作為大疆的創始人，汪滔極少出現在公眾場合，十年前的一次參訪，他說：世界蠢的不可思議！

也因為這句話，汪滔被貼上“傲慢”“偏執”“不可一世”等標簽

消失十年后，他最新參加了一期專訪節目。

46歲的汪滔補上了那句被反復引用的狂言的后半句：我也是！

三個字，橫跨了十年……

這或許是他對二十年創業歷程最凝練的總結：問題不只在世界，也在自己。

他說，創業二十年，對自己最滿意的，不是做出一家世界級公司，而是學會了反思。

軟殼蟹的蛻變

對于那句引發無數討論的“狂言”，汪滔現在的解釋是：那是年輕時的夸張表達，也被斷章取義了。

如果讓他重新表達，他會說：世界可以好很多，我也還能好很多。

他用一個生動的比喻來描述自己的狀態：像軟殼蟹，還沒脫殼完成。

這十年之所以極少公開露面，就是因為一直在“蛻變”，最近才不知不覺“脫殼”了，開始長起來。

這種蛻變的核心，是他對兩件事的重新認識：

第一，天才的局限。
創業初期，汪滔篤信“我創造、我產生”的內在驅動力就是一切。

但隨著實踐深入，他逐漸意識到：那個”我“字，其實是毒藥。

他曾耗費大量時間試圖摸索大疆獨有的管理方法，最終卻發現，外界早已存在大量成熟、系統、可借鑒的管理范式；

那些曾被他視為“獨特”的創意，閉門推演時覺得驚艷非凡，一旦走出公司、放眼行業，才真正體會到：這世界上沒什么新鮮事，更多是吸收、搬運與重組。

第二，產品能力與管理能力的巨大鴻溝。
汪滔坦言：做產品對我來說難度是1分，而管理大概是10分。

產品能力是他二十多歲便自然習得的天賦，近乎出道即巔峰；

但管理能力，卻是團隊用“半條命”換來的補課歷程。

我以為，汪滔最令人敬佩之處，并非將大疆做到今天的規模，而是在企業已然壯大的今天，依然敢于把自己拆開、重審、歸零，以謙卑之心，直面認知盲區與成長斷層。

“禮崩樂壞”的至暗時刻

這場蛻變的起點，是汪滔口中的“禮崩樂壞”。

2017至2018年，大疆經歷了一場深刻的危機。

供應鏈腐敗浮出水面，公司損失超過10億元，最終處理員工45人，其中16人被移交司法。

而當汪滔順著線索查到研發部門時，他發現公司已經到處都是山頭，每個人都在自己的“藩屬國”里。

更讓他震驚的是，很多問題其實早有端倪，但全公司的人都知道，只有他不知道。

汪滔后來反思：很多人說懷念大疆的”田園時代“。

之前市場部門有個老外說，那時候We can do anything。

花過900萬去南非拍廣告，成片很一般，但大家很開心：ROI不用算、目標不用定、錢隨便花。

那個所謂的‘田園時代’，我是再也不想回去了。

他把問題歸因于自己的失職：沉迷于做產品，忽視了如果一個組織沒有必要的監督、規則和好的文化引導，任何天才團隊都會在禮崩樂壞里散架。

幸運的是，那幾年友商偃旗息鼓，給了大疆一個窗口期解決內部矛盾。

汪滔后來說：如果有很強的對手，我們肯定垮掉了。

八年管理補課：從孫悟空到唐僧

2017年之后，汪滔開始了一場長達八年的“管理補課”。

他創立了一套獨特的管理哲學。

在他看來，公司是一個持續“熵增”的系統，組織每天都在制造混亂。而管理者的職責，就是不斷“熵減”。

薛定諤理解的生命的意義本質是一樣的！

他提出了一個核心概念：管理的第一宇宙速度。

當組織能力達到70分時，才能進入自我驅動的軌道，真正擺脫對創始人個人的過度依賴。

過去八年，大疆的組織能力從30分提升到了65分。

還有5分的差距，可能意味著好幾年的持續打磨。

他還發明了一個詞：單腦攪拌。

很多人以為大疆是汪滔一個人的“一言堂”，但他說恰恰相反：以前更單腦、更集權；現在公司大了，想一言堂也一言堂不過來。

單腦攪拌指的是一個綜合能力很強的人，收集各方信息后在大腦中消化，做出最好的平衡。

在對優秀人才的激勵上，汪滔的觀點直白得驚人：錢肯定要到位，脫離錢談激勵都是PUA。

然后創造一個讓他們可以求真的環境：少politics、別外行管內行、管理者別自嗨。

他還把自己這些年的轉變概括為一句話：從孫悟空到唐僧。

孫悟空看見妖怪就想一棒子打死，試圖用強對抗來追求一個理想的干凈狀態；

但后來他意識到，孫悟空其實是一個更大的‘妖怪。

現在他愿意被一個有德行、有智慧的唐僧戴上緊箍咒，只要對方真心為了公司的長期利益著想。

從不要對手賺到錢到比賽歸比賽

在這場蛻變中，汪滔的競爭觀也發生了根本性的轉變。

十年前，他曾留下另一句廣為人知的話：不要讓對手賺到錢。

十年后，他對此評價道：那是十年前的我，為了贏，有時會暫時放下自己的原則；如今再看，甚至覺得那時的自己沒眼看。

如今，他這樣看待競爭：競爭不是你死我活，而是你追我趕。就像跑步比賽，運動員應該專注提升自己的速度與技巧，總想著干擾對手也跑不快。真正的競爭，應該是在規則框架內，通過自我超越與互相促進，推動整個行業向更高標準邁進。

面對影石Insta360等競爭對手挖走大疆人才的現象，汪滔的態度也出人意料地豁達：人才流動是科技行業的常態，大疆無法靠封鎖人才來建護城河……人才是社會的。

但他并非沒有鋒芒……

當被問及Insta360、拓竹等公司是否比現在的大疆更像大疆時，汪滔的回答是：像我們以前？那我就祝他們good luck了。

競爭之外，大疆的業務邊界也在不斷拓展。

曾經專注無人機的公司，如今在影像領域取得了驚人的成績，Pocket 3不到兩年賣出超過一千萬臺，在便攜相機品類，大疆的市場占比超過了索尼、佳能、理光、富士的總和。

今年一、二月，同比增長高達七八十個點。

當被問及大疆是否會成為全影像公司甚至超越索尼時，汪滔的回答干脆利落：我們是能做到的，不用十年。

汪滔的頓悟時刻

采訪中最動人的部分，是汪滔講述他的頓悟時刻。

很長一段時間里，他感到Something is wrong。公司增長很好，他卻覺得不真實；

業務上極端結果導向，卻又渴望和少數同頻的人深度聯結；

相信真理在少數人手里，又不甘心只做邊緣小眾。

這些拉扯，讓他覺得自己像一座城堡，被地震埋住了第四個角，始終不完整。

直到有一天，他和父親去朋友家，朋友的侄子給他們泡茶。

父親覺得對方氣質不一般，問他最近看了什么書。

對方拿出一本《論語的故事》，汪滔也客氣地說買一本。

翻開后，子貢和孔子的那段對話擊中了他！

子貢說自己能做到“貧而無諂，富而無驕”。

孔子說不錯，但更高境界是根本不會起這種念頭，不用貧富的框架去評判別人。

那一刻，汪滔意識到，這也許就是我的missing part——人與人的關系。

創業讓他明白，人與人的最高綱領是“互利共贏”的交易模式。

它結出的果子可能又大又紅，但不一定甜。

當走到金字塔頂端，發現塔頂沒有更高的意義，只有更復雜的平衡和分配，就會感到迷茫和虛無。

那能不能有一種關系，可以超越“貧富”“利益交換”這些評價框架？

汪滔找到的答案是：大家一起去找真理。

他說，那一刻就像上天把很多零件先塞給你，每個都能用，但它們彼此拼不起來，一直不自洽。

直到最后那個零件來了，“咔”一下卡住，之前所有分裂、拉扯的地方，在那個瞬間突然統一了。

那一瞬間，他是真的在心里喊了句哇塞，興奮了很久。

求真理，得自由

找到答案之后，汪滔感到了一種前所未有的自由。

這種自由是什么？

就是不被錯誤的期待給束縛。

比如我接受人性的弱點和脆弱，接受管理的灰色，接受有人離開、有人犯錯、有人跟你志不同道不合。

錯誤的期待是最大的不自由。

他也更加坦然地面對大疆被稱為“黃埔軍校”這件事。

從大疆走出的創業者創立了拓竹、正浩等一批優秀公司，Insta360的無人機團隊也有很多大疆系的人才。

汪滔曾經不愿意當這個“校長”，因為黃埔軍校自己很多都黃了。

但現在他想明白了：人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝。

關鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。

關于大疆的未來，汪滔的設想充滿詩意：人是自由的，組織是有靈魂的。然后無人機群就像小行星一樣，繞著我們的天空之城飛。

被問及現在還有什么讓他恐懼時，他說：可能就是出師未捷身先老吧。一個人最有創造力的年紀還是60歲之前。如果60歲之前沒把底子種好，這輩子可能就沒機會了。我現在還有14年，但14年也不長。

2026年，大疆已經走過整整20年。

從深圳蓮花村的一處民居起步，到年銷售額超過800億元、利潤超過200億元的全球科技巨頭，大疆的故事早已超越了一家公司的商業成功。

它是一家中國公司在原創產品領域引領全球的范本，也是一個創始人從年少輕狂走向成熟、從追求“贏”走向追求“真”的縮影。

汪滔說，自己正在demo一條新路：把產品做到極致的同時，把管理、組織和人的心性也一起補齊。

這條路，他走了八年，從30分走到65分，還有5分要走。

但那句“哇塞”之后，他終于不再孤單了。

因為他知道，有一群同路人，正在和他一起翻越那座高峰。

不是為了抵達塔頂，而是為了靠近那座金字塔頂端的、無我的真理。

求真理，得自由，活成故事。

這便是汪滔給自己和大疆寫下的，新的最高綱領。