2026年春節前后，上海零售圈被一條數字刷屏：奧樂齊兼職理貨員日薪接近600元，聽起來像“高薪搶人”。同一時間，街坊卻在另一頭議論：它的線下標價，能壓到比拼多多最低價還緊。

一邊把錢發給員工，一邊把價打到地板，這家店到底靠什么活著？它在上海這種“超市修羅場”站穩腳跟，又憑什么讓同行把它當成硬折扣樣板？

到2019年，它把線下試點落在上海。選址不討巧，上海是電商包郵最卷的地方，盒馬、京東買菜的總部在這兒，山姆和Costco也把這里當主戰場。

上海還有另一層“難”：本土超市、便利店密度高，人工貴、房租貴、客流碎。在這種城市開超市，拼的不是“會不會賣”，而是“能不能扛住成本結構”。

奧樂齊早期也吃過虧。剛進上海時，它一度把自己擺成偏“精品進口”的姿態，貨更洋、價更高，客群卻不買賬，門店差點撐不住。

這次拐彎，反而把它拉回老路：硬折扣。不再講排場，盯著“把不必要的浪費剃掉”，把價格壓到能讓人進店的程度。

進過奧樂齊的人會先被一排白色包裝抓住眼睛。那是它的自有品牌“超值系列”，大約兩百多個基礎必需品，很多單價卡在十元以內。

業內懂供應鏈的人常用一句話形容它的狠：有些基礎品類，每件幾乎只比進貨價多賣一塊錢，毛利薄到像在“貼著成本走”。

薄利并不代表不賺錢，它更像一張精密的賬本。奧樂齊把門店利潤拆成一座“毛利金字塔”，每一層承擔不同任務。

金字塔底部負責拉人進門，超值系列加上生鮮果蔬承擔引流角色，價格做得很硬，寧可把利潤讓到極限。

中間層靠更高頻的休閑食品、日常小零嘴穩住復購，既不把價抬太高，也不把毛利壓到失血。

頂層才是門店真正的“發動機”。奧樂齊會把相當比例的貨放在即時即熱、現制即食、烘焙熟食這類高便利商品上，用更好的毛利來托住全店。

這部分在門店里占比不小，常被做成顯眼的動線。顧客為了低價雞蛋、牛奶走進來，順手帶走烤品、熱食，整體利潤就能被抬起來。

行業里流傳的對比也很直接：奧樂齊不少商品對比盒馬等渠道，常見低10%到30%。整體毛利被控制在約22%到24%，凈利往往只剩約1%左右。

這套模型看著“吃苦”，核心卻是算得極細：低毛利負責流量，高毛利負責現金流，門店不靠一件商品暴利，而靠一籃子商品結構掙錢。

要把結構跑通，最關鍵的一刀落在貨架上。傳統商超很依賴品牌方，進場費、陳列費、促銷費把利潤塞進“租貨架”的模式里。

奧樂齊走相反路線，貨架上除了可口可樂、紅牛、茅臺這類難替代的大單品，超過九成位置給自有品牌。

自有品牌的好處不止“便宜”。經銷商差價被砍掉，廣告費、代言溢價被壓扁，商品價格更容易逼近生產成本，門店也更容易掌握主動權。

奧樂齊還會把“對照組”擺得很直白。大牌旁邊放一個外觀接近、用途接近的自有品牌，價格差距拉開到讓人一眼就明白“平替邏輯”。

當自有品牌賣得順，外部品牌在這條貨架上的存在感會逐漸變弱。對供應商來說，進奧樂齊不是買“永久席位”，更像一場隨時可能被替換的競賽。

把貨做成這樣，還不夠。奧樂齊真正讓同行緊張的，是它把“省錢”做成了工程學。運輸箱體會按冷藏車內部高度反向設計，把空隙擠掉，裝載量能多出約兩成。

門店陳列也不講花哨，大量商品直接連紙箱上架，少拆包、少分揀、少擺盤。美觀讓位給效率，人工被硬生生省下來。

更關鍵的是人。奧樂齊的店員不被分成“只會做一件事”的小螺絲釘，而是推行通崗，收銀、烘焙、揀貨都要能頂上。

門店用工結構也很激進。一個標準門店里，約三分之二是兼職，客流高就加人，低就收人，避免空轉。

外界最容易誤判的一點也在這兒：它省人工，不等于壓工資。奧樂齊在上海給出的薪資常被說成比行業平均高10%到20%，福利也更完整。

到2026年春節，上海地區兼職理貨員被曝日薪接近600元。表面看是“多花錢”，賬面上卻可能更省。

零售的隱性成本常藏在離職率里。頻繁招人、培訓、磨合、出錯，都會變成損耗。高薪把人留住，反而讓效率更穩，服務更順，復購更高。

這是一種“精準的人效置換”：把省下的冗員成本，挪到核心崗位的工資里，換取更低的流失、更高的熟練度、更少的管理摩擦。

最終落到指標上，奧樂齊希望把人工成本壓到營業額約5%。傳統商超不少會到12%到20%，差距一拉開，價格戰就有了彈藥。

上海的競爭強度也在提醒每個玩家別做夢。公開數據顯示，2023年末上海零售業企業數量達到7.4萬家以上，從業人員接近60萬人。

企業多、人員多，意味著業態密、戰線長，任何“多余的動作”都會被成本放大。奧樂齊能活下來，靠的是把動作簡化到只剩“必要”。

它也不靠規模壓人。門店數量剛過百，體量比不上山姆、盒馬，供應鏈也不可能在中國一夜成型。

它選擇更極端的方式換時間：少賺甚至局部虧，換穩定客流，再靠商品結構和運營效率把虧的部分補回去。

上海的中產消費又被山姆這種倉儲會員店“教育”了十多年。大包裝帶來高客單，也帶來另一個現實。

小家庭、單身家庭越來越多，大包裝常常意味著囤貨壓力、浪費壓力，代購拆包轉賣也在把會員店的零售邏輯拉向TO B色彩。

奧樂齊切入的縫隙就在這兒。它把“大包裝”的效率思路，換成更適配社區的中包裝，門檻更低，周轉還在。

在會員這件事上，它也走了不同路。倉儲會員店用付費會員篩人，奧樂齊更強調強會員運營，積分權益、社群觸達、數據沉淀做得更細。

門店里大量使用自助收銀，既提升效率，也在無形中篩選更適應這種購物方式的人群，交易數據更容易沉淀成可運營的會員資產。

到家業務在這種模型里更像“第二條腿”。當訂單里有相當比例來自即時配送，門店本身就能變成店倉合一的前置倉，覆蓋更密的社區半徑。

這也解釋了一個趨勢：不少同行不再執著于“復制下一個山姆”，而是回頭研究“怎么做社區折扣”。對消費者來說，離家近、買得快、價格穩，往往比儀式感更重要。

奧樂齊把SKU也做得更少更狠。倉儲會員店往往4000到5000個SKU，它傾向把門店控制在1000多個SKU，訂單更集中，采購更集中，周轉更快。

SKU少不代表不夠用。它強調“麻雀雖小，五臟俱全”，主打高頻一日三餐，再補上現制即食，社區店也能有“逛一圈就買齊”的體驗。

這套打法對中國市場還有一層價值：它用更節制的利潤欲望，把零售的競爭拉回到效率與供給。節約不體現在口號上，體現在紙箱、動線、崗位、包規這些細節上。

站在上海這個全國競爭最兇的試驗場，它做成了一個樣子。對中國零售而言，這種樣子不靠概念，不靠資本砸廣告，靠把每一塊錢算到位。

奧樂齊在上海突圍，靠的是硬折扣的底層邏輯：自有品牌掌握定價，毛利結構分層運行，運輸陳列人效極致壓縮，高薪穩住團隊把隱性損耗降到最低。

它不追求熱鬧，也不追求暴利，用一套能復制的“省在刀刃上”的細節體系，把低價做成長期生意。