日本房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷過(guò)繁榮、泡沫破滅時(shí)期，在此期間，三井、三菱、住友三大財(cái)閥系的老牌開(kāi)發(fā)商始終保持排名前列。

然而，一顆名為ヒューリック（Hulic）的新星，在過(guò)去不到二十年里以驚人的速度攀升，如今已穩(wěn)穩(wěn)坐上日本綜合房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商第四把交椅。

尤其是過(guò)去的二十年是日本房地產(chǎn)行業(yè)的靜默衰退時(shí)期，這一成果難能可貴。

如今站穩(wěn)腳跟的Hulic準(zhǔn)備降低房地產(chǎn)行業(yè)的營(yíng)業(yè)比重，開(kāi)始探索多元化發(fā)展。

無(wú)論是異軍突起發(fā)展至今的規(guī)模，還是以地產(chǎn)為主的多元化發(fā)展，hulic的案例可能會(huì)對(duì)目前處于迷茫期的開(kāi)發(fā)商一些借鑒和啟示。

一、從銀行物業(yè)管家到開(kāi)發(fā)商業(yè)界第四

Hulic的故事始于1957年，它的前身是專門管理舊富士銀行，現(xiàn)瑞穗銀行網(wǎng)點(diǎn)辦公樓的日本橋興業(yè)株式會(huì)社。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，它只是個(gè)低調(diào)地管理自身銀行的物業(yè)公司。

真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2006年。

日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，在十幾年的時(shí)間中出現(xiàn)了很多不良資產(chǎn)，瑞穗銀行因承接這些銀行不良資產(chǎn)導(dǎo)致自身的財(cái)務(wù)惡化。

當(dāng)時(shí)擔(dān)任瑞穗銀行副行長(zhǎng)西浦三郎被請(qǐng)來(lái)救火，空降成為物業(yè)公司的社長(zhǎng)。

西浦三郎的到來(lái)，帶來(lái)了徹底的變革。

西浦三郎出身東京，他的父親西浦進(jìn)曾任東條英機(jī)的大臣秘書官，他本人畢業(yè)于早稻田大學(xué)。

畢業(yè)后入職富士銀行，從小職員開(kāi)始一路升職到常務(wù)委員，后來(lái)五十多歲的時(shí)候成為瑞惠銀行的副行長(zhǎng)。

58歲時(shí)的他被派遣到物業(yè)公司擔(dān)任社長(zhǎng)時(shí)向公司提了個(gè)條件，新公司要完全由他負(fù)責(zé)。

他到任的第一件事就是更改物業(yè)公司的名稱。

原公司名字叫日本橋興業(yè)株式會(huì)社，新公司名稱Hulic通過(guò)公司員工內(nèi)部投票選出，是由“Human（人類）+ Life（生命）+ Create（創(chuàng)造）”組合而成的自造詞。

改公司名稱還有隱含的另一層意味，作為一個(gè)空降的領(lǐng)導(dǎo)，他試圖通過(guò)更名切斷與舊體制的關(guān)聯(lián)。

同時(shí)試探原高管們的配合程度，多年后西浦三郎回憶說(shuō)幸好當(dāng)時(shí)高管及員工們都很配合他的工作。

西浦三郎利用手中的權(quán)限給員工加薪，平均年收入2200萬(wàn)日元，差不多相當(dāng)于國(guó)內(nèi)的百萬(wàn)年薪，員工們爆發(fā)了強(qiáng)烈工作積極性。

第二件事是推動(dòng)公司上市

作為長(zhǎng)期從事金融行業(yè)的老前輩，他積極給企業(yè)融資推動(dòng)企業(yè)不斷獲取新項(xiàng)目，形成收益正循環(huán)。

在公司改名后第二年的2008年，西浦三郎推動(dòng)公司在東證主板上市。

此后，Hulic確立了清晰且獨(dú)特的戰(zhàn)略：避開(kāi)與三大巨頭在超大型綜合體上的正面交鋒，專注于東京都心、車站步行幾分鐘內(nèi)的中型辦公樓開(kāi)發(fā)。

憑借這一策略，Hulic實(shí)現(xiàn)了連續(xù)十幾年的利潤(rùn)與分紅增長(zhǎng)。

截至2025年，其市值已突破1.2萬(wàn)億日元，經(jīng)常利潤(rùn)達(dá)1543億日元，成為日本房地產(chǎn)界一個(gè)不容忽視的差異化選手。

通過(guò)市中心·地鐵旁·中規(guī)模的獨(dú)門秘籍，十幾年后Hulic的資產(chǎn)高度集中在東京最核心的五個(gè)區(qū)（尤其是銀座、新宿、澀谷、青山），并且超過(guò)70%的物業(yè)距離車站步行不超過(guò)5分鐘。

在銀座這一個(gè)區(qū)域，它就持有37處物業(yè)。

這確保了資產(chǎn)極高的流動(dòng)性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

另外，不同于日本三大巨頭動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)平方米的大型再開(kāi)發(fā)，Hulic擅長(zhǎng)開(kāi)發(fā)或改建數(shù)千至數(shù)萬(wàn)平方米的中型樓宇。

這類項(xiàng)目周期短、資金占用少、決策快，能靈活捕捉市場(chǎng)需求。

Hulic不只開(kāi)發(fā)樓宇出售或出租，還積極運(yùn)營(yíng)自有私募及公募不動(dòng)產(chǎn)投資信托（REIT），管理資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大。

這種模式使其能貫通投、融、建、管、退全鏈條，最大化資產(chǎn)價(jià)值。

用公司自己的話說(shuō)：“同一個(gè)物業(yè)，‘烹調(diào)方法’可以有多種。”

二、危機(jī)下的積極轉(zhuǎn)型

然而，即便坐擁如此成功的模式，Hulic的管理層已清醒地看到了遠(yuǎn)方的危機(jī)。

西浦三郎在近期公司說(shuō)明會(huì)上算了一筆賬，他說(shuō)相比20年前，建筑成本翻了近4倍，但租金漲幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上。

綜合考慮建筑成本和利息，能算得過(guò)賬的物業(yè)幾乎沒(méi)有了，日本傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)空間正被急劇壓縮。

與此同時(shí)，日本勞動(dòng)人口在未來(lái)十年將減少700萬(wàn)-800萬(wàn)，辦公樓需求長(zhǎng)期看跌。

Hulic自身持有的辦公樓比例已從過(guò)去的85%主動(dòng)降至50%左右。

基于以上事實(shí)，西浦三郎表示：“雖然公司內(nèi)部有人對(duì)多元化持否定態(tài)度，但現(xiàn)在的情況是，以房地產(chǎn)為主業(yè)的‘單打獨(dú)斗’反而更加危險(xiǎn)”。

因此Hulic在2026年發(fā)布了野心勃勃的《中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（2026-2036）》，核心思想是從專業(yè)開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)向不動(dòng)產(chǎn)的綜合商社。

目標(biāo)是到2036年，經(jīng)常利潤(rùn)達(dá)到3000億日元，其中約40%（即1200億日元）主要來(lái)自新事業(yè)。

而新事業(yè)的重點(diǎn)，正是老年人健康、兒童教育、觀光、環(huán)境基建等與不動(dòng)產(chǎn)協(xié)同的領(lǐng)域。

其中，最能體現(xiàn)惠瑞克重大轉(zhuǎn)型的，當(dāng)屬老年與健康事業(yè)。

Hulic早在十年前就開(kāi)始涉足老年人設(shè)施開(kāi)發(fā)，擁有約5000間客房。

商業(yè)模式為租賃給專業(yè)的養(yǎng)老運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，也就是只當(dāng)房東，不參與運(yùn)營(yíng)。

但近年來(lái)，由于日本護(hù)理人員嚴(yán)重短缺，運(yùn)營(yíng)公司優(yōu)先改善員工待遇，導(dǎo)致Hulic作為業(yè)主想提高租金異常困難。

雖然大家都知道老年與健康事業(yè)領(lǐng)域具有高成長(zhǎng)性，但僅靠房地產(chǎn)行業(yè)的傳統(tǒng)路徑已難以為繼。

于是，公司轉(zhuǎn)化思路，開(kāi)始布局養(yǎng)老健康事業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)鏈。

標(biāo)志性的動(dòng)作是Hulic在去年10月份收購(gòu)了為養(yǎng)老提供冷凍食品的Cook Deli公司51%的股份。

Cook Deli每天向日本全國(guó)約7000家養(yǎng)老設(shè)施供應(yīng)22萬(wàn)份餐食。

其主打產(chǎn)品被稱為完全調(diào)理冷凍食品，產(chǎn)品無(wú)需烹飪，解凍擺盤即可食用。

另外還提供碎食和糊狀的攪拌食，以應(yīng)對(duì)入住老人吞咽能力下降的需求。

這類產(chǎn)品的好處是有利于減輕養(yǎng)老運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的人力壓力，甚至不用再雇傭?qū)ｉT的廚房員工。這不僅解決了養(yǎng)老院餐飲人力不足的痛點(diǎn)，更關(guān)鍵的是，Hulic可以利用其龐大的養(yǎng)老院資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)營(yíng)商關(guān)系，為Cook Deli帶來(lái)訂單，形成強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。

此外，Hulic還通過(guò)M&A切入兒童教育（運(yùn)營(yíng)“兒童Depart”教育綜合體）、環(huán)境能源（投資可再生能源和儲(chǔ)能電池），甚至體育娛樂(lè)（投資職業(yè)籃球俱樂(lè)部、開(kāi)發(fā)大型體育館）等領(lǐng)域。

其轉(zhuǎn)型緊緊圍繞空間和資產(chǎn)兩大核心能力，尋找那些能夠被其不動(dòng)產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)賦能、同時(shí)又具備高成長(zhǎng)潛力的社會(huì)課題解決方案型業(yè)務(wù)。

三、結(jié)尾

如果把日本房地產(chǎn)行業(yè)的過(guò)去三十年看作一條長(zhǎng)期下行的周期曲線，那么Hulic提供了一個(gè)逆周期生長(zhǎng)的樣本。

它的成功，并不來(lái)自規(guī)模碾壓，也不依賴宏觀紅利，而是主動(dòng)避開(kāi)巨頭主導(dǎo)的重資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向地鐵旁中型寫字樓的細(xì)分市場(chǎng)。

另外在人口下滑、需求收縮尚未完全顯現(xiàn)時(shí)，已開(kāi)始主動(dòng)降低單一業(yè)務(wù)依賴，開(kāi)始涉足養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)以及教育綜合體等項(xiàng)目。

對(duì)于我國(guó)處于調(diào)整期的房地產(chǎn)企業(yè)而言，Hulic的成功很有借鑒意義，在當(dāng)下資產(chǎn)價(jià)值打折時(shí)期，入手核心地段老舊物業(yè)進(jìn)行更新改造對(duì)外出租無(wú)疑是個(gè)比較好的選擇。

而且在國(guó)內(nèi)逐漸老齡少子化的過(guò)程中，也可以借鑒Hulic收購(gòu)面向老人的冷凍食品公司，以不動(dòng)產(chǎn)為底座，扎入產(chǎn)業(yè)鏈上游。

當(dāng)然，知易行難。

我曾經(jīng)在萬(wàn)科參與過(guò)教育綜合體的設(shè)計(jì)，將一棟商業(yè)體集中兒童教育、玩樂(lè)等各種業(yè)態(tài)匯集在一起形成綜合體。

聽(tīng)起來(lái)概念很好，但是實(shí)際操作過(guò)程中，無(wú)論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、招商運(yùn)營(yíng)以及租金回報(bào)率等都是難題。

尤其是教育類的機(jī)構(gòu)承擔(dān)租金的能力有限，往往回本周期拉得很長(zhǎng)。

希望Hulic這樣通過(guò)收購(gòu)冷凍食品公司這類的巧思能夠給國(guó)內(nèi)從業(yè)者一些啟發(fā)。

備注：本文純手打，無(wú)AI含量