷商門店。新加坡、泰國線上份額高。每個國家都不一樣，所以更多是本地化運營。

REBOUND：代理商負責具體執行。團隊架構上，本地和國內人員比例大概多少？

李平其實比較平均。我們根據國家來，像土耳其、俄羅斯這些地方，本地人更多，因為文化差異和語言問題。

REBOUND：這么多國家的團隊，怎么確保團隊對產品理念、價值觀有統一標準？

李平：我們會有系統的培訓，整個團隊首先要形成共識：始終以用戶為中心，先看用戶價值，再看功能參數，去解決用戶的真實需求。做產品、營銷、服務時，這是共同遵守的標準。無論在哪個市場，都要求團隊先理解產品為用戶解決了什么，帶來什么體驗，價值觀要統一。

REBOUND：在您觀察中，不同國家是有沒有比較反預期的市場？

李平：許多打著“生活方式”旗號的空間，提供的是一種即時的、消費主義的幻想。消費者通過一次打卡或瀏覽，就仿佛“擁有”了某種生活。但品牌與客人，其實都處在一個需要慢慢探索生活本質的周期里。

REBOUND：從早年歐美，到現在東南亞和中東，會有降維打擊的感覺嗎？

李平：也沒有。每個國家文化、消費理念不同，都是從0到1的過程。我們的產品有足夠競爭力，加上通過歐美和國內積累的大量用戶數據和分析，進入新市場前會有充足準備。

REBOUND：比如哪些0到1的準備？

李平：比如參考之前操作過的相似市場，避免走過的彎路。在產品選擇上，東南亞比較潮濕，就更注重烘干和全鏈路除菌功能。韓國市場就需要做高端機，產品和渠道布局可以參考之前的經驗。

REBOUND：你們之前走過什么彎路嗎？

李平：亞太市場是高速增長的市場，我覺得還算順利。

在海外適度“內卷”是好事

REBOUND：亞太這邊國內競品很多，像科沃斯、追覓。你們的護城河是什么？為什么能坐穩榜首？

李平：首先，我們出海早，在消費者和市場感知上接受度比較高。其次，技術創新是我們的基石，產品迭代速度快。我們把尖端技術轉化為用戶可感知的體驗，持續打造能解決用戶痛點、創造真實需求的產品。所以在產品和用戶接受度上，我們比其他品牌更有優勢。

REBOUND：對海外消費者的了解來源于哪里？

李平：包括本地客服的數據、用戶反饋，官媒、社媒和消費者的直接互動，還有定期的市場調研。

REBOUND：您覺得亞太智能清潔市場現在到什么程度了？飽和還是快速發展期？

李平：目前還是高增長時期。尤其從去年開始的洗地機產品，在海外的增長速度已經高于掃地機了。

REBOUND：新品類的爆發還有很多可能。

李平：對，洗地機的邏輯一樣，在國內接受度高了，海外市場也會有同樣需求。

REBOUND：新品怎么快速打開市場，建立品牌認知？

李平：洗地機方面，我們掃地機在本地已經有很好的知名度。掃地機解決無人時的清潔問題，洗地機更多解決衛生間、浴室、廚房等特殊場景的問題。通過場景化營銷，能迅速打開消費者認知。邏輯和國內一樣。

REBOUND：在海外面對的競品也主要來自國內。怎么看待和競品的關系？海外競爭比國內健康嗎？

李平：適度競爭是好事。中國品牌在海外的競爭，會倒逼大家不斷提升產品技術迭代、用戶服務和本地化建設。良性的、合理的競爭，對整個中國品牌在海外的發展是比較好的。

大家一起做市場教育，提升份額。長期看，還是要專注于產品真正解決用戶痛點，提升產品實力。第二是渠道布局。最重要的是和用戶的交互，真正了解本地用戶需要什么產品。

REBOUND：海外存在價格戰嗎？

李平：價格方面我覺得還好。海外消費者更關注產品功能。

REBOUND：我看到今年石頭發布了輪足掃地機器人和割草機器人。新品現在發展進度怎么樣？有什么新策略？

李平：割草機目前正陸續在各個市場上市。輪足機器人更多是針對高端、有樓梯需求的客戶。但從全球市場看，還要看消費者對這個產品的需求有多強。

REBOUND：還在市場測試階段？

李平：對，要看市場反饋。

一個好的海外銷售，要有技術“翻譯”能力和算賬能力

REBOUND：目前石頭已經在部分國家市占率第一了，接下來還有什么提升策略？重點發力哪些國家或區域？

李平：策略上還是希望穩定增長。通過產品升級和用戶交互體驗，在優勢市場保持優勢地位。在相對非優勢的市場，通過產品或渠道布局，迅速改善市場地位。

REBOUND：最后一個問題，作為亞太銷售負責人，您覺得出海公司需要一個好的海外銷售嗎？海外銷售需要哪些能力？

李平：海外銷售最基本的能力是技術的“翻譯”能力和算賬能力。因為文化差異，需要把產品的技術核心、功能，精準“翻譯”成當地人能理解的生活場景。海外銷售不只是一個銷售，更是一個操盤手，要關注渠道成本和轉化效率，像一個國家或地區的經營者。在團隊管理上，因為涉及外籍員工，要尊重差異，以結果為導向，給團隊賦能，而不是簡單管控，這是是體系和效率的結合。

REBOUND：管理多文化、多國家的銷售團隊，您的方針是什么？以KPI為導向，還是不同國家不同策略？

李平：不同國家不同策略。東南亞和中國比較像，中國的方式行得通。但在其他國家，可能要以本地化為主，過程比結果更重要，看過程對不對。

REBOUND：現在有些出海企業認為，用中國驗證成功的方式或以結果為導向管理海外團隊是行得通的，去全世界把我們的勤勞、努力和KPI貫徹到底。

李平：哈哈是的，但是在和本地渠道、消費者打交道時，還是要尊重本地文化和用戶習慣，都要結合一些。

采訪后記

石頭的故事，聽起來似乎沒什么“秘籍”。它的邏輯異常樸素，甚至有點“笨”：先在國內這個最卷的考場里，把產品這門功課做到極致。然后，帶著這份歷練好的功夫，去到全球一個個不同的“主場”。

在韓國，他們不是用流量轟炸，而是發掘了本地的電視購物頻道，一板一眼地證明產品的每個功能。在日本，他們接受線下市場的慢節奏，用幾年時間，和最大的渠道商成為深度綁定的伙伴。沒有“降維打擊”的傲慢，每進入一個新市場，都像是第一次學走路，尊重那里的規則和習慣。

這讓我覺得，石頭出海的成績，或許正來源于這種不太張揚的特質：對海外市場的敬畏，以及因地制宜的本地化運營。它最終贏得信任的方式，不是靠喧囂的口號，而是靠一種安靜的、確鑿的產品力，和足夠的耐心。

在這個追求速成的時代，這種“結硬寨，打呆仗”的扎實，反而成了最獨特也最穩固的競爭力。全球化這條路，沒有閃電戰，只有持久戰。8年的出海路，石頭似乎找到了自己的呼吸節奏。

本期編輯：Jolene Chen