5月8日，茅臺(tái)集團(tuán)黨委副書記、總經(jīng)理王莉主持召開貴州茅臺(tái)醬香系列酒市場(chǎng)工作會(huì)。

筆者留意到，本次會(huì)議傳遞出三個(gè)重要信號(hào)——角色端，廠家角色從“供貨商”走向“品牌運(yùn)營(yíng)商”的調(diào)整；戰(zhàn)略端，重心徹底錨定“C端”，將C端戰(zhàn)略作為絕對(duì)核心；渠道端，邊線性為網(wǎng)狀，主動(dòng)放棄短期沖量，維護(hù)渠道韌性。

這三者共同指向一個(gè)結(jié)論：茅臺(tái)醬香系列酒的“指揮系統(tǒng)”已經(jīng)切換，而他們選擇的方式，是把過去幾十年行業(yè)習(xí)以為常的三堵墻，一塊一塊拆掉。

會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)王莉強(qiáng)調(diào)，二、三季度淡季“不涸澤而漁、不追求短期指標(biāo)”。這一信號(hào)也進(jìn)一步佐證了茅臺(tái)醬香酒將開啟一場(chǎng)圍繞廠商關(guān)系、渠道觸達(dá)與增長(zhǎng)邏輯的深層“拆墻”行動(dòng)。

廠家壓任務(wù)，商家賭政策。淡季壓貨、旺季沖量，廠商圍繞回款與返利持續(xù)博弈，這是白酒行業(yè)沿襲多年的固有模式。而本次會(huì)議上，茅臺(tái)醬香酒給出了全新解法：廠家率先主動(dòng)轉(zhuǎn)變角色。

茅臺(tái)醬香酒公司明確，廠方將從單純做 “產(chǎn)品供給、政策支持” 的上游角色，逐步轉(zhuǎn)型為品牌統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)商，承接產(chǎn)品、數(shù)據(jù)與用戶運(yùn)營(yíng)核心職能，以三大運(yùn)營(yíng)能力驅(qū)動(dòng)渠道生態(tài)搭建與協(xié)同發(fā)展，持續(xù)提升供給效率，適配消費(fèi)端市場(chǎng)的快速變化。

換言之，廠家不再局限于發(fā)貨回款、政策返利的傳統(tǒng)動(dòng)作，而是要深耕消費(fèi)者洞察、打造品牌內(nèi)容、搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)，再將這些核心能力反向賦能渠道。而這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的前提是：廠家要跳出單純的生產(chǎn)思維，真正變成懂市場(chǎng)、懂消費(fèi)的運(yùn)營(yíng)主體。

正因如此，無論是 2025 年末成立茅臺(tái)醬香酒營(yíng)銷顧問團(tuán)，還是本次會(huì)議攜手全國(guó)經(jīng)銷商共商發(fā)展規(guī)劃，都能看出茅臺(tái)醬香酒正在完成從行業(yè)“發(fā)牌員”到渠道“陪練 + 教練”的身份躍遷，而這一轉(zhuǎn)型之路并不輕松。

但它的方向是對(duì)的：只有廠家主動(dòng)承擔(dān)起最難的C端研究，渠道商才可能從“搬運(yùn)工”升級(jí)為“服務(wù)商”。這堵墻拆掉之后，廠商關(guān)系將從零和博弈走向共生協(xié)作。

長(zhǎng)期以來，傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷體系，依賴多層級(jí)分銷模式運(yùn)轉(zhuǎn)，貨在經(jīng)銷商、終端門店之間來回流轉(zhuǎn)、層層囤貨，看似渠道鋪貨飽滿，實(shí)則遠(yuǎn)離消費(fèi)場(chǎng)景，脫離真實(shí)需求，依靠信息不對(duì)稱賺取中間差價(jià)，也成了過往多數(shù)渠道商的核心生存邏輯。

本次會(huì)議明確提出了渠道端的核心方向：“一步到C、直接觸達(dá)”。推動(dòng)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，構(gòu)建一個(gè)立體、高效、能全域觸達(dá)消費(fèi)者的渠道生態(tài)。線上渠道側(cè)重效率與觸達(dá)，線下渠道聚焦體驗(yàn)與服務(wù)。

這也正式宣告：靠層級(jí)套利、靠信息差賺錢的時(shí)代徹底落幕。未來的渠道商只有兩條路可走，要么順勢(shì)轉(zhuǎn)型，從商品搬運(yùn)工升級(jí)為消費(fèi)者服務(wù)商，深耕用戶培育、宴席推廣、場(chǎng)景服務(wù)；要么固守老套路，最終淪為單純的囤貨 “倉(cāng)庫(kù)”，被新渠道生態(tài)邊緣化。

今年一季度，茅臺(tái)醬香酒公司營(yíng)收同比增長(zhǎng)12.2%，各產(chǎn)品在渠道中的存銷比均處于良性健康水平，這一業(yè)績(jī)表現(xiàn)已初步驗(yàn)證了，茅臺(tái)醬香酒的增長(zhǎng)不是庫(kù)存空轉(zhuǎn)，而是真實(shí)的終端動(dòng)銷支撐的健康增長(zhǎng)，貨品真正流向了消費(fèi)者。

幾乎所有酒企都懂一個(gè)道理：犧牲短期數(shù)據(jù)、維護(hù)渠道健康，才是穿越行業(yè)周期的長(zhǎng)久之道。但在業(yè)績(jī)考核、資本市場(chǎng)、內(nèi)部增速壓力下，多數(shù)品牌都陷入兩難：明知透支渠道是飲鴆止渴，卻始終不敢放下短期業(yè)績(jī)執(zhí)念，在規(guī)模和健康之間左右搖擺，始終無法平衡。

而茅臺(tái)醬香酒此次直接公開表態(tài)，二三季度消費(fèi)淡季堅(jiān)持科學(xué)精準(zhǔn)投放，不涸澤而漁、不盲目追逐短期指標(biāo)，同時(shí)堅(jiān)持價(jià)格隨行就市，錨定真實(shí)市場(chǎng)需求靈活施策。這一表態(tài)，相當(dāng)于主動(dòng)推倒了短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期發(fā)展之間的矛盾圍墻，敢于主動(dòng)給增速 “降溫”，給渠道 “減壓”。

本質(zhì)上，這是一次明確的市場(chǎng)預(yù)期管理。向內(nèi)，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)思想，摒棄唯增速論；向外，給渠道、資本市場(chǎng)傳遞清晰信號(hào)：茅臺(tái)醬香酒不再執(zhí)著于每一季度的漂亮數(shù)據(jù)，更看重渠道韌性穩(wěn)固、產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定、商家生態(tài)健康，寧愿放緩腳步，也要筑牢長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基。

更具行業(yè)意義的是，在全行業(yè)仍在比拼短期規(guī)模、內(nèi)卷淡季銷量之時(shí)，茅臺(tái)醬香酒甘愿做行業(yè)的 “逆行者”。當(dāng)這種穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、價(jià)值優(yōu)先的模式被驗(yàn)證后，勢(shì)必會(huì)帶動(dòng)更多酒企跟進(jìn)，行業(yè)短期野蠻擴(kuò)張的周期或許會(huì)被拉長(zhǎng)，但整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展根基，將變得更加扎實(shí)穩(wěn)固。

三堵墻拆掉，并不意味著一切都變輕松了。相反，它對(duì)廠商雙方提出了全新的能力要求。

對(duì)于廠家來說，品牌運(yùn)營(yíng)商意味著要有真正的消費(fèi)者數(shù)據(jù)洞察能力、產(chǎn)品矩陣的精準(zhǔn)管理能力，以及柔性高效的供應(yīng)鏈響應(yīng)能力。從會(huì)上的表述看，產(chǎn)品投放要貫徹“2+N”戰(zhàn)略（茅臺(tái)1935+茅臺(tái)王子酒為兩大單品，N為其他系列產(chǎn)品），資源向大單品和潛力產(chǎn)品集中；供應(yīng)鏈要以銷售端驅(qū)動(dòng)，做到科學(xué)、高效、柔性、快捷。這些都不是靠喊口號(hào)能實(shí)現(xiàn)的。

對(duì)于渠道商來說，未來的生存法則只有一條：你是否真正貼近了消費(fèi)者？會(huì)上反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“向C”，不是一句口號(hào)，而是具體的動(dòng)作——做宴席轉(zhuǎn)化、做品牌推廣、做私域沉淀、做體驗(yàn)服務(wù)。那些只會(huì)倒貨、賺價(jià)差的渠道，會(huì)在新的價(jià)值分配體系中逐漸邊緣化。

茅臺(tái)醬香酒這次會(huì)議，本質(zhì)上是在用一種“拆除”的姿態(tài)，宣告一個(gè)舊時(shí)代的收尾和一個(gè)新時(shí)代的開啟。這個(gè)新時(shí)代的通行證，不再是資金實(shí)力或區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，而是用戶運(yùn)營(yíng)的能力。

誰手里有真實(shí)的C端數(shù)據(jù)、復(fù)購(gòu)率和開瓶率，誰就能在下一個(gè)周期里擁有定價(jià)權(quán)。這不是一次常規(guī)的市場(chǎng)會(huì)，而是一張新的行業(yè)地圖正在被繪制。

白酒行業(yè)的調(diào)整期往往伴隨兩種聲音——一種是“等風(fēng)來”，另一種是“自己造風(fēng)”。從這次會(huì)議傳遞的信號(hào)來看，茅臺(tái)醬香系列酒選擇了后者。拆墻的過程不會(huì)輕松，但墻的那一面，是一個(gè)更健康、更可持續(xù)的生態(tài)。

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