導語

Introduction

不可能既要又要。

不知道大家有沒有發現這么一個問題，中國新能源汽車市場的滲透率、銷量、新車都在持續增長，但是這樣的熱鬧總是聚集在這么幾個品牌中。明明超過80%的汽車品牌都有新能源產品，為什么它們的產品很難榜上有名呢？

其實問題就出在“油電不分家”的困境中。比如我們熟知新勢力車企，以及傳統車企轉型的新能源品牌代表，如零跑、理想、蔚來、小鵬、小米等，還有就是比亞迪、吉利銀河、嵐圖、深藍等，這些算是純粹的新能源品牌。

更多的品牌還是那些既保留了燃油車產品譜系，又高喊著向電動化轉型的傳統品牌，如MG、哈弗、紅旗、星途等，就不算純粹的新能源品牌。這種既要又要的品牌，往往在大家討論新能源時，市場熱度和輿論熱度都不高。

這其實引申出這么一個問題，進入新能源時代，消費者的認知發生了根本性的蛻變。年輕消費者對大而全的傳統品牌正逐漸祛魅，寧愿選擇只賣新能源的單一體新品牌，來獲得前沿的智能體驗。

換句話說，就是現在買新能源產品的消費者，心中已將創新、科技、新銳、電動化的心智天然地交付給了那些零負重、無包袱的純新能源時，那些在傳統4S店里與老款燃油車并排擺放的電動車型，便在源頭上輸掉了心智之爭。

01

天然的認知劣勢

基于此，本文也整理了一份品牌銷量表，這些品牌就是那些既賣油車也賣新能源車的品牌。大家可以對照一下，這些品牌的油車產品先天性沒有熱度，并且在推出新能源產品時，消費者也不能立即想到這些品牌。

實際上，之前就有相關報告指出，在購買新能源汽車時，有高達42% 的年輕消費者會更青睞只做新能源汽車的新品牌；29% 選擇傳統自主品牌；而只有區區5% 的年輕消費者會選擇合資品牌的新能源車。也就是說，在電動化這條賽道上，純粹的“專家品牌”擁有碾壓級話語權。

為什么油電兼顧反而成了減分項？核心在于消費者心智中出現了品類模糊的感覺。當一款新能源車型，與同品牌的一排燃油車放在一間展廳里時，消費者會產生巨大的認知混亂。這個品牌到底是造內燃機的，還是造智能電動汽車的？他倆能同時造好嗎？

這就是為什么過去幾年，大家談到合資品牌電動車，就想到了雜牌電動車是一樣的。這種難以帶入的困境，對于那些長期經營燃油車市場的本土老品牌同樣適用。當然，如今的合資品牌電動車，也有了與中國品牌電動車一較高下的實力。

比如榜單中的MG品牌，它的熱銷車型是純電車型MG4，近半年平均月銷過萬。但實際上，MG在國內銷售有3款新能源車，另外兩款是ES5和Cyberster（參數丨圖片）。剩下3款是油車，分別是MG5/6/7。所以，大家還記得這5款沒什么銷量的車型嗎？

再來說大家比較熟悉的五菱，其中MINIEV和繽果系列是賣的最好的。但是有個數字需要明確，目前五菱在售有銷量統計的車型為27款，該品牌涵蓋純電、插混、燃油多重動力形式。所以，560/730、宏光、星光們怎么賣？

其實類似這樣的品牌不算少，如果去看過或者留意過今年的北京車展就不難發現，有太多品牌的展臺上，既擺滿了燃油車，又擺滿了綠牌車。哈弗、捷途、傳祺、領克、紅旗、坦克、魏牌，皆是如此。

從銷量數據也能看出，很多油電兼顧的品牌，很容易出現高開低走、越賣越弱的態勢，這其實就是油電混賣模式在市場大浪淘沙階段的疲態。當智能化與電動化成為年輕人在購車決策中的核心，混賣車型根本無法通過年輕一代既看參數又重圈層的選篩。

這就不得不提吉利銀河了。通過油電剝離，以及快速的產品推出，吉利銀河與吉利星系列的燃油車做了很好的切割。這就讓消費者有了很好的認知區別，從源頭上就解決該去哪里買車，要不要去這家品牌的困惑。

在新能源已經從嘗鮮者轉向大眾市場普及者的關鍵節點，油電混賣的品牌既不能在燃油車賽道上體面退場，也無法在新能源賽道上重獲原生身份的認可。它們在每一個流程節點都被純電新勢力降維打擊，其低迷的銷量正是新能源下半場最為痛徹的生存真相。

02

一線渠道問題更大

當然，很多人看完表格會說，為什么吉利銀河把這條路走通了，而長安啟源和奇瑞風云卻還在掙扎？其實，吉利銀河之所以能一騎絕塵，遠超長安啟源和奇瑞風云，并非某個單一因素，而是源于一套環環相扣的體系。

這套體系的本質就是再造一個品牌，而其中，除了車企層面的規劃戰略外，一線的經銷商渠道也是一個重要因素。因為經銷商是直面消費者的關鍵，經銷商的主觀能動性或者說積極性，決定了消費者是否認可這個品牌。

傳統車企依賴的經銷體系在燃油車黃金時代構筑了極高的護城河，但也恰恰因為這套路徑依賴過重的護城河，使其在轉型新能源的過程中，陷入了油電同店的博弈。本質上來看，一方面是經銷商的能力，另一方面是經銷商的盈利。

有調查顯示，在汽車經銷商中，在同等同一家4S店內，經銷商銷售電動車的主動性，遠不如銷售同品牌的傳統燃油車。原因極其簡單，利潤差異巨大。有傳統品牌經銷商直言，“尤其是如果這一品牌的燃油車本身賣得就不好，更容易對電動汽車的銷售產生負面影響?！?/p>

對于絕大部分以盈利為第一要義的經銷商主體而言，銷售一輛燃油車所包含的保養套餐、高價配件、金融返點以及長期的維修利潤，是電動化車型根本給不了的。電動車幾乎不需要換機油、不需要換火花塞、不需要換變速箱油，電池大多質保八年十年，經銷商幾乎沒有什么售后利潤空間。

在這種商業模式下，傳統4S店最擅長的賺售后、賺后期變得失靈。經銷商賣得越多，可能反而會因為從新車銷售端無法獲得足夠收入而陷入更深的虧損。而新能源獨立品牌經銷商在新車、售后和金融保險的毛利貢獻則全部實現了正向貢獻，新車毛利貢獻達到16.8%。

如果說利潤差距是明面上的，那么經銷商的意識則是更深層次的阻礙。傳統經銷商的銷售流程與新能源用戶的核心訴求嚴重錯位，當下的消費者不再是需要銷售人員引導的被動接受者，而是帶著具體問題和場景化的體驗來解決痛點。

銷售顧問習慣了賣價格、賣參數，而消費者需要的是更好的看車體驗、購車體驗、用車體驗。這就是為什么很多傳統經銷商在轉型時為何賣不好的原因。一線銷售人員的意識和思維如果不改變，將很難應付消費者的新需求。

于是，我們可以看到，越來越多的經銷商加盟跨行業、知名度更高的純電新品牌經銷渠道。與其繼續苦熬，不如選擇另立新灶。這意味著，油電兼顧的傳統品牌如果再不進行顛覆性的自我渠道革命。它們將從品牌形象沉沒，延伸到經銷網絡的逃離。

當經銷商賣燃油車駕輕就熟、賺得盆滿缽滿，賣電動車不僅費勁、掙得還比新勢力直營渠道的同行低一個數量級時，傳統車企的內部轉型阻力自然就會幾何級放大。經銷商渠道問題不解決，再先進的新平臺、再充足的研發資金也只是空中樓閣。

責編：曹佳東 編輯：何增榮

THE END

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