李志飛的“新實驗”：當超級個體撞上真實組織

作者 | 四月

2025 年端午節假期，李志飛把自己關在房間里，每天從早上 9 點干到凌晨 1 點。他在用 Cursor 手搓了一個“AI 時代的飛書”，十幾萬行代碼，一天燒掉 300 美元的 Token。三天后產品跑起來了，他的腰也壞了。

他把這段經歷搬到公司的小型發布會，語氣里難掩興奮：“我們從一個有想法、有工程能力、但沒有執行能力的團隊，變成了一個超級個體?！蹦嵌螘r間他四處分享，在公司里講，在湖畔大學講，在朋友圈里講。

“超級個體“，成了 AI 圈最具誘惑力的敘事，幾乎每位從業者，都被“一人頂一個團隊”、“一夜重構產品”的故事撩撥過。

但這份狂熱，只持續了一兩個月。很快，李志飛發現了一個吊詭的事實：他自己確實變強了，但出門問問作為一家公司，卻依然原地踏步。員工還是按舊方式開會、提需求、做文檔、等排期、催研發。

“這只是超級個體的進化，但團隊還是在舊有的工作方式里空轉。”2025 年下半年，這位剛上市一年多的 AI 公司 CEO 第一次意識到：“超級個體在組織里，可能是一場災難。”

不到一年后，出門問問交出了新答卷，企業級 AI 原生協作平臺 CodeBanana。它的思想底座，源自于李志飛與高佳（出門問問首席戰略官）合著的《超級組織》方法論：企業如何從“以人為核心”走向“智能體協同”。而 CodeBanana，正是這一理念的產品化落地。

這一次，他想講的已經不再是“一個人怎么變強”，而是指向一個更具挑戰性、也更現實的命題：當 AI 已經能讓個體長出翅膀，組織又該如何一起變強？

CodeBanana 先是一場內部實驗

CodeBanana 的核心理念，被李志飛濃縮成一句話：溝通發生在哪里，執行就發生在哪里。

這句話聽起來有點像口號，但落到產品結構里，邏輯就比較清晰了。

在 CodeBanana 里，最基本的單元不是文檔，不是會議，也不是單條任務，而是“項目”。每個項目同時包含三層結構：群聊、Agent 和獨立 Workspace。群聊承載人際溝通，Agent 負責調度執行，Workspace 沉淀上下文與資產。

換言之，它不是在傳統協作軟件里外掛一個 AI 助手，而是從項目創立之初，就把 Agent 當作正式成員編入陣型。

這套設計如果只停留在發布會 Demo 里，難免顯得像在談概念。但 CodeBanana 真正有說服力的地方在于：它最早并非對外售賣的標品，而是出門問問在自己身上做出來的內部工具與工作法則。

從 2025 年 8 月開始，李志飛先在研發團隊下了一道近乎極端的鐵律：禁止手寫一行代碼。哪怕改一個變量名，也必須用自然語言指揮 AI。有工程師覺得職業價值被懷疑，有人因此離開。

到 2025 年底，研發團隊基本完成蛻變。李志飛給出了一組數字：研發效率飆升至從前的 4-5 倍，工程師從前端、后端、iOS 等細分工種，逐漸演變為全棧執行者。同年，出門問問孵化出兩款體量不小的新品（TicNote 錄音硬件與 CodeBanana），按以往的研發節奏，這基本無法實現。

更關鍵的是，這套方法隨后被推向了非研發團隊。

李志飛在群訪中透露，最近三四個月他們將 AI 協作延展至非技術崗，十人中大概有三名達到了他定義的“超級個體”標準：市場人員能做 Dashboard、能爬數據、能自己搭系統；銷售甚至自己搓出了一個 CRM。

“目前 Token 成本已經占公司人力成本的 15%，平均每個員工每月 Token 支出兩三千美元。”一家 AI 公司在自己身上做了 18 個月的實驗，有數字、有案例、有阻力、有篩選。這便是 CodeBanana 作為產品能否打勝仗的第一份答辯。

發布會上，李志飛用幾輪實時 Demo 將這些場景拉得更具體。

昔日，銷售接到客戶需求，需與工程師反復拉扯，折騰數日方能拼出標書；如今，制作 Word 文檔、處理圖標等復雜流程被封裝成 Skill，銷售開完會直接在群里 @Agent，十幾分鐘內就能生成幾十頁文檔。

市場崗的同事，搭起了一個覆蓋數據爬取、競品分析、ROI 計算和傳播規劃的網站；招聘場景下，一個崗位就是一個項目，簡歷流入后，AI 一分鐘內完成評估、打分與排名，后續的面試提問與評價也由 AI 深度參與。

這些案例比 Demo 更有分量。

因為它們印證了 CodeBanana 的真正野心：它要解決的不是“AI 能不能寫段代碼”，而是要把“執行權能否歸還需求方”。銷售最懂客戶要什么，市場最懂投放要什么，HR 最懂崗位要什么。過去他們手握需求，卻無執行能力；如今，他們能通過 Agent 調度執行力。

不想打“協同辦公”這場舊仗

真正讓 CodeBanana 跳出“又一個協作工具”敘事的，是李志飛對競爭身位的重新定義。

面對飛書、釘釘、Notion 都在重兵投入 AI 集成，CodeBanana 的護城河在哪？

李志飛的回答很直接。他認為，飛書、釘釘爭奪的是企業協作管理市場，而 CodeBanana 做的是“協作管理 + 執行”，切走的是勞動力市場的 Token 預算。他進一步將這個市場推演為：中國 8000 萬知識工作者，如果工資的 15% 轉化為 Token，這將是一個完全不同量級的藍海。

這個回答包含兩層深意。

第一層是差異化。CodeBanana 無意在傳統協同辦公的紅海里肉搏。它不想做更聰明的群聊、更會總結的文檔工具，而是試圖向下穿透，直抵“任務如何被執行”的底座。

第二層是野心。它將自己的市場，不再定義為辦公軟件市場，而是知識工作中日益膨脹的 AI 執行成本與 AI 勞動力調度市場。

所以，CodeBanana 的功能設計并不是圍繞“消息效率”展開，而是圍繞“組織可控的執行”展開。

比如， Team Agent 與 Private Ask。前者面向團隊共享，執行過程可見、可介入、可叫停；后者偏向個人私密，只讀不寫。

再比如，項目之間默認是獨立文件空間，互不可見。若需跨項目協作，必須通過 A2A（Agent to Agent）的方式完成。企業若要沉淀公共知識庫，可以單獨建項目，再讓其他項目的 Agent 來調用。

這和個人 AI 工具的邏輯完全不同。

Cursor、Claude Code 追求的是“個體如何更快閉環”；CodeBanana 追問的則是：當 AI 開始替團隊干活，組織能否看清它在干什么、誰授權了它、它的邊界在哪、結果如何復用、出了岔子誰來叫停？

這也解釋了為何發布會要反復強調權限、跨項目調用、Skill 復用和定時任務。老板臨時改期，工程師可將開發 Agent 的編輯權限開放給老板；老板在籌備群里直接 @Agent，頁面主視覺、票務信息、倒計時同步刷新；后續“日程變更通知全員”的流程，還能被沉淀為 Skill 供下次復用。

這里真正有價值的不是網頁生成，而是需求、權限、執行和復用被放進了同一個系統。

當然，這也意味著 CodeBanana 面對的問題會比普通 AI 工具更復雜。

大量項目并發時，如何防止 Agent 重復工作、越權？

李志飛沒有把話說滿。他承認系統仍在完善，目前先靠權限卡口，未來需解決排隊通知機制。至于一個產品該建幾個項目、哪些任務該并行、哪些該同組，眼下仍需 CEO 或產品經理在頂層設計時想清楚。未來，系統會嘗試根據企業的人員構成與工作流，反向建議“該建幾個群、誰該在群里”。

這種坦誠反而劃清了產品的邊界：CodeBanana 絕非開箱即用的效率魔法，而是一套需要重塑認知的組織工作系統。它要真正跑通，企業買的不只是工具，更是對項目、權限、文件、人員與 Agent 之間關系的重新理解。

結語：真正被重寫的，是工作系統

CodeBanana 尚不能被寫進一份已充分驗證的標準答案里。它仍需在真實組織的泥沼中跋涉，經受并發、權限、成本、可靠性及習慣遷移的考驗。

但它值得關注的地方，也正在這里。

出門問問并非簡單發布了一款 AI 協作產品，而是將過去一年多的組織實驗進行了產品化：先讓 CEO 自己蛻變為超級個體，再將這種能力溢向研發團隊，最終推至銷售、市場、HR 等非研發崗。

這也是 CodeBanana 最核心的敘事：AI 不再只是插在工具欄里的外掛，而是開始嵌入組織的骨架。

如果說超級個體解決的是“一個人怎么變強”，那么 CodeBanana 和“超級組織”想回答的，是那個更艱難的命題：當一群人和一群 Agent 混編作戰，組織怎樣才能不被新的效率反噬？

真正的競爭，或許并不發生在“誰的協作文檔更好用”的層面。而是另一個維度：誰能率先把 AI 從工具欄里拿出來，放進公司的工作系統里。

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