創始人交班是企業的“成人禮”，但失敗率高達普通CEO交接的2-3倍。關鍵不是何時交，而是如何讓創始人從創造者變為守護者。交班不是退休或出局，而是角色的戰略轉換——無論是成為董事長、顧問，還是徹底退出，都需要精心設計的過渡計劃、文化傳承機制，以及最重要的：創始人與繼任者之間的信任與相互賦能。

創始人交接是企業生命周期中最具情感沖擊力和戰略意義的關鍵時刻之一。若處理得當，它能開啟企業成長與成熟的新階段；若處理不當，則可能導致團隊動蕩、價值受損、動力受挫。這一過程的風險較高：創始人CEO在交接中面臨的失敗或公司業績下滑風險，是非創始人CEO交接的2～3倍。

無論是由私募股權投資的公司、上市公司，或是非上市公司，創始人主導型公司（founder-led company）在發展成熟的過程中往往面臨相同問題：當創辦公司的人反而成為公司持續增長的阻礙時，該怎么辦？當創始人希望退出，而組織尚未做好準備時，又該如何應對？

一些備受矚目的案例體現了創始人所掌握的權力。1997年，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在被迫離開十余年后重返蘋果，證明了富有遠見的創始人，即便在離開多年之后，仍能重塑企業。以OpenAI為例，薩姆·奧爾特曼的短暫退出與戲劇性回歸，揭示了創始人影響力的核心作用及其復雜性。美國在線約會平臺Bumble的創始人惠特尼·沃爾夫·赫德（Whitney Wolfe Herd）曾轉任執行董事長，后又重新擔任CEO，證明了轉任董事長這一方式能夠維持創始人的影響力，雖然有時也會模糊權力完整交接的界限。

本文為順利完成創始人交接提供了一份實用指南，適用于創始人本人、繼任CEO、創始人主導型公司，以及支持這些發展變化的投資者和董事會成員。基于我們豐富的顧問經驗、獨家研究、數十次深度訪談及客戶案例，本文將探討：何時及如何提出交接的想法，如何規劃創始人的新角色，繼任者應當采取的有效做法，創始人如何助力交接順利進行，以及每位利益相關者應當思考的核心問題。

是否到了交接的時候？

在交易完成之后，或企業進入新的增長階段時，一些創始人仍具備長期領導企業的優勢。因此，在考慮交接事宜之前，應先考慮創始人是否應該繼續擔任CEO。企業可能會發現，最有效的策略就是維持現狀。在這種情況下，最佳做法或許是引入能夠支持創始人的新成員，同時為繼任方案做準備，而不必立即做出決定。

來看這樣一個例子：一位創始人在將公司出售給私募股權投資公司后，開始為企業的下一階段做準備；她聘請了一名總裁兼COO作為潛在繼任者，同時自己轉任董事長這一新角色。這些安排堪稱教科書式做法，但不久她便對此感到不適。“有一天，我在周二早晨醒來時，突然意識到我的朋友們都在工作，”她對我們說，“那一刻我知道，我還是想回到公司。”當時她還不到40歲，她并非因為精疲力竭或缺乏遠見才決定離開，而只是想當然地認為，創始人在出售公司后就該這樣做。后來她改變了主意，選擇繼續擔任CEO，她的管理團隊因此如釋重負，公司也不斷發展壯大，并成功完成了新一輪私募融資。

成功的關鍵何在？這位創始人具備自我意識，善于靈活應變，并致力于打造凝聚力強的團隊。隨著時間的推移，她從戰術型領導者轉型為戰略型領導者，將精力集中在只有她能勝任的事情上——塑造公司文化與愿景。她的領導方式煥然一新，這為公司帶來了清晰的方向與凝聚力，而她的存在正是公司成功的核心所在。

在另一個案例中，一位經營企業20余年的創始人原本計劃全面退出，并啟動了外部CEO的遴選。然而，考慮到經濟形勢變化以及新出現的運營挑戰，他逐漸意識到，此時抽身而退可能是不負責的表現。于是，他沒有倉促推進交接流程，而是選擇延長任期，為培養內部接班人創造條件。在動蕩時期，他堅持留任的選擇維護了企業的穩定，也為組織開啟下一階段的發展留出時間。

這些案例印證了這樣一個觀點：當創始人仍然具備充沛的精力和良好的信譽，并且與企業的發展需求高度契合時，繼續擔任CEO往往是正確的決定。關鍵在于，創始人應帶著明確的目標、靈活的適應力和清晰的計劃繼續擔任這一角色，而不是出于慣性或恐懼固守職位。

制訂交接計劃

如果創始人交接是正確選擇，那么交接的提出通常有兩種情形：由創始人主動提出，或由他人提出。無論哪一種，都不簡單。

在某些情況下，創始人會意識到自己精疲力竭或能力有限，并表示愿意“交棒”。而在另一些情況下，創始人可能是最后一個意識到自己的風格或能力已無法滿足企業發展壯大需求的人。一些早期跡象表明交接的時候到了：創始人一貫的創新或顛覆動力明顯減弱，面對新挑戰時傾向于沿用舊方案，對團隊的不滿情緒與日俱增，以及對自身角色或公司未來逐漸失去熱情。

從心理學角度來看，交接的最佳時機，是當創始人已經意識到需要改變，同時仍有精力積極參與到繼任規劃當中。當創始人仍處于有利地位時，啟動交接最為有效；也就是說，創始人能夠以堅定而明確的態度支持繼任者。相較之下，由危機引發的交接往往會帶來一系列連鎖挑戰：危機動搖了創始人的身份認同，而繼任者則不得不同時應對組織運行混亂與文化沖擊的影響。

我們曾合作過的一位創始人，花了數年時間從零開始打造一家醫療保健公司，并成為行業標志性人物。但隨著公司規模的擴大，她對日常經營管理的介入成為公司發展的瓶頸。投資方和董事會采取了尊重的態度，將交接視為提升她影響力的契機。“或許是時候讓你來到董事會這一邊，負責管理和守護你的投資。”他們對她說。這個建議與她的價值觀以及她對自己未來事業的規劃不謀而合。

相比之下，另一位創始人因突發健康危機，不得不倉促退出公司，在還沒制訂繼任計劃的情況下出售了自己的股份。他的聯合創始人雖盡職盡責地接任了臨時CEO，但缺乏大規模領導公司的能力。在既無準備充分的繼任者、又缺乏后備領導力量的情況下，公司很快陷入困境。一位領投的私募股權投資者坦言：“在事情惡化到創始人覺得自己不得不退出之前，我們本應更早介入。雖然我們只是少數股東，無法自上而下地干預，但我們本可以采取一些措施來穩定局面——比如更積極主動一些，與創始人一同坐下來制訂計劃。”

這帶來了哪些經驗教訓？創始人交接需要時間，而回避絕非良策。即便創始人看似決心留任，投資者和董事會也應盡早提出交接議題，并定期回顧。等待危機爆發，或寄希望于創始人突然“想明白”，往往只會導致倉促而被動的決策。事實上，就像多數董事會和CEO所做的那樣，繼任規劃從一開始就應成為董事會的長期議題。起初，這可能意味著協助創始人打造一支強大且能力互補的團隊；隨著時間的推移，則應圍繞潛在繼任人選以及現實可行的交接時間表展開坦誠對話，在創始人最終退出的情況下更應如此。當然，由于創始人通常持有相當比例的股權，這類討論往往變得復雜；這會改變權力結構，同時限制董事會推動變革的能力，即便是在交接十分必要的情況下。但開展這項工作并不僅僅是為應急預案做準備，還關乎長期價值創造與企業文化延續的核心戰略。

創始人的新角色

一般來說，創始人從零開始創辦企業，自然不愿變成局外人。他們希望自己的事業得以傳承，也通常希望在日常管理職責逐漸減少的同時，仍能保留相當程度的影響力與控制權。在交接過程中，創始人強烈的自主意識有時會表現為控制欲或情緒波動；這并非出于不信任，而是因為“放手”會威脅到他們的身份認同。關鍵在于，要為創始人找到一個新角色，既契合其熱情與優勢，又能滿足企業不斷變化的發展需求。

在前文醫療保健公司的案例中，這位創始人轉任董事長，將重心放在倡導與研究工作上。她繼續代表公司出席行業會議，并支持臨床創新，但將運營管理工作交給了繼任者。隨著時間的推移，在持續反饋與咨詢輔導的幫助下，她最終適應了新角色，這既保全了自身的事業傳承與優勢，又不會限制公司的發展，也不會削弱繼任者的權威。

當新角色定位不清晰或僅具象征意義時，交接可能會出現問題。曾有這樣一個案例，一位創始人親自選定了繼任者，自己轉任非執行董事長。繼任者的資歷無可挑剔，但創始人卻始終難以放手，他削弱了新任CEO的權威，拒絕騰出自己的辦公室，并在情感上糾纏不休。最終，繼任者甚至揚言要采取法律行動，以強制執行合同中保障其晉升的條款。結果，這位創始人被迫擔任沒有實權的董事長一職，感到自己被貶低了，公司此后也一直因交接不善而舉步維艱。

創始人及其繼任者的角色需要清晰明確地加以界定。角色記分卡（role scorecard）的方法很有幫助，可用于明確各自負責的業務結果。關于影響力和權力的結構化對話也同樣重要，但即便制訂了清晰的計劃，其作用也終究有限。在實踐中，角色往往相互重疊。因此，建立支持該計劃的系統性保障機制十分關鍵，這包括定期溝通與復盤，搭建可信的協調人網絡，持續開展討論會以獲取反饋和進行調整。

同時，溝通也至關重要。一旦創始人的新角色確定下來，關于交接的新聞就必須表述為“創始人領導力的最終章”。新聞應將其呈現為前進的一步，而非后退的一步。措辭須謹慎：比如“新篇章”“擴大影響力”等表述，暗示著不斷發展和持續的影響力；而“下臺”或“退休”等表述，則容易讓創始人有被貶低的感覺。

選擇合適的交接模式

成功的交接方案應這樣設計：既能充分發揮創始人的優勢，又能契合企業所處的具體情境，并最大限度促進創始人與繼任者之間不斷演變的關系。以下是最常見的幾種模式。

創始人轉任董事長。這一路徑有助于延續傳承、維護聲望，使創始人能繼續受到尊敬并保持影響力。以比爾·蓋茨（Bill Gates）為例，他于2000年卸任微軟CEO，但此后多年仍深度參與公司事務，先后擔任董事長兼首席軟件架構師，并以全職身份工作至2006年。自2008年起，他不再參與日常運營，但繼續擔任董事長至2014年，并擔任薩提亞·納德拉（Satya Nadella）的戰略顧問。然而，董事長這一角色并不完全契合創始人的核心優勢。實際上，這些優勢通常體現在建設、創新或執行層面。只有當創始人真心希望向外為公司發聲、向內提供戰略指引時，這一選擇才能發揮最佳效果。若缺乏明確的考核標準和清晰的職責邊界，董事長一職可能淪為象征性頭銜，既削弱創始人的權力，又壓制新任CEO的權威。

創始人轉任戰略顧問或非執行董事。當創始人希望繼續參與公司事務但不再參與日常運營時，這一模式能有效保留制度性知識（institutional knowledge）、行業經驗并促進文化傳承。當創始人希望成為CEO的顧問而非直接決策者時，這種模式尤為有效。例如，在Salesforce收購Slack后不久，Slack創始人兼CEO斯圖爾特·巴特菲爾德（Stewart Butterfield）便離開了公司，選擇以非正式顧問的身份參與公司事務。在交接期間，他始終是一位備受尊敬的人物，在整合過程中提供指導，但他更多地將精力放在個人生活而非董事會會議和決策上。在另一個案例中，一位創始人CEO轉任非執行董事后回憶道：“我鼓勵繼任者自主決策。我對他說：‘這家公司是你的了，你要真正擁有它。我認可你所做的一切。’”這種認可有助于鞏固繼任者的合法性，并培養其獨立領導的能力。

創始人轉任職能角色。當創始人在特定領域擁有深厚造詣時（如產品開發、指導科學戰略或商業戰略），這種模式既能讓創始人繼續從事自己熱愛的事業，又能為新任CEO留出發展空間。一位從CEO轉任CTO的創始人告訴我們：“新任CEO必須相信，我會放棄自己的職位，不會削弱他的權威。而我也必須信任他的決策。我們每天要溝通五六次以保持同步。”拉里·埃里森（Larry Ellison）在甲骨文公司就曾采用這種模式，于2014年卸任CEO后轉任CTO，并繼續深度參與產品和技術戰略。鑒于創始人現在要向新任CEO匯報工作，這種模式需要謹慎管理匯報關系。有時，這種模式可能顯得做作或充滿政治博弈，反而會破壞其本應促進的協作關系。因此，明確角色期待、確保創始人與繼任者之間的信任、主動協調決策權至關重要。

創始人退出公司。從公司治理的角度來看，創始人徹底退出是最為干凈利落的選擇，這能夠賦予新任CEO完全的決策權，也能為企業開啟新篇章。然而，這種方式也可能帶來文化與戰略層面的真空。對于那些已準備好迎接新挑戰、希望在多年高強度工作后放松身心，或者想在其他領域探索個人發展方向的創始人來說，這種模式往往更具吸引力。在某些情況下，由于創始人與董事會之間的信任破裂，或當創始人與公司不斷變化的發展需求不再契合，干脆利落的退出反而變得十分必要。無論出于何種原因，在創始人離開之前，公司都必須提前制訂企業文化的延續計劃，聘請或內部提拔一位可靠的繼任者，確保繼任者能充滿信心地帶領企業向前發展。如果條件允許，安排兩位領導者之間的工作交接將很有幫助。

無論采取何種交接形式，都要記住，角色往往會隨著時間而變化。創始人的想法會變，情緒會變，企業的需求也會改變。因此，不要把新的組織架構視為一成不變的安排，而應把它看作一份“動態協議”，并在必要時進行調整。

如何接替創始人

不同于其他任何CEO的交接，接替創始人并非易事。在情感層面，創始人往往將自我認同與企業身份緊密綁定，他們深受團隊信任，并且不愿完全退出。因此，繼任者面臨著外部壓力和內部疑慮的雙重挑戰。以下是繼任者須具備的條件，以及創始人為其提供支持可采取的一些做法。

謙遜低調，充滿信心。繼任者需要保持沉穩的自信。他們應對自己的能力充滿信心，而不必急于證明自己。許多人害怕被看作臨時替代人選或“穩妥但平庸”的人，這可能引發“過度補償”行為：過于努力地想給人留下深刻印象，或將自己與創始人的影響隔離開來。優秀的繼任者注重建立長期信任，并采取深思熟慮的行動，而非奪人眼球。創始人可通過早期頻繁地公開或私下背書，為繼任者提供幫助。創始人真誠地表達信任，有助于重塑繼任者的“威脅檢測系統”（threat-detection system），使他們能夠更加自信地專注于領導工作。

具備文化共情力。非創始人CEO往往優先考慮公司體系和業績，但同樣重要的是，他們要深入了解公司文化。各種慣例、不成文的規則和共同的文化傳承都承載著重要意義，而繼任者未必能夠立即察覺。創始人應該幫助繼任者解讀關鍵傳統和符號背后的意義，這些往往是無意識形成的。闡明公司的文化基因，能讓繼任者在傳承文化內涵的同時革新形式。

具備對利益相關者的洞察力。繼任者必須接觸多個權力中心：創始人、董事會和團隊。董事會會議可能變成對繼任者合法性的公投，導致決策過度謹慎，使得繼任者自我懷疑而不能果斷領導。若希望有所幫助，創始人可以與繼任者分享自己早期的失誤，使CEO的角色更人性化，并提醒他們要在大膽創新和持續發展之間保持平衡。

具備互補且相關的優勢。繼任者的角色不應僅僅是創始人的補充，而應帶來公司現階段特別需要的東西。這通常包括更完善的架構、更嚴謹的紀律或可大規模運用的經驗方法，但關鍵在于確保所有相關人員都認同這些變革是種明確且及時的升級。合適的繼任者能夠填補公司在當前發展階段所面臨的空白，而不是試圖復制創始人的獨特優勢。一位CEO繼任者分享了他和創始人如何巧妙地利用彼此的差異。“我們知道彼此風格互補，”他告訴我們，“創始人是一位熱愛技術的創業者，而我可以幫助他帶領150人團隊并建立配套流程。如果我是一名工程師，我們就不需要彼此了。”創始人可以通過明確指出并強化對方的優勢來幫助繼任者，尤其是那些團隊不熟悉的優勢。

尊重傳承的變革領導力。繼任者必須分辨哪些部分需要保留、哪些需要演進，在逐步推動變革的同時，不疏遠那些最初打造企業的人。創始人可以通過明確傳達這樣一個信息來支持繼任者：變革是力量的體現，而非背離初心。這種進化可被理解為公司成長歷程中的一部分。

具備情緒韌性。繼任者往往在尚未獲得創始人建立的團隊情誼之前，就已承接起領導重擔的壓力，這可能導致繼任者早期陷入強烈的孤立感。因此，能夠承受這種孤獨，并主動尋找可信賴的支持力量，是繼任者保持內在穩定與領導效能的關鍵。創始人可以通過時不時的關心與傾聽來幫助繼任者，而不是直接給出建議。創始人的共情力，往往能成為繼任者無聲卻強大的精神支柱。

四大常見誤區

通常情況下，新任CEO容易低估接替創始人這一過程的復雜性。他們以為只要獲得了CEO頭銜，就自然擁有權威，可事實并非如此。繼任者的這種誤判，可能會阻礙本應順利的交接進程。以下是繼任者最常陷入且代價高昂的四種誤區，以及相應規避方法。

過早宣告“另起爐灶”。一些繼任者上任時肩負著“專業化管理”的使命，這意味著他們計劃拋棄既有體系、改變公司文化，或換掉原來的忠誠骨干。然而，創始人主導型公司之所以能夠發展壯大，通常是因為非正式流程、象征性慣例以及某種“有序的混亂”。變革推進過快，反而可能侵蝕公司早期成功所依賴的信任與活力。在追問“我該改變什么？”之前，繼任者更應先問：“我應該保留什么？”在最初的90～120天里，繼任者應當注重傾聽、觀察和理解那些未成文的規則。他們應該學習創始人的做法和決策方式，征求資深團隊成員的意見，在重塑文化之前，應先理解其運行邏輯。分階段引入變革有助于最大限度減少沖擊。

低估了創始人的持續影響力。即使沒有正式頭銜，創始人依然可以擁有相當大的文化權威和情感影響力。戴爾科技（Dell Technologies）就是一個典型的例子。該公司創始人邁克爾·戴爾（Michael Dell）于2004年卸任CEO，任命時任總裁凱文·羅林斯（Kevin Rollins）為繼任者，自己則繼續擔任董事長。僅僅三年后，在公司業績出現一段時間下滑之后，戴爾重新擔任CEO，并一直擔任至今。從2013年公司私有化到2018年重新上市，他始終如一的影響力決定了公司最為關鍵的幾項舉措。繼任者應該思考：“創始人卸任后會擁有怎樣的影響力？誰才是公司真正的掌權者？”他們應在公開和私下場合爭取創始人的支持，并識別創始人的忠誠擁護者，這些人可成為交接的推動者和企業文化的傳承者。

未能將創始人視為戰略盟友。許多繼任者將交接視為純粹的運營調整，忽視了其中涉及的情感和人際關系層面的變化。對大多數創始人而言，公司是他們身份認同和畢生心血的深刻體現。如果這一點沒有得到認可，交接過程必然受阻。一些繼任者為了維護自身獨立性或避免沖突，過早地與創始人拉開距離；另一些人則假裝與創始人保持一致，但這在必須做出艱難決策時往往會適得其反。相反，繼任者應該問問自己：“創始人真的信任由我來領導公司嗎？我是否足夠敬佩和尊重這個人，愿意與其共同打造一番事業？我該如何贏得并維護創始人對我的長期信任？”最成功的交接，往往能夠將創始人的影響與制度性知識融入新的領導敘事之中，并建立起以相互尊重為基礎的合作關系。

忽視創始人的個人特質。一些看上去有些奇怪的行為，比如創始人對特定客戶的執著或對某些指標的排斥，實際上可能折射出更深層的文化信念。繼任者應當思考：“創始人的這些習慣或偏好究竟代表著什么？”在否定這些既有行為之前，他們需要花時間理解其背后的含義。

交接成功或失敗的不同表現

在獲得適當支持的情況下，內部繼任者完全可以順利接班。但是，選拔過程本身也很關鍵，尤其是在創始人主導型公司中，文化契合度與技術能力同樣重要。在一家金融服務公司，創始人是業內的標志性人物。他的親和力與謙遜品格對公司的成功起到了關鍵作用，特別是在收購小型經紀公司的過程中——在這些交易里，信任與價值觀往往比財務報表更重要。

我們受邀為該公司評估COO候選人，旨在為創始人繼任計劃物色人選。最終候選人中有一位頗具聲望、資歷顯赫的戰略型管理者，但他張揚的風格和強烈的自我意識會帶來顯著的文化風險。因此，我們推薦了一位更為沉穩、個人色彩不那么強烈的領導者，他的優勢與創始人互補：他行事穩健、注重紀律，具備以團隊為先的領導理念。最終，他被任命為COO，隨后晉升為總裁，并最終出任CEO。

此次任命后，公司業務蓬勃發展。創始人轉任董事長，繼續以文化大使和并購顧問的身份深度參與公司事務。私募股權投資方最終選擇對該公司進行再投資而非退出，這充分證明了公司領導層的實力以及此次交接的成功效果。

這一案例凸顯了兩點關鍵啟示。首先，合適的繼任者并不一定是最受矚目的人選；相反，脫穎而出的是那些能夠填補企業規模化發展中的關鍵能力缺口、與創始人價值觀高度契合的人。其次，即便已經有了合適的接班人，順利完成繼任計劃也需要時間。因此，盡早啟動創始人交接十分必要，避免交接迫在眉睫時才開始考慮。

在另一個涉及專業服務公司的案例中，董事會和顧問意識到創始人交接過程的復雜性，因此克制住了強行推進“徹底交棒”的沖動。在充分考慮了創始人的情況之后，他們精心挑選并培養了一位內部繼任者。創始人最初曾表示自己精疲力竭，希望退出公司，但隨著公司亟須處理流動性事件（liquidity event），他重新恢復了精力，并再次投入公司運營中。

董事會并未將局面簡化為“創始人與繼任者二選一”的絕對選擇，而是采取了一項以穩定領導層為目標的策略：一方面讓創始人繼續參與公司事務，讓他專注于自己能創造最大價值的領域；另一方面，正式提拔繼任者使其出任總裁，并為其擔任長期領導角色做好準備。最終，公司成功完成了資本重組，創始人仍保持著高度的情感投入，而繼任者也做好了充分準備，等待全面交接的到來。

正如這個案例所表明的，創始人交接過程并非總是一帆風順。繼任者和董事會須做好適應變化的準備，在影響力與權威之間取得平衡，尊重創始人的身份認同，并逐步積蓄發展動能。

當然，并非所有創始人與繼任者的組合都能順利協作。我們認識的一位創始人選擇了一位外部繼任者——和他志同道合的前同事。兩人有著相似的成長經歷，也曾克服類似的困境，但他們的工作風格卻截然不同：創始人做事隨性、沖動且高度依賴直覺，而繼任者注重流程、數據驅動且條理分明。即便經過一年的磨合嘗試和輔導支持，雙方的關系仍持續惡化。繼任者最終被任命為CEO，但公司此后發展舉步維艱，文化沖突的陰影揮之不去。

在另一個案例中，一位創始人將一名忠誠的得力干將提拔為CEO，這一決定更多是出于忠誠的表現而非能力考量。這位繼任者擅長在創始人領導下開展工作，卻不具備獨立領導的能力；與此同時，創始人始終未能真正放手，新任CEO也未能完全掌舵。結果公司陷入了進退維谷的境地，在過去與未來之間停滯不前。

這些案例共同凸顯了一個關鍵事實：即便某位繼任者看似是最佳人選，創始人交接依然需要嚴謹的方法、客觀的判斷以及充足的時間。一位投資人告訴我們：“我們原以為公司內部有一位候選人可以逐步成長為CEO并接替創始人，但事實證明這是一個錯誤的假設。我真希望能盡早客觀地評估他的能力和潛力。現在，我們不得不從零開始進行外部招聘。”確保創始人交接順利進行，意味著要預留時間來檢驗假設、從中學習，并在必要時調整方向。

創始人交接看似是組織層面的變革，但本質上是一個心理過程。交接成功與否，不僅取決于能力，還取決于心態。創始人必須提升繼任者的合法性，而繼任者則應以謙遜與文化敏感性贏得信任。

如果忽視交接過程，再強大的公司也會悄然衰落。但若經過審慎周全、富有遠見的處理，交接就能為各相關方帶來新的增長空間，這包括創始人、繼任者、企業及其投資者。

薩曼莎·赫勞爾（Samantha Hellauer） 桑雅·科斯（Sanja Kos） 朱莉·弗莫特（Julie Vermoote）薩普娜·薩達蘭加尼·沃納（Sapna Sadarangani Werner） BJ·賴特（BJ Wright）| 文

薩曼莎·赫勞爾是領導力咨詢公司ghSMART的戰略計劃與客戶解決方案總監。桑雅·科斯是ghSMART的合伙人。朱莉·弗莫特是一位訓練有素的心理學家，也是ghSMART的高級首席顧問。薩普娜·薩達蘭加尼·沃納是ghSMART的合伙人，也是該公司執行委員會成員。BJ·賴特是ghSMART的合伙人，也是該公司歐洲業務的共同負責人。

周靜怡 | 編輯

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