出品丨樹懶編輯部

圖片丨企業(yè)官網(wǎng)&樹懶研究

在今天，所有面臨增長瓶頸的中國企業(yè)，家得寶都是一個(gè)絕佳的樣本，它有著比數(shù)據(jù)更重要的參考價(jià)值，這一切都源自于家得寶Pro專業(yè)服務(wù)客戶已經(jīng)超越零售客戶收入，并發(fā)展為銷售占比的第一項(xiàng)。

2025財(cái)年，家得寶銷售額增長3.2%達(dá)到1647億美元，凈利潤142億美元。

全球門店（美國、加拿大、墨西哥）2359家。

*這是第11篇關(guān)于家得寶（Home Depot）的深度稿件。

如果你讀過《閱讀42封來自家得寶的股東信》，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，家得寶所有戰(zhàn)略的起點(diǎn)，都在門店的過道里。

家得寶設(shè)定高管在入職前需要在門店實(shí)習(xí)幾個(gè)月（無論職別），入職后要定期去門店檢查運(yùn)營情況，傾聽來自門店員工和顧客的意見和建議。比如產(chǎn)品類型的擴(kuò)充，EXPO設(shè)計(jì)中心、廚衛(wèi)設(shè)計(jì)Type-V等新店態(tài)開業(yè)，工具租賃中心的建設(shè)等都來自客戶需求所衍生出來的經(jīng)營創(chuàng)新。

我們會(huì)認(rèn)為國別不同，家得寶通過DIY文化流行所打造的商業(yè)帝國在中國行不通。而從歷史來看，家得寶的客戶大多是通過自己來培養(yǎng)的，因?yàn)椴⒎侨巳硕寄蹹IY。美國顧客需要的不是一個(gè)性價(jià)比高的水龍頭，而是“我能裝好這個(gè)水龍頭”的信心。

中國很多建材商店里，也會(huì)有一個(gè)對(duì)產(chǎn)品了如指掌的銷售員，這是來自品牌方的考核，而讓一個(gè)產(chǎn)品完整落地，還需要額外增加“工人”的角色。在很多家居零售企業(yè)眼中，“服務(wù)”更多是被簡化成了送貨上門和免費(fèi)安裝，而家得寶會(huì)對(duì)每一位員工進(jìn)行綜合性項(xiàng)目培訓(xùn)，了解所有產(chǎn)品以及操作指導(dǎo)，甚至是收銀員和分揀員，都會(huì)進(jìn)行特別的培訓(xùn)，讓顧客與之打交道更高效。

1979-1994年，是家得寶早期成長階段，也是其最純粹的時(shí)期——員工至上。門店對(duì)員工的培訓(xùn)計(jì)劃，以及對(duì)每家新門店的分散決策權(quán)。

因?yàn)榈赜虿煌业脤毭考议T店都有“決策”權(quán)利，無需總部審批，就可以為顧客的需求增加定制性的產(chǎn)品和服務(wù)。這聽起來像常識(shí)，但在連鎖零售的工業(yè)化邏輯里，這是反效率的。

大多數(shù)企業(yè)追求的是標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、總部集權(quán)，家得寶追求的卻是讓每一個(gè)門店成為獨(dú)立戰(zhàn)斗單元。

對(duì)于家得寶來說，商業(yè)世界里最稀缺的品質(zhì)不是聰明，而是耐心。

員工培訓(xùn)是一項(xiàng)具有持久效果和長期回報(bào)的投資，除了讓顧客了解專業(yè)服務(wù)的能力，還有機(jī)會(huì)讓員工成為新門店合伙人、商店經(jīng)理甚至部門總裁。所以盡管在1995-2006年規(guī)模擴(kuò)張時(shí)期，家得寶以每年144家新開速度增長至2000多家店時(shí)，每一家新開的門店，家得寶都已經(jīng)準(zhǔn)備好了可隨時(shí)上崗的員工。

當(dāng)然，在過去房地產(chǎn)的黃金時(shí)期，瘋狂的擴(kuò)張也出現(xiàn)在每一個(gè)中國家居品牌的戰(zhàn)略里，中國土地上拔地而起數(shù)千家專賣店和經(jīng)銷門店。但有意思的是，中國家居門店之間都會(huì)互相協(xié)議經(jīng)營范圍，而家得寶早期偏偏選擇在舊門店旁開新店。

自相蠶食，這是一種既瘋狂又深思熟慮的做法。將新門店開在客流量大的商店旁邊，緩解老店銷售壓力，以此不斷鞏固現(xiàn)有市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，雖然這種做法會(huì)影響舊門店可比銷售額，但長期來看是為了更好的增加客戶滿意度。

家得寶第一任首席執(zhí)行官Bernie Marcus在1985年提出有序增長（Maintain orderly growth），為增長而增長永遠(yuǎn)不會(huì)成為家得寶的目標(biāo)，每年以25%的速度實(shí)現(xiàn)門店有序增長，讓家得寶有足夠時(shí)間來準(zhǔn)備新門店的人員、培訓(xùn)，確保萬無一失。

比起開店速度，家得寶在這一時(shí)期還做了大量的超出“零售”邊界的嘗試，定位高端公寓和都市白領(lǐng)的EXPO設(shè)計(jì)中心，面向農(nóng)場主的Crossroads店態(tài)，五金門店Villager‘s Hardware等等。

以及家得寶走出全球化旅程，加拿大、智利、阿根廷、波多黎各聯(lián)邦。

家得寶如今的核心增長引擎——PRO & MRO業(yè)務(wù)，也在這一時(shí)期就埋下了種子。1996年收購Maintenance Warhouse(Pro客戶倉庫)，1997年開始為北美Pro專業(yè)客戶提供專業(yè)設(shè)備租賃和產(chǎn)品供應(yīng)目錄，三年時(shí)間在40%門店里設(shè)置工具租賃中心，使得2000年P(guān)ro客戶貢獻(xiàn)占比30%。

家得寶快速布局Pro業(yè)務(wù)，通過對(duì)21家專業(yè)承包商的收購，組建HD Supply，2006年HDS銷售額達(dá)到121億美元。當(dāng)然，如果事件發(fā)展如計(jì)劃那樣順利，家得寶業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變興許會(huì)提前十年完成。

2007年的次貸危機(jī)，家得寶主動(dòng)出售HD Supply換取現(xiàn)金回購股票，緊接著中國市場的失敗，大量新業(yè)態(tài)門店關(guān)停，銷售額首次下滑……如果故事到這里結(jié)束，Pro業(yè)務(wù)只會(huì)成為家得寶眾多失敗實(shí)驗(yàn)中的一個(gè)。

2007-2014這八年，是家得寶歷史最關(guān)鍵，也是低谷的時(shí)期。家得寶刀刃向內(nèi)，砍掉了幾乎所有超出“零售”邊界的實(shí)驗(yàn)——關(guān)閉了所有34家EXPO設(shè)計(jì)中心，5家Yardbirds商店，11家景觀供應(yīng)店和2家家得寶地板商店等等。

而在陰霾之下，家得寶卻淡定的做了兩件決定命運(yùn)的事，當(dāng)然新任首席運(yùn)營官Frank Blake（任職：2007-2021）功不可沒。

供應(yīng)鏈革命。2007年之前，家得寶的供應(yīng)鏈模式是“供應(yīng)商直送門店”——60%的貨物由供應(yīng)商直接配送到店。這意味著店內(nèi)銷售助理每天要花60%以上的時(shí)間去預(yù)定和管理存貨，新任CEO Frank Blake提出新的分銷網(wǎng)絡(luò)技術(shù)體系RDC（快速部署中心），核心邏輯是：將供應(yīng)商產(chǎn)品集中到區(qū)域配送中心，由家得寶統(tǒng)一分揀、調(diào)配、運(yùn)輸。

2007年試點(diǎn)，2009年建成19家RDC，覆蓋100%的美國門店。到2013年底，家得寶自有供應(yīng)鏈配送比例從60%飆升到95%，物流成本大幅下降。

與此同時(shí)，家得寶還在2007年明確提出建立專有品牌體系，擴(kuò)大自有品牌和獨(dú)家品牌產(chǎn)品范圍，這也意味著家得寶擁有更強(qiáng)議價(jià)權(quán)和更低產(chǎn)品成本。

O2O基礎(chǔ)設(shè)施搭建。2025財(cái)年家得寶在線銷售占比15.9%，約262億美元。2011年推出BOPIS（在線購買、門店提貨），在線銷售占比1.8%；2014年推出BODFS（在線購買、門店配送），約50%的美國在線訂單通過門店完成交易、退貨或配送。

2025財(cái)年，家得寶在線銷售額占比15.9%，約262億美元。

這八年的意義讓家得寶從規(guī)模擴(kuò)張到能力質(zhì)變，這為后來發(fā)展的一切奠定基礎(chǔ)。

2015年，家得寶以16.25億美元收購MRO分銷商Interline，重新入場專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。2017年宣布110億美元的“One Home Depot”戰(zhàn)略，全面押注Pro。2020年，它花了78億美元，把十三年前賣掉的HD Supply又買了回來。2024年，182.5億美元收購SRS，Pro業(yè)務(wù)收入超過零售，徹底站穩(wěn)專業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

所以從1996到2024，家得寶將第二曲線發(fā)展成為第一業(yè)務(wù)，花了二十九年。同樣，以賣書起家的亞馬遜，2006年推出云服務(wù)AWS，2020年貢獻(xiàn)59%營業(yè)利潤，用了十四年。它們所表達(dá)出來的是，企業(yè)轉(zhuǎn)型不是一場戰(zhàn)略會(huì)，宣布一個(gè)新方向就算完成，而是在核心能力基礎(chǔ)上，耐心的、有節(jié)奏的長出新能力。它穿越周期、抗住短期業(yè)績壓力，甚至接受外界的嘲諷。

很多企業(yè)難以支撐到轉(zhuǎn)型后的回甘，習(xí)慣在一兩年看不到結(jié)果換方向，或清退團(tuán)隊(duì)，家得寶則用29年的時(shí)間證明，真正的戰(zhàn)略定力，是知道什么時(shí)候該進(jìn)攻，什么時(shí)候該蟄伏。

從2009-2020年，家得寶每年新增門店數(shù)量為4-6家，2021年開始增長21家，2023年提出五年新開80家門店，這是家得寶自信的號(hào)角。依托于SRS和GMS兩家重量級(jí)的收購，家得寶將美國家居零售目標(biāo)市場的5000億美元，抬升到近萬億。

2017年，在“One Home Depot”戰(zhàn)略下，家得寶財(cái)報(bào)對(duì)業(yè)務(wù)介紹有了首次修改，從原本的“售賣各式各樣的建筑材料……”變?yōu)椤拔覀優(yōu)榭蛻籼峁└鞣N各樣的建筑材料……設(shè)施維護(hù)、維修和運(yùn)營，包括家居裝修安裝服務(wù)以及工具設(shè)備的租賃”。

從售賣到提供服務(wù)，企業(yè)的價(jià)值主張就此發(fā)生轉(zhuǎn)變。而更重要的是，這種升級(jí)無法被簡單模仿，這是十幾年來供應(yīng)鏈建設(shè)、數(shù)千家門店毛細(xì)血管式覆蓋，以及對(duì)專業(yè)客戶需求的深刻理解，最后是愿意培養(yǎng)人才的長遠(yuǎn)視野。

對(duì)于今天焦慮于增長的中國企業(yè)，家得寶的故事沒有提供捷徑，“只有滿足客戶的需求，我們才能繁榮發(fā)展。”——這句寫于1986年的股東信，四十年后依然成立。