在談到企業家時，人們常常愛把企業家精神與“顛覆”“獨角獸”等詞匯綁定。但是把時間拉長來看，撐一家企業走過十年、二十年的，絕對不是企業家某一次的靈光乍現，而是持續的系統化實踐。

尤其現在中國經濟正處在轉型升級的關鍵期。外部環境復雜，產業競爭加劇，市場不確定性上升。越是在這樣的時期，企業越需要清晰的戰略判斷、持續的創新投入和長期的經營定力。而這些能力的背后，是企業家。

從制造業到消費品，從傳統產業到新興賽道，一批中國企業用數十年的實踐回答了同一個問題：企業家能力，如何決定企業的長期競爭力？

企業家能力：從全球共識到中國實踐

要理解這個問題，得先想清楚一件事：企業的競爭力從哪來？技術、資本、人才都很重要，但把這幾樣東西捏在一起、在不確定中找到方向的，是企業家。沒有這種能力，資源只是散落的要素，形不成競爭力。

商業史上，企業家的作用被反復驗證過。

喬布斯之于蘋果，核心不在于他推出了某款產品，而在于他重新定義了科技、設計與消費體驗的關系，而這套認知后來變成了蘋果的產品理念和組織文化。

微軟的納德拉，推動了微軟從傳統軟件向云計算和AI轉型，讓一家成熟企業重新有了增長活力。這說明企業家能力不只體現在創業階段，成熟企業的戰略轉型同樣需要。

由此可以看出，企業家價值，是一種能夠嵌入企業長期發展的組織能力。它不是某一次正確的決策，而是持續輸出正確決策的系統。

再回到中國市場，雖然全球規律是共通的，但中國也有自己的特殊性。

用幾十年走完發達國家上百年的工業化歷程，這意味著中國企業家面臨雙重任務：一邊追趕，一邊超越。追趕需要學習能力，超越需要創新能力。兩種能力要在同一個人、同一家企業身上同時生長。

對此，不同行業的企業家，給出了不同的答案。

王傳福長期押注電池、新能源汽車和垂直整合。在政策與市場都不明朗的時候，靠對技術路線的堅定信念往下走。最終把技術研發、制造體系和供應鏈整合在一起，讓比亞迪形成了穿越周期的競爭力。

張瑞敏在海爾內部持續探索組織變革，進行“人單合一”的管理創新，持續迭代機制。它解決的是大型企業如何在復雜市場中保持敏捷的問題，這比推出一款爆款產品更難。

我們再將視線放到乳業行業中，乳業是長鏈條產業，所以戰略判斷和精細運營同等重要。從液態奶全國化機遇的把握，到全球奶源和研發資源的整合，再到行業波動中的經營調整，伊利集團董事長潘剛的實踐，體現的是一種系統性的經營能力。檢驗這種能力的標準只有一個：企業在壓力下能否保持韌性。

雖然這是三個行業所展現的三種路徑，但答案是一致的，一批企業家在不同賽道上的實踐，正在把個人能力變成企業能力，再把企業能力匯聚成產業能力。

伊利樣本：企業家能力的四條沉淀路徑

這個邏輯，在伊利身上體現得尤為清晰。乳業是長鏈條產業，環節多、周期長、變量大，對企業家的系統性能力要求更高。伊利作為中國乳業的龍頭企業，恰好是觀察這種能力如何沉淀的最佳樣本。

1.品質線：從“放心奶”到“世界級品質”

在品質方面，潘剛確立了“伊利即品質”的企業信條，并將其作為企業文化的首要內容。潘剛將這一信條置于企業文化的首位，意味著在所有的經營決策中，品質擁有最高優先級。

另一方面，企業家對消費趨勢的判斷能力，決定了品質標準升級的節奏。

消費升級不是一夜之間發生的，但企業能否踩準節奏，取決于企業家是否提前預判到“從喝上奶到喝好奶”的需求變化。

伊利從“質量領先3210戰略”升級為“品質領先3310戰略”，從聚焦食品安全風險管理轉向關注消費者品質體驗，從質量管理轉向品質管理。前者的標準是安全合格，后者的標準是消費者滿意。這種戰略重心的遷移，不只是對安全負責，還要對體驗負責。

品質要得到檢驗，還需要保證企業創造的高標準和高品質，可以在長鏈條中不走樣。

乳業的問題在于環節太多，從牧場、運輸、加工、倉儲、配送，任何一個環節出問題，前面所有的投入都歸零。伊利在品控上的做法，本質上是在解決長鏈條下的標準衰減問題。比如“質量管控三條線”，每一條線都是對前一條線的收緊，最終形成一套比監管要求更嚴的內部標準。再比如“從一棵草到一杯奶”的全鏈條品控，讓品質優先從理念變成每一個環節的操作規范。

如今，伊利成為中國首家全線產品通過FSSC22000認證的乳品企業，也是全球第一家通過金標認證的食品企業。這些認證的意義不在于證書本身，而是中國乳制品可以在核心指標上達到甚至超越國際一流水平。

2.創新線：從“靈光乍現”到“體系輸出”

當判斷一個企業是否有創新能力時，我們的標準不在于有沒有好的想法，而在于能不能把好的想法持續變成產品。

很多企業都有過“靈光乍現”的時刻，但絕大多數止步于實驗室或樣品階段。真正拉開差距的，是企業有沒有一套系統，可以幫他們把偶然的突破變成可持續的輸出，能把一個人的靈感變成組織的常規能力。

在伊利，潘剛提出“不創新，無未來”。創新不能被當作偶發行為，必須成為企業的常規動作。基于這一判斷，伊利做了一件事，把創新變成體系制輸出。

比如在自主研究方面，2003年，伊利啟動中國母乳研究。當時國內在這方面的數據幾乎是空白，研發團隊需要一家一家去溝通、一份一份去采集。這種做法在短期內看不到商業回報，但它解決的是一個長期問題：中國寶寶的奶粉應該以什么為標準？沒有自己的數據庫，就只能照搬國外的配方。

二十多年后，這個數據庫支撐起了金領冠系列產品的研發，也讓伊利在嬰配粉市場做到了中國第一。

如今，伊利在全球設立了15個創新中心，覆蓋亞洲、歐洲、大洋洲和美洲。這套網絡的價值在于，不把創新局限在企業內部，而是把全球的研發資源整合進來，帶動整個行業一起創新。

在備受行業關注的技術創新方面，截至目前，伊利累計獲得專利授權5585件，是獲得“中國專利獎”數量最多的乳品企業，并將科研成果不斷轉化為更優質的健康產品。

二十多年持續構建的創新體系，支撐起了市場地位。長期積累和投入，最終驗證了體系的有效性。伊利嬰幼兒奶粉市場份額登頂中國第一，成人奶粉、嬰幼兒配方奶粉拿下“大滿貫”，液體乳、冷飲等全業務線均實現市場份額第一。

3.布局線：從區域走向全球

一個企業的成長邊界，既取決于企業家對市場空間的判斷，更取決于企業家的初心。

上世紀90年代末，中國消費者的飲奶習慣尚未普及，牛奶在很多地區還是稀缺品。潘剛的出發點是“讓中國人都能喝上牛奶”，這個樸素愿景的背后，不是單純的市場洞察。在他眼中，讓草原的牛奶過黃河、跨長江，不只是企業擴張的問題，更是“把草原的饋贈送上更多中國人的餐桌，讓更多人喝上牛奶，讓孩子們長得高一點兒壯一點兒”。

1999年，伊利率先成立中國乳業首個液態奶事業部。這個動作的實質是：把資源集中到液態奶這個最具增長潛力的品類上，用組織變革為業務擴張鋪路。隨后，伊利讓草原的牛奶過黃河、跨長江，迅速走向全國各地。

2006年，伊利啟動“織網計劃”，在全國范圍內布局生產、物流和銷售網絡。2012年，伊利成為第一家實現全國市場覆蓋的乳品企業。這套網絡如今擁有超過500萬個終端網點，縣級市場覆蓋率超過90%。

在國內市場站穩腳跟后，潘剛主動將企業國際化戰略融入國家開放大局，致力于構建一條惠及全球的“乳業絲路”。在全球化過程中，伊利堅持全球化思維、本土化運營，海外員工本土化率超過90%，供應鏈本地化采購占比超過70%。

伊利已在全球設立77個生產基地，產品銷往五大洲、80多個國家和地區。2024年，海外冷飲業務營收同比增13%，海外嬰幼兒奶粉業務營收激增68%。這些數字說明，伊利在海外市場不只是外來者，而是真正融入當地經濟生態的參與者，實現了實打實的業務增長。

4.責任線：商業價值與社會價值并行

一家企業的決策，影響的不僅是股東和員工，還有產業鏈上的上下游、所在社區，乃至整個社會。

這意味著，當企業成長到一定體量，企業家必須回答一個問題：企業除了賺錢，還應該為什么負責？

在很多人看來，企業的首要目標是盈利。但在潘剛的理念中，企業的存在不只是為了股東，還要對員工、對產業鏈、對社會負責。2007年，他率先提出“綠色領導力”理念，將可持續發展納入企業戰略，確立了“厚度優于速度、社會價值大于商業財富”的發展信條。

在這一理念引領下，伊利將企業成長融入國家發展大局，以產業之力創造社會價值。

比如伊利構建了“七大利益聯結機制”，全方位支持產業鏈上游；在貢獻稅收方面，30年來伊利累計納稅超800億元，創造數十萬個就業崗位；在綠色發展方面，伊利發布中國食品行業第一個“雙碳”目標及路線圖，承諾2050年前實現全產業鏈碳中和。

值得一提的是，2025年，伊利入選聯合國全球契約組織“可持續發展鏈主聯盟”，成為行業內唯一獲此認證的企業。這意味著，伊利的可持續發展實踐得到了國際認可，也為中國企業在全球可持續發展議題上贏得了話語權。

責任的本質，是把企業放在更大的系統里思考。短期看，這些投入會增加成本；但長期看，它們構成了企業不可替代的競爭力，一個健康、可持續的產業生態，才是企業長期增長的基礎。

回到開頭的問題：企業家能力，如何決定企業的長期競爭力？

就拿伊利來說，企業家能力不是某一次正確的決策，而是持續輸出正確決策的系統能力。它把個人判斷沉淀為組織能力，把戰略定力轉化為長期競爭力，最終兌現為對消費者、對行業、對社會的持續價值創造。

一批中國企業用數十年的實踐證明了這一點。這是他們穿越周期的力量，也是中國產業升級最扎實的微觀注腳。

王今 | 文

聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org