面對零售業務遇冷，重慶農商行2026年要做加法還是減法？

文 | CFN 大河

作為全國首家“A+H”股上市農商行、素有“農商行一哥”之稱的重慶農商行，在2025年年報中交出了一份“整體增長、結構分化”的成績單：全年實現營業收入286.48億元，同比增長1.37%；歸母凈利潤121.28億元，同比增長5.35%；資產規模突破1.66萬億元，較上年末增長9.95%，增速創近四年新高。然而，業績增長的背后，零售業務卻寒意襲人——零售貸款占比由2021年末的47%持續下滑至37.76%，零售貸款不良率攀升至2.07%，零售業務營業利潤同比減少近25%。更為關鍵的是，新任董事長劉小軍履職后，2025年年報中“零售立行”這一長期貫徹的核心戰略提法已然消失。面對這一系列信號，重慶農商行2026年在零售業務上究竟要做加法還是減法？

減法：零售業務正在遭遇的“三重收縮”

從數據看，重慶農商行的零售業務正在經歷一場系統性的“收縮”。

規模收縮。 截至2025年末，該行零售貸款和墊款總額3010.22億元，僅較上年末增長2.91%，增速遠低于公司貸款21.46%的增幅。零售貸款占比已從2021年末的近“半壁江山”降至37.76%，而對公貸款占比則從48.15%提升至54.55%。個人經營貸款余額從1235.82億元降至1186.22億元，個人按揭貸款從887億元降至874億元。

質量收縮。 零售貸款不良率從上年末的1.60%升至2.07%，上升47個基點；零售貸款不良余額從46.86億元增至62.17億元，增加15.31億元，增幅高達32.66%。其中，個人經營貸不良率從1.67%升至1.97%，個人按揭貸款不良率從1.15%升至1.60%。與此同時，對公貸款不良率則從1.04%大幅收窄至0.55%，不良余額從37.33億元壓降至23.72億元，兩者形成鮮明對比。

利潤收縮。 2025年，重慶農商行零售業務營業利潤為42.34億元，同比減少近25%，占全行營業利潤的比例降至30.82%，利潤貢獻度被對公業務（35.06%）反超。

戰略收縮。 這或許是更具標志性的信號——2025年年報中，重慶農商行沿用了多年的“零售立行”提法已經消失。曾幾何時，零售業務是該行連續三年的利潤核心增長極，如今在年報中“隱身”，表明這家萬億級農商行龍頭的戰略重心正在發生實質性位移。

從這些數據看，重慶農商行在零售業務上似乎正在“做減法”：壓縮規模、控制風險、降低戰略權重。

加法：管理層正在謀劃的“三重布局”

然而，如果僅僅看到“減法”，就誤讀了這家銀行的戰略全貌。仔細拆解劉小軍董事長在2025年度業績說明會上的表態，會發現管理層正在用“加法”的思路應對零售業務的下行壓力，只是“加法”的方向與此前“零售立行”時期的路徑有所不同。

零售加法的第一重：從“量的擴張”轉向“質的提升”。 在業績說明會上，劉小軍明確提出要從五個方面加大零售貸款資產質量管控：一是推動客戶分類施策，通過數字化手段精準獲客，對優質客戶重點營銷；二是加強信貸產品管理，實現信貸產品的優勝劣汰；三是深入推進差異化定價，使貸款價格精準反映風險實質；四是針對線下產品加快建設線上策略，減少人為操作差異帶來的風險隱患；五是將總行管理手段深入到業務網點和人員，確保授權與管理能力匹配。這些措施的核心邏輯不是“不做零售”，而是“不再粗放地做零售”——從追求規模轉向追求質量，從“大水漫灌”轉向“精準滴灌”。

零售加法的第二重：財富管理重塑，從“賣貸款”轉向“賣服務”。 面對中收下滑的嚴峻形勢（2025年手續費及傭金凈收入同比下降19.71%，非利息凈收入同比下降23.92%），劉小軍明確表示，2026年將多措并舉扭轉中收下滑趨勢，力爭將中間業務打造成利潤新的“增長點”。零售方面，重慶農商行正在推進財富管理體系重塑，建立以客戶為中心的“財富管家”思維模式，打造專業化財富管理營銷隊伍，重點抓好保險、貴金屬、基金等核心代銷業務。這一方向意味著，零售業務正在從單一的信貸投放轉向“存貸+財富管理”的雙輪驅動，本質上是零售業務的“升維”，而非退出。

零售加法的第三重：場景生態構建，以“社區商業”激活存量客戶。 劉小軍在2025年半年度業績說明會上重點介紹了“社區商業”模式：將2947萬個人客戶與200萬戶商戶打通，引導零售客戶到周邊商戶消費，同時篩選優質商戶為零售客戶提供優惠。這種“場景圈動”戰略的核心是：不再簡單地追求新增客戶數量，而是深耕近3000萬存量個人客戶的價值挖掘。從“圈地”到“深耕”，這是零售業務從“增量思維”到“存量思維”的根本轉變。

從這些布局來看，重慶農商行并非要在零售業務上做簡單的“減法”或“加法”，而是正在做一場“結構性調整”——放棄的是粗放擴張、高風險敞口的傳統零售模式，增加的是精細化運營、場景化服務、財富管理賦能的新零售模式。

答案：從“零售立行”到“三種新動能”，是調整而非退卻

2026年1月，劉小軍董事長任職資格正式獲批后，重慶農商行提出了“數字驅動、產業鏈動、場景圈動”三種新動能戰略。這一戰略明確指向的是“科技型、產業型和生態型”世界一流現代化農商行的愿景，而非放棄零售。

剖析這一戰略的內在邏輯：“數字驅動” 意味著零售業務將告別傳統的“人海戰術”，轉向線上化、智能化的精準獲客與風控——這正是對零售貸款不良率2.07%問題的直接回應；“產業鏈動” 意味著銀行不再只做點狀、零散的零售金融服務，而是沿著產業鏈上下游構建服務閉環——這是零售業務“借力打力”的新路徑；“場景圈動” 意味著以場景生態構建新的護城河，打造多點盈利的新金融服務模式——這是從“賺息差”到“賺服務”的轉型。

從“零售立行”到“三種新動能”，不是對零售的否定，而是對零售發展邏輯的重塑。如果說“零售立行”時代比拼的是網點數量、客戶規模、貸款增速，那么“三種新動能”時代比拼的則是數據能力、產業鏈整合能力、場景生態構建能力。前者是“規模競賽”，后者是“質量競賽”。

值得注意的是，重慶農商行在“減法”和“加法”之間也面臨著現實約束。一方面，該行擁有1727個營業網點，服務個人客戶達2961萬戶，覆蓋重慶90%以上人口，這是其零售業務的深厚家底，不可能輕言放棄。另一方面，縣域存款余額占全行存款比重超73%，縣域分支行利潤貢獻占全行近73%，而縣域正是零售業務的主戰場。如果零售業務全面收縮，這家“農”字頭銀行的基本盤將受到根本性動搖。因此，重慶農商行對零售業務的選擇，既不是“加法”也不是“減法”，而是一場“換賽道”。

中金評論

第一，“零售立行”的退出，是重慶農商行對現實環境的清醒認知。 當零售貸款不良率攀升至2.07%、零售貸款占比跌破40%時，繼續高喊“零售立行”的口號，已不符合審慎經營的原則。年報中隱去這一提法，本身就是一種戰略糾偏。在銀行業凈息差持續收窄、零售信貸風險上升的背景下，“不做零售沒出路，只做零售是險路”已成為許多中小銀行的共識。

第二，這場戰略調整最大的考驗在于執行落地。 從“零售立行”到“三種新動能”，戰略表述的轉變相對容易，難的是在1727個網點、近3000萬客戶的實際經營中，將數字化、產業鏈、場景化的理念轉化為可復制的業務模式。劉小軍到任重慶農商行僅一年，真正的“重頭戲”在2026年，而零售業務的修復絕非一朝一夕之功。

第三，對零售業務“加減法”的最終答案，可能要到2026年年報才能見分曉。 從短期看，壓縮高風險零售敞口、加大對公投放是“減法”；從中長期看，財富管理轉型、場景生態構建是“加法”。兩者能否形成接力，既考驗管理層的前瞻布局，也取決于外部經濟環境的變化。廣發證券研報預計，2026年、2027年該行歸母凈利潤增速分別為10.97%、12.28%，這一預測假設的前提是零售資產質量改善和非息收入企穩回升——而這兩者恰恰是目前最具不確定性的變量。

“農商行一哥”的零售戰略轉型，既是重慶農商行自身的考題，也是全國中小銀行在低利率、高風險環境下的共同挑戰。2026年，重慶農商行在零售業務上要做的既不是簡單的加法也不是減法，而是一場從“規模驅動”到“價值驅動”的系統性轉身。轉身的成敗，將直接影響這家萬億級農商行能否在新一輪行業分化中守住“一哥”的地位。