日本為了挽回"失落的30年"：擺脫昭和時代的日本型雇傭制度

為了挽回"失落的30年"①：擺脫昭和時代的日本型雇傭制度

面臨極限的昭和時代人事制度

基于在日本企業工作11年、在美國企業工作20年、然后又回到日本企業的經歷，我有一個強烈的感受：日本經濟經歷"失落的30年"的一個極大因素，恐怕就是日本式的人事制度、勞動慣例和雇傭體系。

在日本經濟曾受世界贊譽的時代，公司就是家，員工就像家人。新員工從零開始培養，員工幾乎是將人生托付給了公司。工資按年功序列增長，跳槽很少，忠誠被視為美德。這套機制在經濟高速增長的順風中是合理的。在經濟持續上升、準確完成同樣工作能創造價值的時代，"大家一起上升"的模式才是理想的。

然而，時代變了。"大量生產"和"統一努力"獲得回報的時代已經結束，取而代之的是對個人專業性、靈活思維和速度的要求。要想通過新的技術和創意，以高質量、高附加值的產品和服務來競爭，傳統方式顯然已面臨極限。

即便如此，日本的企業文化似乎仍然固守著"過去的成功經驗"。長期雇傭和年功序列制度在帶來安心的同時，或許也植入了對變化的恐懼。日本式的雇傭體系確實讓戰后日本變得富有，但那份溫和與穩定，是否在不經意間滋生了"不挑戰的文化"，而當我們意識到時，已經被時代的步伐拋在后面了呢？

重新設計人事部門的角色——強化配置、評估、招聘的專業性

在日本企業，有時員工剛剛熟悉工作，就突然接到人事調動通知，被調換到其他崗位。這樣下去無法掌握高水平的專業性，其結果，企業和日本國家本身在國際競爭中喪失競爭力，或許也是理所當然的。如果沒有該領域的經驗和深厚知識，就連在該領域進行新的挑戰都無從談起。

原本，日本企業的人事部門統一招聘應屆畢業生，一手掌握調動和崗位分配的決策權。而在美國企業，招聘是各部門經理的工作。最了解該領域的人，自己去尋找、招聘、培養所需的人才，并決定評估和待遇。要吸引高專業性人才，這種現場判斷不可或缺。

當然，招聘需要法律和制度上的手續。正因如此，美國企業的人事部門并非"承擔招聘的部門"，而是作為"支撐招聘的部門"發揮作用。當各部門試圖招聘高專業性人才時（有時是應屆畢業生，有時是中途跳槽人員），可能會遇到各種問題。人事部門的重要工作就是在面臨這些技術性問題時提供解決方案。

更重要的是，招聘、評估、待遇在整個公司內部必須嚴格公正。因此，美國企業的人事部門會監督各部門經理進行的招聘、人員調動、評估和待遇是否符合公司整體標準，并根據需要修改制度。人事部門不對個人的招聘或調動直接干預。當然，如果出現重大問題，也不是完全沒有可能叫停招聘，但那將是對經理判斷能力的考驗。

定期人事調動應限定于年輕人——需要建立積累專業性的組織

觀察了美國和日本雙方的企業文化，我的感受是，這不是"哪個好、哪個壞"的問題，而是"哪個更符合當今時代"的差異。在這一點上，關于人事制度，我還是覺得美國企業的做法更符合當今時代，也更能促進組織的成長，進而推動日本經濟的增長。

尤其是日本企業的定期人事調動，很可能正在削弱組織的競爭力。當然，年輕時的輪崗是好的。我自己在日本央行剛開始工作時，在札幌分行發券課的工作，以及30歲左右經歷的檢查課的工作，雖然與現在的工作沒有直接聯系，但對我理解社會機制非常有幫助，拓寬了我現在工作的廣度。年輕時，稍微走點彎路也許是好事。培養廣闊的視野，對考慮自己今后的職業生涯也很重要。

在這一點上，外企給人的印象是員工從應屆生入職的部門一直工作下去，但摩根大通也鼓勵年輕人主動進行職業轉換。因為學生時代想象的工作形象與實際不符的情況經常發生。所以公司設有內部調動的機制，只要自己舉手就可以。其理念是"在你到其他公司尋找想做的事之前，希望你先在公司內部找到"。

不過，這僅限于年輕員工。在日本，到了30～40多歲，有時也會通過人事調動被安排到幾乎沒有經驗的工作崗位。不知不覺就出現了下屬比上司更懂業務的情況。這樣一來，組織內部就無法積累更高水平的專業性，也不可能在與其他國家的競爭中取勝。

我認為，30歲以后就不應再定期調動，而應該讓他們積累專業性。年輕人通過輪崗學習，而上司和管理層作為專家支撐組織。這種組合難道不是企業最強的形態嗎？

擺脫"無法解雇的國家"這一誤解——終身雇傭制度其實也很殘酷

經常有人說"日本企業無法解雇員工，但外企就很容易被炒魷魚"。這句話包含兩層含義：一是員工視角的"日本企業安心，外企不安"；二是管理層視角的羨慕，覺得"外企容易削減成本，真讓人羨慕"。

然而，像我之前就職的摩根大通這樣的美國企業，只要在日本開展業務，就必須遵守日本法律。也就是說，法律上的解雇條件與日本企業并無不同。順便一提，根據OECD調查發布的正式員工解雇規制嚴格性指數，日本的解雇規制低于OECD平均水平，似乎并不是一個"解雇困難的國家"（見圖表64）。

你可能聽說過有人在日本的美國企業"被炒魷魚"的故事，但通常情況下，嚴格來說大多并非"解雇（被炒）"。大多數情況采取的是"協議離職"的形式。由于不清楚能寫得多詳細，請向生成式AI詢問。我也試著問了一下："美國企業的日本法人應該在和日本同樣的法律下運營，為什么能夠解雇（實際上是協議離職）呢？"結果得到了完美的正確答案。

日本企業無論是否采取"協議離職"的形式都不進行"解雇（炒魷魚）"，原因并不在于法律的嚴苛。更大的理由是"沒有先例"或"公司聲譽會變差"。然而，這種"不解雇的文化"看似對人友善，實際上卻給日本經濟整體帶來了巨大的低效率。而且，這種文化對人來說可能也是殘酷的。

每個人都有自己的長處和短處，適合的工作也會隨年齡和環境而變化。不可能讓一個人從學生時代被錄用的公司開始，一輩子都給他最適合的業務。然而，"一旦錄用就不能辭退"這種誤解，可能正在剝奪個人的成長機會，削弱企業的競爭力。

原本，在當前崗位上無法發揮能力的人，如果換到其他環境，或許也能讓才能開花結果。但現狀是，"不讓人離開"反而剝奪了這種再次挑戰的機會。在勉強工作也能拿到工資的環境下，主動采取行動的動力也會減弱。說得美化一點，外企是通過"協議離職"的形式給予人們再次挑戰的機會。

在大城市每天擠著滿員電車上下班、持續了30年的年長員工中，應該有很多人其實已經疲憊不堪、厭倦了那種生活。即使收入減少，想必也有人真的想在自然環繞的土地上挑戰農業或漁業。即使還是上班族，也有人希望到能開車通勤的地方城市，周末在自然中悠閑地享受生活。但是，如果能夠維持現狀，要從中脫離出來就需要勇氣。人沒有那么堅強，所以即使有不滿，也會選擇維持現狀。

目前，55歲以上的就業者占全體就業者的三成以上。由于出生數量最多的第二次嬰兒潮一代現在為50～54歲，55歲以上就業者的比例還將進一步增加。不少企業應該會認為這個群體"工資高但不好用"。如果真是這樣，企業難道不需要拿出勇氣和善意，果斷地"讓人離開"嗎？這樣做的話，這些人才會被需要他們的企業和崗位吸收，日本的生產率完全有可能提高。

當然，并非每個人再次挑戰都會成功。對于這些人，政府可以通過再就業支援和技能重塑（reskilling）等方式提供幫助。只要企業繼續充當"雇傭的最后安全網"，日本經濟就無法擺脫結構性低效率。

"解雇的自由"并不僅僅意味著企業可以輕易裁員。它也是勞動者尋找能夠發揮自身能力的工作場所的自由。我認為，雇傭的流動性不僅是為了經濟，也是為了勞動者自身的幸福所必需的。

AI時代將消失的企業內部師徒制度——研究生院及高等專業教育的重要性

在組織的人才培養方面，AI也將成為改變時代的一大因素。

迄今為止，在白領的世界里，存在著一種類似企業內部師徒制度的機制：年輕人通過從事初級到中級水平的工作，逐步學習高級業務。尤其是招聘缺乏專業性的學生，讓他們在企業內從事初級到中級的工作并進行培訓，這一過程非常重要。

然而，一旦AI開始替代完成這些初級到中級水平的工作，這一機制將從根本上動搖。只要已經掌握了專業知識的高階人士能夠給出恰當的指令，AI就能準確、迅速地完成工作——這樣的世界正在不斷擴大。也就是說，未來比起"誰動手執行"，更關鍵的是"誰能向AI發出正確的指令"。由少數擁有高度專業知識的人才熟練運用AI、推動組織運作的時代正悄然臨近。

于是，一個問題隨之產生：如果AI的普及使得白領的初級到中級工作崗位不再需要人員，那么在不經過這些工作的情況下，又該如何培養能夠從事高級工作（即向AI發出指令）的人才呢？

答案之一或許就在于研究生院、專業研究生院、高等專門學校等教育機構。過去由企業承擔的"培養場所"，今后有可能由這些高等專業教育機構來承擔。需要提升專業能力的學生，將有必要學習高深的理論與應用知識。或者，企業或許也需要采取另一種選擇：及早發現有潛力的年輕人，不讓他們在公司內做雜務，而是讓他們去學習專業知識。