北京
你有沒有想過，為什么公司每次宣布轉型，最后都悄無聲息地爛尾？
數據顯示，70%的組織變革 initiatives 最終失敗或遠未達預期。有趣的是，當變革搞砸時，大家的第一反應總是互相甩鍋——要么怪領導層決策失誤，要么罵員工不配合、拖后腿。
但真相可能比這復雜得多。
組織行為學家 Maike Kugler 和 Ron Riggio 最近在一篇論文里提出了一個被長期忽視的角度：我們太習慣把變革成敗押在"領導力"上，卻忘了另一群人——追隨者（followers）——才是讓變革真正落地的那雙手。
他們的核心觀點很簡單：領導者和追隨者本就該是搭檔，尤其在需要轉向或推新舉措的時刻。可現實中，追隨者往往被當成"最終決策的接收方"，一個潛在的阻力來源，而不是能主動貢獻力量的參與者。
這種視角的偏差，可能是變革反復失敗的關鍵原因。
Kugler 和 Riggio 借用了 Kotter 的經典變革階段模型，但做了一件很少人做的事——把追隨者研究嵌入進去。他們試圖回答：如果從一開始就視追隨者為變革的共建者，而不是被動等待指令、可能暗中抵制的對象，結果會不會不同？
這種思路的轉變，不是為了給領導減負，而是更誠實地面對組織里的權力動態。
想想看，任何變革消息傳下來時，基層員工的第一反應很少是"太好了我要配合"，而是"這對我意味著什么"。這種擔憂被聽見、被回應，和直接被當成"阻力"打壓，帶來的后續行為完全不同。前者可能轉化為建設性的參與，后者往往催生消極抵抗或表面服從。
研究者強調，關注追隨者及其角色，能幫我們更理解變革過程本身——為什么組織成員會抗拒改變，以及如何在實際操作中更好地調動他們的力量。
這不是什么溫情脈脈的管理雞湯。Kugler 和 Riggio 的論述基于學術文獻，指向一個務實的結論：變革成功需要雙方共同投入，而追隨者的能動性長期被低估甚至無視。
下次再聽到"公司要轉型"的消息，或許可以換個角度觀察——不是只看領導講了什么，而是看基層的聲音有沒有渠道進入決策，看那些要真正執行改變的人，是被當作問題的一部分，還是解決方案的一部分。
70%的失敗率已經夠高了。是時候問問：那30%做對了什么？
答案可能藏在那些愿意把追隨者放在臺面上的組織里。
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