戰略的成功，首先是管理的成功

• 文章僅代表作者本人觀點

戰略于企業的重要性不言而喻，前面我們從戰略思維、戰略學派、戰略的制定做了全面深入的探究。

但是戰略制定再好，最終都要落地，不能落地的戰略都是紙老虎，打不了勝仗，拿不了結果。

戰略的落地，一定要有管理的保駕護航。

戰略管理，戰略是主，管理是輔。

戰略是規劃組織未來的方向、當下的目標，并制定路徑到達，管理是過程中通過組織隊伍按照既定路徑達成目標。

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戰略是目的，管理是手段

通過管理手段，達成戰略目的，是戰略管理的內核。

國海認為：

“管”的前提是“理”，如果沒有理清就管，那叫胡管、亂管。

“理”，主要是理清以下4點：

1）理清楚管理的隊伍，深入分析管理的隊伍，管理中“以人為中心“，了解被管理者淺層和深層的人性需求、了解管理內容的本質。

2）結合被管理者的人性需求，以達成管理目標為宗旨，從意識、能力、動力、資源，理出被管理者的具體的管理需求； 譬如作為老板，要有戰略意識； 員工要有清晰的作業流程和標準，足夠刺激的動力設置等。

3）基于企業所屬行業、規模、發展階段、競爭情況、團隊狀況、業務特點、組織特點、客戶特點等，整理出適合企業土壤的管理舉措。

4）前三點是“管”之前必須做到的，其次是管理中，要對執行過程的進行管理，包括執行監控、信息收集、整理分析、改善改進。

在這個基礎上，再進行計劃、組織、領導和控制這4個方面的“管”，并以最終實踐的績效結果評價“管理”本身的有效性。

戰略管理是什么？

戰略制定著眼于“做正確的事”(doing the right things)

戰略實施關注“將確的事做得更有效率”(doing the right things right)。

戰略管理強調的是：

“如何讓人愉快、高效地做正確的事”

戰略管理管什么？

戰略制定：分析內外部環境，制定企業的長中短期的戰略目標和經營哲學，并明確達成目標的戰略作戰路徑圖。

戰略實施：將方案轉化為分解戰略目標、設立年度目標、配置資源、搭建高效組織結構等實際行動，并取得結果。

戰略評價與變革：

將實際成效與預期目標對比，找偏差，做糾正。

華為的戰略管理體系架構圖

戰略管 理（DSTE, Develop Strategy To Execution）有兩個主線

一是定戰略、做執行。

二是建組織。

很多企業的戰略管理，其實沒有第二條主線。 結果再好的戰略規劃，也像一個人少了一條腿，最終難以成功。

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第一條主線：定戰略，做執行

定戰略三個階段

一是企業長期的戰略設計，即我們使命、愿景、價值觀的表達。

這是企業發展明燈，長期穩定的指導企業不偏不倚的走正確的路，做正確的事。

你天天在講文化，但是因為自身心智模式沒有改變，沒有做到知行合一，企業家所倡導的整個文化是不能融到組織中去的，企業氛圍沒有跟著標準走，形成“兩張皮”，這種企業文化是沒有意義的，其根本原因在于企業家自身。

成功的企業，都是在自己的戰略使命上不斷做到知行合一。

華為，核心價值觀中四句話中有三句話都是講人才的

第一句：以奮斗者為本

第二句：堅持艱苦奮斗

最后一句：持續開展批評和自我批評。

這個價值觀對企業的底層邏輯和管理機制產生了深遠的影響，這就是企業家精神的價值。

華為的愿景、使命與戰略描述：

華為致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。

讓無處不在的聯接，成為人人平等的權利，成為智能世界的前提和基礎；

為世界提供最強算力，讓云無處不在，讓智能無所不及；

所有的行業和組織，因強大的數字平臺而變得敏捷、高效、生機勃勃；

通過AI重新定義體驗，讓消費者在家居、出行、辦公、影音娛樂、運動健康等全場景獲得極致的個性化智慧體驗。

二是中期3-5年的戰略目標及作戰地圖的設計

3-5年的業務目標、業務類型、企業各部門能力建設等中期的規劃對于企業戰略資源的投入指向更科學，不僅著眼于當前，也著眼于未來。

華為的業務戰略架構

三是年度戰略目標及年度經營計劃

針對有一定規模企業或者行業環境相對確定的行業的企業，建議一定要做戰略規劃和年度經營計劃，如果只年度經營計劃是短期的，不是戰略驅動的。對未來的投資和能力建設不夠，企業很難真正走遠。

針對中小企業并處在不確定性環境中，我們也兩者要有。但是戰略規劃部分可以相對簡單一點，因為外部環境變化大，制定詳細的中期戰略規劃變動就會很大，對實際工作指導意義就不大了。

四是戰略落地和運營管理，重點是監控、督導戰略閉環工作的落地，實現企業年度目標。

這部分就是我們通常說的戰略執行，

戰略落地核心三件事

1、兩個工具：望遠鏡和放大鏡。

2、雙輸出：戰略規劃、年度計劃和預算。

3、雙閉環：執行與監控、績效。

戰略制定后，圍繞著執行目標、目標分解、執行計劃、考核系統、戰略拉通、過程督導、績效考核和執行評估8個關鍵要素深度落地的一套執行流程。

執行目標：大的戰略目標不是執行目標，我們需要把它進行分解，分解到部門、個人，分解到年、月、日。

在500強企業里面，會深入到每個角色每周的工作。每周做什么，達成什么目標，交付什么。而且是在年初制定的。

目標分解：需要有科學可量化的數據。每道工序有幾個崗位，每個崗位扛多少指標都很有講究，稍不合理，容易引發矛盾。

分解了目標，然后就是要部署。

考核系統：考核的目的不是為了考核，而是要做到價值跟收入對等，做到公平。

戰略拉通：進行思想的拉通，思想沒有達成共識，要么沒有執行，要么執行變形。

過程督導：過去老板督得多，但導得很少。中小企業自身能力不足，上周我們團隊專門做了個頭腦風暴，研究中小企業在目前沒有很多成本投入培養人才和自身能力不足以賦能，企業又需要很多人才的背景下，招來空降兵也駕馭不來，只能被他指揮，他說做什么就做什么。

績效考核和執行評估：過去我們一件事做完之后很少去做一次有質量的復盤。很多東西可以復盤，可以復盤初衷，復盤做一件事情的方案，做一件事情的具體工作事項，執行的質量、督導、糾偏等都可以復盤，形成優秀的經驗，把成功變成慣性行為，這樣成功就是一件大概率的事情。

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第二條主線：建組織，做變革

沒有底層的組織能力建設，就難以調動人愉快、高效的達成戰略目標。

戰略達成的過程，就是不斷整合所有資源為客戶創造價值，提升客戶生存狀態的過程。

這里面有兩個核心要素

一是有高成效的作業流程，即流程體系建設

為什么流程體系作為組織能力如此重要？

因為流程是企業在每一個領域里做事情的最佳方法總結。方法論決定了企業做業務的水平、效率和質量。

流程決定使用需要組織結構，決定需要的組織和個人的能力。用流程架構的方式把這些能力定義出來，未來就沿著這個流程架構去驅動我們的業務能力建設。公司的組織架構不是組織結構，組織結構是隨著業務的變化去演進的，但組織架構是相對穩定的。

業務架構和組織架構會起到牽引建設組織能力和業務能力提升的作用，因此非常重要。

二是人及組織方式，體現在公司的組織結構、人力資源管理能力。

按照組織架構和能力要求配備后，最主要的工作就是如何激發人、如何調動人。好的管理能夠激發人性光輝的一面，愉快的工作氛圍和高效的工作方式。

關于組織，我們經常涉及組織管理變革，對于很多企業來說，很陌生。對于經歷過的或者正在經歷的企業，也許感覺到痛苦。對于高手企業而言，變革就是家常便飯。

道理很簡單，根據競爭環境的變化和戰略階段的不同、對業務能力要求不同，相應的組織配稱要求也不同，所以我們需要通過變革讓組織保持同樣的輸出，管理變革就變的常態。

簡單說，要保持戰略增長，就不能錯過看到的未來的機會，識別并結合自己的能力短板，以管理變革的方式去建設需要的組織能力。

企業一定要把變革放到戰略的高度，每年做規劃。與時俱進的變革，根據每一個變革項目去落地變革執行。

例如，美的戰略達成的過程中，在自身行業相關領域、跨界領域進行快速地擴張，實現階段戰略的成功，靠的就是科學的組織體系建設，用先進的“7+3”管理機制，科學管理，大膽用人，是其快速實現企業成功的關鍵。

管理過程中激發其想干、能干、會干、敢干，人的價值創造能力也就最大化了；

美的認為，組織人才優勝劣汰，在組織里不能創造價值的那些人，這些人要堅持地從組織中淘汰掉，不要講情面，否則組織就沒有希望了，新人也看不到希望。

一個企業最重要的是：把有潛力的員工、核心的高管當作是你的合伙人去經營，讓他們創造價值，企業主動分享價值，而且要開放地分享價值。

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總結

沒有戰略管理，就難有戰略的成功。

即使戰略目標達成，那也是運氣，不可持續。

一個企業要持續成功，必須要有一套健全的戰略管理體系。

擁有慧眼看透世界本質的人注定擁有不凡的人生！

國海咨詢是這個時代企業經營方法論務實的踐行者！