撰文｜畫畫

一個最成功的公司，沒有人真正理解它的創始人。

一個最激進的創業者，說了很多話，但越說越沒人理解他。

一個極度沉默，一個極度表達。但他們在做同一件事，拒絕讓世界把自己看穿。

前者，是大疆創始人汪滔。

后者，是追覓創始人俞浩。

巧合的是，就在4 月，兩人分別接受了《晚點》的采訪，前后腳發布。

汪滔接受了十年來首次深度訪談，斷斷續續談了 19 個小時。俞浩在另一場采訪里聊了 6 個半小時，從火鍋底料講到生物演化。

兩個人似乎又在試圖讓世界理解自己。但這，可能只是表象。

一、沉默的代價

為什么外界始終看不懂汪滔？

一個最直接的答案是，他不說。但這個答案可能是錯的。

更準確地說，他不是不說，而是不允許被誤讀。這是兩件完全不同的事。

早年的汪滔并非今天這個狀態。他接受過采訪，也表達過對行業的判斷。但幾乎每一次公開表達，都會被外界快速簡化，抽象成一句口號、一種立場、一個標簽。那句"世界蠢得不可思議"跟了他十年，成了外界理解他的唯一入口。

而一旦被簡化，就會被誤讀。于是他做了一個選擇，干脆不再提供新的素材。

這是一種極端理性的策略。

在他看來，大疆的發展邏輯，從來不是講出來的，而是拼出來，計算出來的。它不追熱點，不追敘事，不解釋路線，甚至很少參與行業的公共討論。

十年間，大疆從無人機公司長成了一個覆蓋十幾條產品線、年銷售額超 800 億、利潤率接近 40% 的硬件帝國。

Pocket 3 發售不到兩年全球銷量便突破 1000 萬臺，在便攜 Vlog 云臺相機這一細分賽道，大疆市占率遠超索尼、佳能、理光、富士四家同類產品份額總和。

達到這些里程碑的時候，汪滔一句話都沒說。

他在《晚點》的采訪里，用了一個動物比喻自己：軟殼蟹。那十年他在做什么？在學管理。2017 到 2018 年大疆內部經歷了一場劇烈的管理危機，大面積貪腐、供應鏈買貴、藩鎮割據。他用了八年時間重建組織，給自己的管理能力打分，從 30 分補到了 65 分。

做產品的難度是 1 分，做管理的難度是 10 分。

這些事外界一無所知。沉默的代價是，世界替他編了一個故事，獨裁、暴君、不近人情。

他出來接受采訪的直接原因也很現實。大疆今年要沖千億、大規模招人。他親自面試，發現候選人對他的認知嚴重偏差。不出來刷新，這個偏差會繼續放大。

汪滔給那句老話補上了后半句：世界蠢得不可思議，我也是。世界可以好很多，我也還能好很多。（延伸閱讀：）

這是一個花了十年才說出的反思。但對外界來說，只看到了兩個時間點，十年前的狂傲，和今天的謙和。中間發生了什么，依然是黑箱。

這就是汪滔的控制方式，控制信息，從而控制認知。

在他的世界觀里，外界不是用來溝通的，而是用來屏蔽的。因為他相信一件事，世界是可以被精確控制的，但前提是，你必須盡可能減少噪音。

語言是噪音的最大來源。所以他選擇不說。

代價是，你不說話，別人就替你說。而那些話，幾乎都是錯的。

二、一種主動擴張的混亂

如果說汪滔是在收縮變量，俞浩幾乎在做相反的事。

他不斷表達。在各種場合，講他的判斷、路徑、野心。三分天下、超越蘋果、打敗特斯拉、百萬億美元公司、小行星探索，每一句話都在社交網絡上制造一次小型爆炸。

關于俞浩，幾乎所有評價都帶著分裂感，太激進、太發散、不聚焦。

這些評價，并不完全錯誤。更深一層的問題是，他的方法，本來就不是為了讓人看懂的。

在與《晚點》的對談里，他兩分鐘內可以從 MiuMiu 的 logo 加粗講到牛頓力學，邏輯跳躍極大，信息密度極高，但沒有人能跟上他的線程。

外界的反應很一致，這人是不是賈躍亭？

這個標簽俞浩急于否認。他解釋說追覓成立以來每年 100% 增長、一直盈利，最近一季度全球凈利率 20% 以上。他說自己厭惡風險，手機和汽車團隊加起來不到總人數 10%，主營業務穩固。

但越解釋，噪音越大。

原因很簡單，俞浩輸出的信息量遠遠超出了外界的處理帶寬。而且這些信息之間看起來不一致，一個做掃地機的人，為什么要造車？為什么要做手機？為什么要探索小行星？

但在俞浩的邏輯里，這些不是分散，是組合。

他有一個很極端的前提：世界不可知。

路徑無法被推導，成功無法被設計，戰略無法被提前驗證。在這個前提下，傳統的聚焦、單點突破反而是高風險行為。如果你把所有籌碼壓在一條路上，如果這條路錯了呢？

所以他選擇多品類、多路徑、多嘗試。每一個產品都是在成熟體系上做"N+1"，通過組合放大成功概率。吸塵器、洗地機、割草機、大家電、手機、汽車，每一個看起來都是順手做的，但背后是同一套方法論在不同品類上的復制。

而表達本身，在他的體系里也是一種工具。他不斷說，不是為了被理解，而是在試探邊界、修正判斷、擾動外界的預期。表達對他來說也是實驗，哪些判斷能被接受，哪些會引起反彈，哪些值得堅持。

所以他的控制方式和汪滔剛好相反：釋放信息，從而打亂認知。

在他的世界觀里，外界不是噪音，而是變量。而變量，是可以被利用的。

三、他們在做同一件事

如果只看表面，汪滔和俞浩是兩種極端。一個在減少噪音，一個在制造噪音。一個控制信息來控制認知，一個釋放信息來打亂認知。

但往下再挖一層，他們在做同一件事——對抗"被理解"。

為什么要對抗被理解？

被理解就意味著被簡化。被簡化意味著被定義。被定義意味著被預判。而一旦被預判，你的空間就被鎖死了。

汪滔被定義成無人機之王。但大疆的影像產品線正在長成一個遠超無人機的消費電子帝國。如果他出來解釋戰略，就會被綁定在一個新的標簽上。他選擇不解釋，讓產品自己拓展邊界。

俞浩被定義成瘋狂的跨界者。但如果他只講掃地機的故事，資本市場就會把追覓鎖死在小家電公司的估值框架里。他選擇把所有野心一次性倒出來，用過量的信息打破任何單一定義。

一個用沉默保護可能性，一個用喧囂制造可能性。

路徑相反，目的相同，不是無奈，是主動的拒絕，拒絕被定義，拒絕被預判，拒絕讓一個過時的標簽鎖死未來的可能性。

四、理解機制的崩塌

為什么他們說了，但還是會覺得看不懂他們？

因為大眾默認了一件事，人是可以被理解的。而理解一個人的方式，有一套標準流程：看他說什么，看他做什么，看邏輯是否一致，看路徑是否清晰。

任正非的"以客戶為中心"，馬云的"讓天下沒有難做的生意"，喬布斯的"think different"，每個人都有一個穩定的敘事錨點，外界可以沿著這條線索去理解他的每一個決策。

這套方法在過去是有效的。因為那個時代有幾個前提，行業變化慢，路徑相對穩定，成功可以復盤。一個創業者可以被壓縮成一個模型，這個模型在很長時間內都是準確的。

但今天，這些前提正在消失。

技術在爆炸，AI、機器人、自動駕駛、半導體，每一個方向都在加速分裂。路徑在并行，同一家公司可能同時做十件看起來毫無關聯的事。變量在激增，供應鏈、地緣、關稅、監管，任何一個都可能在一夜之間改變游戲規則。

在這種環境下，穩定敘事本身就變得困難。你很難再用一句話解釋一個人，也很難用一條路徑概括一家公司。

于是企業家開始做出新的選擇，本能地避免被完全理解。因為完全理解的背面，就是完全可預測。

而一個完全可預測的公司，在商業競爭中是沒有優勢的。

五、當越來越多人開始拒絕被理解

理解的過程，本質上是在做一件事，把復雜問題壓縮成簡單模型。

壓縮一定會失真。在過去，這種失真是可接受的，但在今天，壓縮的失真度越來越大，保質期越來越短。你上個月對一家公司的理解，這個月可能已經過時了。

而更微妙的變化是，一批最頂級的創業者，已經開始主動繞開理解。

有人是被動學會的。

比如西貝董事長賈國龍。西貝曾經非常努力地解釋自己，解釋戰略、解釋產品、解釋價格，試圖讓用戶理解它在做什么。但結果是，每一次解釋，都會被放大、被截斷、被情緒化，最后反而加劇誤解。

解釋越多，爭議越大，成本越高。

有人是主動收縮的。

張一鳴在字節最關鍵的幾年里，幾乎消失在公眾表達中。他很少對外講戰略，也極少解釋公司的長期路徑。馬化騰也是類似的狀態，騰訊內部變化巨大，但對外表達極度克制，更多用產品和組織調整來替代個人表達。

他們不是沒有判斷，而是選擇不把判斷變成公開模型。

于是你會看到一個反常現象。越是復雜的公司，越不容易被解釋清楚；越是領先的創業者，越不愿意被完全理解。

這不是他們的問題。這是環境和時代變化的必然。

當變量不斷膨脹，任何一個穩定模型都會在短時間內過期。而基于過期模型做出的判斷，比沒有判斷更危險，因為它給了你一種虛假的確定感。

最聰明的創業者已經意識到了這一點，他們開始減少解釋，甚至拒絕解釋。

這不是傲慢。

本質上，是他們選擇不再向外界提供一個可以被輕易復制的認知模型。

【版面之外】的話：

汪滔選擇讓世界安靜下來。俞浩選擇讓世界變得更嘈雜。

一個在收縮變量，一個在擴展變量。但他們指向的是同一個現實：這個時代，已經無法被簡單解釋了。

我們一直相信，世界是可以被解釋清楚的。所以我們習慣尋找邏輯、尋找路徑、尋找一個可以理解的答案。

但當最頂級的創業者開始同時拒絕被解釋的時候，問題就不再是他們在做什么。而是我們必須承認：這個世界，正在變得無法被壓縮。

在一個變量不斷膨脹的時代，穩定敘事，本身就是一種幻覺。