執筆 | 姜 姜

編輯 | 駱 言

5月13日晚間，企查查消息顯示，港股上市公司怡園酒業控股有限公司（簡稱“怡園酒業”）近期在國內密集注冊成立了成都怡釀、怡玖、怡鏈、怡網、怡店、怡數6家子公司，業務范圍全面覆蓋釀造生產、品牌運營、B2B交易平臺、名酒銷售、門店終端、電商業務、數據資產及信息系統服務等核心領域。

這六家公司從命名到定位，精準對應1919集團創始人楊陵江提出的CBF戰略構想——以消費者（C）、渠道（B）、生產/供應鏈（F）為核心的綜合性酒業平臺。至此，楊陵江醞釀已久的酒飲產業全鏈路閉環，正從藍圖走向現實。

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楊陵江的資本棋局

入主怡園，搭建CBF載體

2025年中，業內首次出現“F2B2C酒飲商業操作系統”。這是1919集團創始人、董事長楊陵江基于過去20余年在酒類流通領域實踐經驗提煉出的戰略框架。

具體來看，“F2B2C酒飲商業操作系統”主張在F端（上游品牌）打造開放性品牌孵化平臺，在B端（中游渠道）構建協同化智能渠道網絡，在C端（終端消費者）實現深度用戶運營，這一系統被視為對全球酒業巨頭“帝亞吉歐模式”的迭代升級。

帝亞吉歐模式的核心在于通過持續并購取得對品牌的高度控制，曾借此將尊尼獲加、百利等200余個品牌收入囊中，一度占據全球約30%的市場份額。而“F2B2C酒飲商業操作系統”的升級之處在于致力于打造一個打通從生產端到消費端全鏈路的開放平臺，最終構建共生共贏的酒業新生態。任何酒廠、品牌合作方與零售終端，都可以基于這套系統無縫協作。

在此基礎上，楊陵江進一步凝練出以消費者（C）、渠道（B）、生產/供應鏈（F）為核心的CBF戰略構想，推動這一開放系統從理念走向實踐。

2025年底，楊陵江完成關鍵資本落子，收購怡園酒業5.89億股股份，股權占比為73.63%，成為怡園酒業控股股東和實際控制人。伴隨著收購事宜的披露，怡園酒業股價一度上漲超10倍，引發行業強烈震動。

此次入主，實質上是將“怡園酒業+1919+天幕國際酒業”進行資本與業務深度整合，把怡園酒業在酒類出口和品牌打造上的積淀，與1919已得到驗證的F2B2C商業模式融為一體，為CBF戰略的全面鋪開搭建起核心載體。

創為酒業咨詢董事長邵伶俐指出，鏈條上的每一個環節，都在1919的體系里被驗證過。移植到怡園酒業體內，相當于用一家上市公司做載體，復刻一套已經被拋通過的平臺能力。某種程度上看，這是1919的業務、資源、團隊、經驗的“遷移”。

酒水行業研究者、千里智庫創始人歐陽千里認為，帝亞吉歐的做法是“加法”，不斷并購有潛力的品牌，怡園酒業提出的CBF戰略像“乘法”，旨在搭建一套“操作系統”，希望借助時代紅利、行業調整，從“品牌并購控制”轉向“全鏈路開放協同”。簡言之，帝亞吉歐的核心是“我擁有什么”，怡園酒業的核心是“我能做什么”。

歐陽千里進一步指出，帝亞吉歐用“資源開道”，成功與否在于“價格高低”。怡園酒業是用“夢想感召”，成功與否在“時勢大小”。

和君咨詢酒水事業部 高級咨詢師王濤認為，帝亞吉歐是“品牌并購+全球分銷”，其核心能力是識別、整合并放大品牌價值；而楊陵江的F2B2C是“平臺搭建+全鏈協同”，其核心能力是系統開發、數據運營與利益分配機制設計。

最大挑戰：三重不可繞行的“時間墻”同時壓境。

澳洲酒回歸的時間墻。補庫存紅利窗口正在快速關閉，外部競爭環境惡化。

即時零售被巨頭壟斷的時間墻。美團、阿里、京東已經完成圈地，怡園從零起步的獲客成本與競爭烈度被極限拉高。

代際迭代的時間墻。年輕消費者的飲酒邏輯與精品葡萄酒的基因存在代際斷層，很難用“時間換空間”能解決。

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六家子公司分工明確

覆蓋F端到C端全鏈路

從6家子公司的主營業務定位，可以清晰地看到CBF三大環節的精準對應：

怡釀扎根實體生產環節，在原有葡萄酒基礎上拓展啤酒、醬香/清香/濃香白酒、低度酒、洋酒等新品類，并負責釀造與品質把控重任；

怡玖專注B2B撮合交易平臺運營，吸引廠商與經銷商入駐，通過加速交易流轉提升資金使用效率；

怡鏈整合上下游供應鏈資源，依托現有渠道規模優勢，豐富和優化名酒及平臺商品供給；

怡網統籌全域電商渠道，運營即時零售與私域商城，以線上推廣直接連接消費者；

怡店賦能傳統零售、即時零售、即飲零售三類終端網點：對傳統零售店實施標準化管理，在即時零售領域加快前置倉網絡擴張，針對餐酒融合場景推行“一店一策”精細化運營；

怡數搭建數字化后臺系統，打通從生產端到終端全鏈條數據，優化庫存與價格管理體系。

至此，六家子公司完整構建起消費端（C）、渠道端（B）、生產端（F）的閉環布局，將楊陵江的CBF戰略構想轉化為可落地的商業實體。

歐陽千里認為，從頂層設計來看，怡釀、怡鏈、怡玖、怡網、怡店、怡數這六家子公司的分工確實實現了CBF三端的完整覆蓋，這六家公司的邏輯能否真正落地，并不取決于哪個“最弱”，而是取決于“怡網+怡店”能否成為酒業版的胖東來、盒馬。

“若消費者愿意購買其主推的單品，而不是去其那里買流通品，商業模式就會行之有效。”歐陽千里表示。

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“四個三年計劃”出爐

從酒莊向綜合平臺轉型

除了6家子公司的實體布局，怡園酒業的整體轉型也在同步推進，逐步將CBF戰略構想推向實際。

在楊陵江接手之前，怡園酒業主要是一家產品線相對集中的精品葡萄酒莊。而在怡園酒業2025年年報中，明確提到其正在通過品牌建設、產品多元、渠道整合與供應鏈優化，從“精品酒莊”向“綜合酒飲產業平臺”邁進。

為此，怡園酒業還公布了“四個三年計劃”：

品牌高端化：堅守精品酒莊根基，更加專注中高端市場，力爭三年內將“怡園”打造為中國排名第一的精品酒莊品牌。

平臺規模化：通過并購與代理整合全球資源，目標成為中國前三大葡萄酒集團及最大的葡萄酒交易平臺。

品類多元化：全面進入白酒、威士忌、清酒、精釀及預調酒市場。目標在三年內，使非葡萄酒業務的銷售收入占比提升至80%，利潤占比達到90%，從根本上改變對單一品類的依賴。

渠道全域化：重塑分銷與零售體系，重點布局即時零售與私域流量，目標三年內使新渠道銷售占比達到90%。

這正是將楊陵江的CBF戰略構想轉化為系統性執行路線圖的關鍵部署。

歐陽千里認為，“四個三年計劃”中，前兩個目標——打造第一精品酒莊、成為第三大葡萄酒集團及最大交易平臺——是怡園酒業的“根”；后兩個目標——非酒業務占比80%、新渠道占比90%——是未來的“魂”。在國內葡萄酒市場下滑的當下，拓展非酒業務是必經之路，也是助推前兩個目標的“加油站”。

邵伶俐也提醒道，怡園酒業要解決資金和節奏的問題。他進一步分析：“全鏈路平臺的建設資金需求大，這考驗融資能力；先跑哪一塊業務，先把量做上去還是先把利潤做出來，哪一塊可以先承受戰略性虧損，這些選擇都需要反復掂量。”