魏友純（資料圖）

2012年，曾經營7家華萊士門店的魏友純創業，塔斯汀品牌由此誕生，或許沒有人會想到，這個曾經的華萊士加盟商，會在十幾年后成為老東家的強勁對手。

窄門餐眼數據顯示，截至2026年3月，塔斯汀在全國已有12113家門店。這個以“中國漢堡”為標簽的本土快餐品牌，用6年時間完成了從百店到萬店的跨越。

圖源/窄門餐眼

與此同時，曾經在中國下沉市場所向披靡的“縣城漢堡之王”華萊士，卻主動從新三板退市。巔峰時期擁有超過2萬家門店的華萊士，在增長乏力和行業競爭加劇等多重影響下黯然離場，而它的學徒塔斯汀，站到了聚光燈下。

但萬店光環之下，塔斯汀的閉店爭議、加盟商的生存困境、差異化紅利的消退，以及跨界布局披薩賽道的未知挑戰，都在考驗著這個年輕品牌的長期生命力。

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魏友純抄作業，

用升級版加盟反攻老東家

塔斯汀創始人魏友純，早年曾是華萊士體系內的核心加盟商，在江西地區連續開出7家華萊士門店，這段親身經歷讓他參與并吃透了華萊士的擴張模式。正是這套模式，曾讓華萊士在下沉市場野蠻生長，用20余年時間成為本土快餐巨頭，巔峰時期門店數量超過2萬家，比肯德基和麥當勞中國的總和還要多。

但身處體系內部的魏友純，比大多數人更清楚這套模式的缺陷。2012年，他在江西南昌創辦塔斯汀，開啟對本土快餐模式的探索。

圖源/塔斯汀官網

此后的七年里，塔斯汀嘗試過披薩、普通漢堡等多個品類，始終不溫不火。直到2019年，品牌確立了“中國漢堡”的定位，命運的齒輪才開始轉動。

塔斯汀繼承了華萊士下沉選址、低價走量的基因，其門店主要布局在學校、社區、菜市場等下沉市場流量密集場景，多數門店與華萊士距離較近。這種貼臉開店的策略，相當于直接復用了華萊士用20余年時間摸索出的經驗，直接走過去，用更好的門店形象和產品體驗，把消費者從隔壁拉過來。

在管理模式上，塔斯汀保留了華萊士的合伙分紅機制，但做了一項關鍵改動，加盟商只參與分紅，不插手門店經營。核心菜單、后廚操作、品控標準、定期巡檢，全部收歸總部統一管控，堵上了華萊士的制度短板。

產品上塔斯汀也找到了一個差異化的突破口，將傳統西式漢堡胚替換為手搟現烤的中式面餅，同時，品牌搭配中式餡料，推出北京烤鴨、麻婆豆腐等本土化口味，試圖貼合中國消費者的飲食習慣，打造“中國人自己的漢堡”。

圖源/公司官網

這套組合拳的效果有目共睹，2019年，塔斯汀門店約100家，2021年突破1000家，2023年超過5000家，2026年3月正式突破12000家，用6年時間走完了肯德基36年、華萊士18年的國內市場擴張之路。

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內憂外患：

加盟商承壓，巨頭圍剿

然而，萬店規模并不等于萬店健康，塔斯汀在狂飆突進的同時，一組數據引發了行業關注。

2025年末，第三方監測機構極海品牌監測數據顯示，塔斯汀在過去90天內新開門店968家，但同時關閉的門店數量為907家。調整趨勢背后，市場也開始質疑其萬店規模的含金量。

塔斯汀官方則回應指出，第三方數據嚴重失實。品牌方表示，2025年前11個月實際關閉的門店僅67家，另有238家門店屬于“遷址經營”，不應被計入閉店范疇。

圖源/塔斯汀官方公眾號

統計口徑爭議背后，一個更根本的問題是，塔斯汀的加盟商，到底能不能賺到錢？

在塔斯汀擴張的早期階段，答案是肯定的。那時單店回本周期大概在7到12個月，投資回報率頗具吸引力。但隨著門店密度不斷增加，情況發生了明顯變化，加盟商的初始投入成本在持續上漲。

根據藍鯨財經2026年1月報道，塔斯汀標準店加盟費從2023年初的36.98萬元漲至2024年的45.23萬元，面積由60㎡調整為65㎡，綜合前期投入70-80萬元，而且回本周期也拉長至兩年甚至更久。

與此同時，塔斯汀的區域保護政策也在縮水。有加盟商反映，早期的區域保護距離約為1.5公里，但此后其保護半徑已縮減至更近，甚至在校園等特定區域不設保護距離。

內部加盟困境尚未解決，外部巨頭也開始了圍剿。

曾經，塔斯汀貼著華萊士開店，如今，肯德基、麥當勞等國際巨頭加速下沉，用同樣的方式逼近塔斯汀。

近年來，麥當勞、肯德基紛紛調整戰略，將下沉市場作為核心增長點。2025年，麥當勞中國明確表示“正向三四線城市持續下沉”，肯德基則計劃未來3年開拓2000多個尚未觸達的低線城市。同時，肯德基的“瘋狂星期四”活動，9.9元產品，以及麥當勞的“1+1隨心配”套餐，和塔斯汀的核心產品價格直接競爭。

而且華萊士雖然整體收縮，但在部分區域低價優勢仍然很有競爭力。此外，一些跟風“中式漢堡”概念的新品牌，也在用更低的價格爭奪價格敏感型消費者。

曾經，塔斯汀的核心優勢是“比華萊士好吃、比麥肯便宜”，但隨著國際巨頭的低價下沉，以及同品牌門店相互內耗，這一優勢已逐漸消失。

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差異化紅利消退，

中國漢堡后中式披薩能救場嗎？

塔斯汀的崛起，很大程度上得益于“中國漢堡”這一概念的精準卡位。

在消費者心智里，西式快餐的鄙視鏈是，麥當勞、肯德基位于頂端，德克士、華萊士依次排開，只要還在西式快餐這個賽道里，永遠要被拿來和麥肯比較。

塔斯汀的策略是跳出這條賽道，重新定義自己所在的品類，即“中國漢堡”，并用手搟現烤的產品形態和國潮風格的品牌視覺，為這一概念提供支撐。

但如今，這種差異化正在被稀釋。

一方面，競爭對手已經開始跟進。肯德基在2023年推出了餅漢堡，這一動作被外界解讀為對標塔斯汀的核心產品形態。楚鄭、麥喜堡等數十個中式漢堡品牌在2023年前后集中涌現，雖然大部分未能存活，但它們的出現本身也說明了，手搟現烤的工藝并沒有形成真正的技術壁壘，國潮風格的品牌包裝也可以被快速復制。

另一方面，“中國漢堡”這個概念本身，也面臨著質疑。在塔斯汀的菜單里，除了形似肉夾饃、帶有芝麻的餅皮，其招牌依然是香辣雞腿、藤椒雞腿、沙拉醬這些和西式快餐并無本質區別的食材。

《今朝新聞》翻看多家塔斯汀外賣店鋪菜單看到，目前店里漢堡產品口味基本上是香辣雞腿、藤椒雞腿、培根煎蛋、板燒鳳梨、有孜有味鴨等，而北京烤鴨漢堡、麻婆豆腐漢堡等“中式餡料”產品，在不少店鋪菜單中已經難覓蹤影。而以消費者身份致電客服詢問國貿店產品情況得知，所咨詢門店中，北京烤鴨漢堡、麻婆豆腐漢堡、新疆辣皮子漢堡等帶有明顯中式特色的產品暫時下架了。

圖源/外賣平臺

一個尷尬的現實是，現在塔斯汀的“中國漢堡”，更像是西式快餐的皮加上中式概念的外衣。當“中國漢堡”概念的紅利被吃透之后，品牌需要尋找新的增長故事。

塔斯汀給出了自己的選擇，重新做披薩。

2025年底，塔斯汀在福建泉州開出了首家獨立披薩門店，推出8寸、18元起的中式披薩產品。而這個業務的打法，幾乎是“中國漢堡”模式的翻版，用平價定位切入下沉市場，用中式餡料打造差異化，用加盟模式實現規模化擴張。

在外界看來，塔斯汀是想要通過復制粘貼經過驗證的成功經驗，快速打開披薩市場，彌補漢堡業務的增長乏力，同時為上市計劃增添新的增長故事。

2021年，品牌提出五年上市的目標，2026年是計劃的最后一年。為了推進上市，塔斯汀在2025年6月完成股權架構調整，由香港主體公司Tasting (HK) Holdings Limited全資控股境內運營實體，搭建紅籌架構，注冊資本從約103萬元增至1.19億元，一系列操作被解讀為港股上市的前置準備。

而披薩業務的布局，無疑是塔斯汀向資本市場展示增長潛力的重要籌碼。

但現實是，披薩賽道已經紅海一片，尊寶、必勝客、達美樂等品牌早已完成市場卡位，平價披薩的競爭激烈程度不亞于漢堡。

更重要的是，披薩賽道的競爭格局、消費認知、供應鏈要求，都和漢堡賽道存在差異，多重影響之下，披薩業務面臨難以快速實現爆發式增長的挑戰，甚至可能陷入新的困境。

魏友純用十幾年時間完成了從學徒到挑戰者的身份轉換，但真正的考驗才剛剛開始，當“中國漢堡”的新鮮感褪去，貼臉開店的戰術紅利見頂，塔斯汀需要證明的，不是自己能開多少家店，而是這些店能不能真正站得住、走得遠。