導語：

A品牌是國內領先的快消品頭部企業，年營收超過200億元，過去三十年，在中國市場一路高歌猛進。

三十年前，A品牌率先進行產品品質升級，依靠大單品嶄露頭角。

二十年前，A品牌搭乘現代通路發展的快車 ，建立品牌根基。

十年前，A品牌搶先行業入局電商，成功躋身百億品牌行列。

這樣的發展路徑，其實是很多快消品頭部品牌的崛起之路，每一步都精準踩中了時代的節拍，才能成就今天的行業地位。

然而，每個行業都在內卷，不管是線上還是線下，殺瘋的價格，追求極致性價比的用戶，渠道利益鏈的層層盤剝，增長從哪里來？利潤從哪里來？

今年我有一個特別明顯的感受，企業對于數字化的態度不再是觀望，很多企業可能仍然沒有想清楚應該如何布局數字化，但是必須要開始去做了，時間不等人！形勢一年比一年嚴峻！

我們與A企業的合作有十年之久，所以對A企業發展情況和數字化的推動進程非常了解，通過與A品牌以及其他快消品頭部企業的交流，我們發現這些企業在進行營銷數字化的落地時，面臨的問題是相似的。

本文通過對A品牌營銷數字化從0到1的拆解，為要做營銷數字化但還在迷霧中摸索的企業，做一個參考。

一、開局：認知先行，組織滯后

早在2021年，A品牌便敏銳地意識到營銷數字化的重要性，但遺憾的是，這一理念并未能迅速轉化為實際行動。究其原因，主要有以下幾點：

1、 技術賦能業務存在鴻溝

A企業很早就建立了信息部，負責整個集團的信息化和數字化體系的建設，設立這個部門的初衷就是為了實現數字化，營銷數字化是其中的重要部分。

專業的事要專業的人做，這是大家的普遍認知。整個信息部以技術人員為主，這也是很多企業信息部的普遍情況。

信息部是專業的，但這個專業僅限于技術方面。這就導致信息部做的工作無法很好匹配業務，因為信息部困在如何賦能業務的作業路徑和難點。

信息部精通技術卻無法全面賦能業務，導致所建系統無法貼合實際需求。以SFA系統為例，信息部花了很大的功夫去做了SFA系統，但是因為不能靈活適配具體的業務場景，導致SFA系統最后變為一個信息存儲系統，只能用于記錄門店、客戶、人員的信息，并不能做到對營銷業務的實時助力。

2、 業務部不能熟知應用技術

當然，業務部也不懂技術。所以業務部雖然有很多急需解決的問題和作業難點，但是因為不知道怎么依靠技術去改進，只能是看到別人做的好，回來給領導反饋。但是當這個反饋傳達到技術部那里后，往往因為各種技術鏈路不容易實現、體系搭建牽涉甚廣、需要借助第三方系統等等多方面的原因擱置。

業務部門雖深知問題所在，卻缺乏技術手段來改進。

3、 缺少決策機制

對于一些好的營銷數字化案例，雖然大家都知道可以借鑒，可以去做，但是因為營銷的數字化不僅僅是考慮對業務的助力，還需要考慮技術實現的難易程度和費用評估，這就會涉及到跨部門的協作。

這種跨部門不僅僅是業務部門與信息部的跨部門協作，還會涉及到銷售部與市場部、財務部的跨部門協作，甚至還要考慮銷售內部傳統通路與現代通路需求的兼容。

對于有一定體量的企業而言，這種跨多部門的協作難度非常大。

像A企業這樣的快消品企業不在少數，有的可能不叫信息部，會叫做數字化部門、數科中心等等，但都無法幫助企業從營銷的角度進行真正的數字化提效。

二、探索：區域試點，突破困境

面對開局的不利局面，基于對A企業的深入了解，超級節點提出了自下而上的策略，即先以一個區域作為試點。

區域比集團更迫切希望快速實現營銷的數字化，畢竟他們離一線終端更近，北部區域主動提出成為試點區域。

考慮到A企業產品所屬的品類并不屬于深度分銷型產品，超級節點結合北區的發展現狀和營銷目標，指定了提升下沉渠道生意的小店數字化分銷方案和提升現代通路銷售客單與毛利的大店數字化推廣方案。

當然，這個推進過程不是一步到位的，因為在此之前，北區幾乎完全沒有接受過任何營銷數字化的推廣，所以，超級節點為北區制定分階段的推廣目標和策略，通過每周周會、每月復盤的方式，逐步實現了北區營銷數字化的落地。

小店數字化分銷：

l 以物碼為基礎搭建適合傳統通路的數字化分銷體系。

l 以BC類門店為營銷對象，提升門店分銷率。

l 借助一物一碼，給每個門店進貨單元上賦碼，將傳統費用投入直達門店。

l 簡單的物碼活動實現經銷商、業務員、門店的全鏈路上線，營銷鏈路完全掌握。

l 通過對門店信息的掌握，逐步推進門店上線—→門店擴品—→全品復制，最終真正實現對門店的精準營銷。

北區從一個產品開始，過程中逐步增加產品，不斷增加更適配不同省區、城市、客戶的產品，已慢慢形成活動產品矩陣，快速帶動上萬家門店參與。

大店數字化推廣：

l 以門店為基礎搭建適合現代通路的數字化推廣體系。

l 以現代通路消費者為營銷對象，提升消費者的購物籃。

l 借助門店碼，給每個門店配置適合門店的產品優惠券，將費用投入直達消費者。

l 搭建消費者到店消費和到家消費的橋梁，

l 通過終端門店與消費者建立鏈接，結合品牌本身的營銷資源，逐步推進門店推廣—→城市爆破，最終真正實現對消費的精準營銷。

通過簡單的優惠券活動，實時掌握終端門店銷售動態，過程中不斷優化調整推廣方案，單月增長超100%。

北區的成功很快吸引其他大區參與，集團一直難易推動的營銷數字化，通過一個區域的成功試點快速實現了更大范圍的復制。

三、執行：策略驅動，數據賦能

然而，一次成功的執行并不意味著可以一勞永逸。這是快消品企業在推新產品、新項目、新活動時經常會面臨的問題，數字化推廣也不例外。

尤其是這次數字化建設過程中還需要推動經銷商、經銷商的業務員、導購這些非A企業直管的角色完成推廣，必須依靠一個能驅動他們主動去推廣的方式才能達到數字化營銷的初衷。

超級節點通過三個方面實現對執行的有效驅動。

1、 用策略驅動：針對不同角色給予不同的激勵措施，形成實時激勵，激發其推廣積極性。

針對經銷商、經銷商業務員和導購，給與不同的激勵，既有拓店獎勵，也有拓品獎勵，還有銷售獎勵，這些獎勵的費用其實仍然來自傳統投入的費用，只是通過任務的方式形成實時激勵。

看似是簡單的獎勵方式，但因為實時到賬且不再出現大鍋飯的情況，所以大家的參與度和推廣熱情很高。

用較低的代價驅動經銷商及其業務員、導購幫助品牌銷售，背后不僅僅是費用的轉移，還有策略的支持。

隨著上線門店數量增長，調整策略以推動業務員和導購能有持續的推廣動力，比如，增加陳列任務獎勵、高毛產品推廣獎勵，使經銷商業務員和導購不斷與門店產生粘性。

2、 用數據說話：所有參與業務鏈路的人員都可以實時查看數據情況，關注生意動態。

所有參與業務鏈路的人員都有自己的數字化推廣賬號，登錄賬號就可以查看對應角色權限下的數據情況，每日更新，每日提醒。

這是營銷數字化最大的價值，能夠實時看到所有的數據，這樣才能根據數據的變化快速做出調整和應對措施。傳統方式往往這個月才能回顧上個月的數據，在變化這么快的競爭環境下，先機早已被搶占。

對生意的關注，其實就體現在對數據的關注上。

3、 高頻反饋：周反饋、月復盤。

業務人員當然是不推不動，甚至推著也不動。

超級節點每周會給各個大區開周會，反饋上周執行情況并給出優化建議。逐步地，從最初只有區域管理人員對數據關注，到后來省辦開始關注，現在，每一個業務員都會關注自己門店的數據情況。

每個月超級節點會組織月度復盤會議，邀請區域省辦、市辦人員參與，共同研討優勢與不足，共識調整方案，讓每個區域人員都參與進來。

從不愿意執行到全員執行，從數據不敏感到全員關注數據，這是每個企業都要面臨的問題，但只要有策略、有方法，最終都可以實現。

從0到1，開啟新篇章

經過不懈的努力和探索，A品牌終于成功實現了營銷數字化的從0到1的突破。這一過程中，我們深刻體會到數字化轉型的艱辛與不易，但也看到了數字化帶來的巨大潛力和價值。

A品牌案例的成功，是基于雙方的了解和信任，超級節點從戰略層面、策略層面、組織層面、資源層面幫助百億企業打破數字化開局的艱難，給與團隊信心。

在如今競爭激烈、內卷嚴重的商業大環境下，營銷數字化已不再是企業的可選項，而是必選項。A 品牌從對營銷數字化有基本認知但組織不匹配的開局困境，到自下而上通過區域試點探索出可行方案，再到克服執行過程中的重重困難，實現全國復制的成功實踐，為眾多快消品企業提供了極具價值的借鑒范例。

它讓我們看到，即使是面對從 0 到 1 的艱難突破，只要企業能夠正視問題，勇于嘗試，找到合適的合作伙伴并協同發力，不斷調整優化策略與執行方式，就能夠在營銷數字化的浪潮中破浪前行，開啟新的增長篇章。

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責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然