大家好，我是剛哥！

上一篇文章《》發出后，很多人私信我，問題主要集中在以下幾類：

“某某平臺看起來也差不多，靠譜嗎？”

“數字貨幣支付是不是不用這么麻煩了？”

“Airwallex 把支付做這么重，有這個必要嗎？”

要回答這些問題，其實可以看一看Airwallex 創始人 Jack Zhang在官微和 X.com（原推特）上發的熱門文章《最難的路，才是出路：全球支付基礎設施全景》。

圖1 Jack Zhang 推特原文

這篇文章不僅解釋了 Airwallex 為什么選擇“重資產”這條路路，而且把全球支付行業長期秘而不宣的一個問題給捅出來了。

到底他講了些什么呢？下面我來給大家介紹下。

【全文 2966 字，預計 10 分鐘】

01 表面同質化，底層差異化

企業客戶在選擇支付平臺的時候，經常會被一個問題所迷惑，交流的幾家支付公司看上去能力都差不多。

比如，全球上百家支付公司幾乎都在用一套相似的話術介紹自己的產品：極速到賬、全球覆蓋、服務現代企業，連功能和界面也越來越同相似。

• 大家都有全球收單：接入一條包裝過的 Visa/MasterCard 通道，就可以講成“支持全球 200+ 個國家和地區”；

• 大家都有全球賬戶：合作幾家銀行，就可以講成“一個賬戶全球收款，覆蓋 20+ 主流幣種”。

問題在于，表面上的功能越來越像，底層能力卻是天差地別。

圖2 表面同質化難掩底層巨大差異

用戶也無法在產品介紹上看到平臺之間真正的差異，所以就才會在成本、背景、牌照、風險等方面與支付機構反復較真。

說到底，企業客戶真正在意的，不只是接入體驗，而是資金鏈路穩不穩、合規體系牢不牢、進入新市場之后能不能順利展業。

所以判斷一家支付平臺是否靠譜，不能只看前臺長什么樣，更要看平臺到底把復雜性留給了自己，還是轉嫁給了客戶。

02 全球支付的三條路徑

既然前臺看清楚核心能力，那就必須回到底層，把這個行業常見的幾條路徑拆解清楚。

如果把行業里的主流玩家拆開看，大致就是三條路。

圖3 全球支付演進的三條分岔路

2.1 第一條路：繞過傳統鏈路

第一條路：Web3 數字貨幣支付

這條路上普遍會講同一個故事：穩定幣、鏈上結算、可編程支付、點對點支付。相較于傳統支付，能夠路徑更短、速度更快、成本更低；并且希望通過一個小額高頻的故事切入消費零售場景。

然而你會發現，這條路上，數字貨幣支付玩家生下來的寥寥無幾。

核心原因在于，不是這條路沒有效率，而是在主流支付平臺面前，新玩家沒有任何替代優勢，并且太多的合規摩擦短期也內難以解決。

圖4 第一條路：鏈上結算繞過傳統鏈路

現在，主流的全球支付平臺，不僅擁有全球的支付網絡，還深入各國本地生態，搭建運營團隊，形成了技術、服務、合規、產品層面對數字貨幣支付的全面優勢。

• 技術層面：全球支付秒到、商家結算到卡 D1/D0 可選；

• 服務層面：高度競爭下支付成本也不高，并且成熟的本地運營團隊服務到客戶最后一公里；

• 合規層面：各個司法區對其合規性一直存疑，因此出入金合規摩擦很大；

• 產品層面：主流支付平臺同樣關注穩定幣支付，只要合規政策落地，產品隨時可以接入和替代。

所以，走這條路的新玩家會發現，可選的往往只剩下主流支付機構不愿意服務的碎片化市場，以及不敢服務的灰黑產客戶。

這也是很多抱著 Web3 支付創業夢想的人，最終不得不黯然退場的原因。

2.2 第二條路：包裝傳統基建

這是行業里最多人走的一條路：依托合作伙伴、中間機構，把復雜陳舊的底層架構做一層包裝，再用更好的產品體驗和更快的營銷來推動市場拓展。

這條路的優勢也很顯而易見，見效快、展業快、覆蓋擴張也快，所以天然會成為多數玩家的選擇。

但問題在于，它更多是在優化前臺，而不是改寫底層。

Jack Zhang 對這一點的判斷很直接：核心問題并沒有變，代理行鏈路、雙邊合作關系、合規依賴風險，全都還在那里。

同時他認為：“好看的界面早已是標配，但這撼動不了全球支付的底層運行邏輯。”

圖5 第二條路：聚合網關包裝基礎設施

其實，全球市值增長最快的 Stripe，在 2019 年收購 Airwallex 被拒絕，以及 2026 年傳聞收購 PayPal（最后也被拒絕）。

至少說明了一點，哪怕是依靠“科技 + 輕資產連接”快速做大的國際支付巨頭，最后也還是要回頭補基礎設施這門課。

很多時候，看起來更輕的路，并不是不要基建，只是把基建推遲了。

2.3 第三條路：自建全球金融基礎設施

這也是Airwallex、螞蟻國際、Pingpong、連連國際這類公司選擇的路：在業務覆蓋的司法轄區持牌，在當地做本土化運營，與監管保持常態化溝通，并盡可能把合規、技術和底層網絡掌握在自己手里。

這條路最為艱難，因為它幾乎沒有捷徑。需要持續的高投入、更長的周期，同時也意味著更重的責任。

但Airwallex 在這方面做得更加堅決，全棧基礎設施自研，絕不找代理商和中間商轉接。

這就意味著，必須去全球各地花重金持有牌照，并以持牌主體身份，與各地監管保持深度溝通，持續接入本地合規機構，建立本地團隊，服務到客戶最后一公里。

圖6 第三條路：自建全球基礎設施

這種重資產投入，顯然會讓很多人覺得“不夠聰明”。其實走捷徑誰不想呢？只是看你想給客戶什么樣的價值。如果底層能力還掌握在別人手里，最后承受不確定性的，就一定還是客戶。

03 平臺之“重”換客戶之“輕”

對出海企業客戶來說，最貴的從來不是一筆支付手續費，而是那些平時看不見、出了問題卻最致命的資金鏈路風險。

比如，明明已經跑通的市場，可能突然被銀行凍結賬戶；客戶明明已經支付貨款，資金卻被代理行卡在半路，遲遲無法到賬；監管規則一升級，又要補材料、補保證金、補流程。

這些問題不一定天天出現，但只要出現一次，就足夠打亂企業節奏。

圖7 平臺的“重”置換客戶的“輕”

所以，把基礎設施做扎實，本質上是為了把原本會落到客戶身上的復雜性，盡可能留在自己體系內消化掉，用自己的“重”換來客戶的“輕”。

04 客戶真正得到了什么

企業客戶都是非常現實的，他們買的從來不是概念，而能得到什么價值。放在跨境支付領域，所謂價值，其實就三件事：更穩、更省、更確定。

圖8 企業客戶真正需要的價值

• 更穩，是因為企業不需要每進入一個市場，就重新適應一套新的合作關系。

• 更省，不只是省手續費，而是少掉大量重復建設的系統成本、溝通成本和合規成本。

• 更確定，是因為當市場環境變化、監管規則收緊時，客戶依賴的不是一條臨時拼接出來的通道，而是一套更完整、更耐用、也更能穿越周期的底層能力。

這也是為什么 Airwallex 的增長邏輯更像復利，而不是爆發。

圖9 基建投入帶來的復利增長

據公開信息，Airwallex 實現 5 億美元年化收入（ARR）用了 9 年，而從 5 億到 10 億美元只用了一年。前面的“慢”，不是低效率，而是在為后面的加速積累底層勢能。

05 講在最后

回到最開始的問題，為什么 Airwallex 自建全球金融基礎設施？

因為，最難的那部分，恰恰才是最不能外包、最值得長期投入、也最能為客戶創造價值的那部分。

圖10 底層能力是真正的分水嶺

對企業客戶來說，選擇全球支付平臺，本質上是在選擇一個能不能長期的合作伙伴，能否幫你消化復雜性、讓你把業務做得更穩的底座。

對全球支付行業來說，捷徑能幫你跑得更快，但只有把最難的部分做成自己的能力，才能走得更遠。

【參考資料】

【1】Airwallex 官微原文：難走的路，才是出路

https://www.airwallex.com/cn/blog/the-path-of-max-resistance-the-spectrum-of-global-payments-infrastructure

【2】Airwallex 官微原文：全球支付的最后一公里

https://www.airwallex.com/cn/blog/the-last-mile-of-global-payments

【3】新浪：重塑金融業的未來

https://finance.sina.com.cn/cj/2025-10-11/doc-inftnpwr8889861.shtml

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