過去一年，一個熟悉的名字出現在一個嶄新的賽道，白酒行業傳奇李小剛，換了一個“中啤精釀創始人”的身份。

春糖期間攜旗艦產品引起大量關注后，他也同步順應了酒業IP人物做視頻的道路。他以一兩分鐘的短內容，持續輸出酒行業的觀察、品牌理念與管理思考。

視頻播放量逐漸走高，評論區聚集了大量渠道商和從業者。行業內的目光在此聚焦，想看的不僅是一個酒業老兵的二次創業路程，更是一個在白酒浪潮中站到過頂峰的人，如何用二十年積累的產業直覺，重新丈量精釀這個品類的前景。

在白酒行業，李小剛的履歷無疑是一段硬核傳奇。參與瀘州老窖博大酒業體系的構建與操盤，將博大公司推至年銷售規模超50億元的體量，打造出多款深入市場肌理的白酒大單品。那是他的上半場，一個大開大合、攻城略地的時代。

而這一次，當這位老兵決心全力投入成立“中啤精釀”時，外界看來是一次跨界，在他自己的邏輯里，卻是一條清晰的延長線。

李小剛告訴知酒君：他的判斷建立在兩個層面的觀察之上。

? ?第一個層面是關于“誰能做”。

在他看來，精釀啤酒在中國市場遲遲未能出現真正的頭部品牌，不是需求不足，而是供給端的結構性缺位。“現在很多下場的酒企，不是說規模干不大，而是它不可能聚焦在精釀這一件事上。”大型酒企的資源天然分散，而精釀品牌需要的是持續的專注——品質體系的打磨、文化敘事的建立、消費場景的培育，每一項都不容精力旁落，這既是壁壘，也是窗口。

? ?第二個層面是關于“為什么是現在”。

在白酒行業二十余年，李小剛對消費場景的變化有著近乎本能的敏感。他目睹了傳統商務宴請的退潮、宴席飲酒量的縮減，也看到了朋友小聚、居家獨飲、夜宵佐餐等輕松場景的持續放大。“這不是周期波動那么簡單，是消費場景的結構性遷移。”當白酒在這些新場景中顯得過于儀式化、過于沉重，精釀啤酒的低負擔、易入口、場景靈活，天然具備了承接條件。

這兩個判斷疊加在一起，構成了他轉身的內在邏輯：一個需要極致專注的品類，一個正在打開的場景缺口，以及一個尚無人系統性定義的話語權真空。

業內對他的關注，某種程度正源于此：酒業不缺創業者，缺的是經歷過完整產業周期、又能跳出既有框架重新思考的人。因此李小剛的精釀實踐與他“順勢而為”的篤定，被相當數量酒行業人士持續的看作一個值得跟蹤的樣本——他選擇精釀，是否是一種離開了白酒，但未離開白酒消費場景的長遠道路？

如果說李小剛對精釀賽道的判斷體現的是戰略眼光，那么中啤精釀的產品線布局，則完整呈現了他的戰術打法。

從近半年的公開信息看，中啤精釀的產品策略正在從“單品突破”走向“場景矩陣化”。

2026年春糖期間集中展示的五大戰略產品，每一款都錨定一個明確的消費場景：

●OAK橡木桶，以法蘭克福國際啤酒大賽金獎為品質背書，定位高端形象款，拉升品牌調性。

●大V5宴席款，采用頭道麥汁工藝，目標直指宴席場景，試圖替代部分白酒份額。

●小V5經典款，獲評中國酒業“年度潮飲單品王”，以親民價格觸達年輕消費者和日常聚飲場景。

●JOY夜宵款精準切入夜宵餐飲渠道；德式白啤則滿足經典風味愛好者的需求。此外，茶花果口味等風味創新產品也在持續擴張中。

這一產品結構的特征十分鮮明：一是“高舉低打”的價格梯度，以國際金獎產品樹立品質權威，以V5系列作為銷量主力；二是每一款產品都遵循“場景驅動”的開發邏輯；三是在國際精釀工藝基礎上融入“龍馬負圖”等東方文化元素，形成差異化的“東方精釀”定位。

在白酒行業浸淫多年的從業者不難看出，這種打法帶有濃厚的白酒痕跡——不同產品承擔不同戰略角色，團購、宴席、日常聚飲各司其職，層級分明。這恰恰是傳統精釀品牌普遍缺乏的系統性思維。

但李小剛并未止步于產品層面。他真正想構建的，是一個能讓所有產品找到物理載體的零售空間——“中啤精釀生活館”。

這不是傳統意義上的啤酒屋或酒館，也不是單純只具備“存在意義”的體驗館，用他的話來說，這是一門可以“以戰養戰”、“就地盈利”的渠道生意選擇。

依托五星級酒店、商務酒店等現成的高端公共資源，開設約200平方米的輕量級空間。場景定位刻意向日間商戶氛圍環境靠攏——柔和的光線、輕松的社交氛圍、更長的營業時段，讓消費者擺脫飲酒場合的儀式感負擔，把這里當作商務洽談、朋友聚會的日常選擇。

從行業視角審視，“生活館”模式實際上是在解決精釀啤酒一直以來的核心痛點：消費場景模糊。傳統精釀要么依附于酒吧等夜間場景，要么蜷縮在商超貨架的角落。而生活館試圖創造的是一個“第三空間”——既具備咖啡館的日常性，又承載酒類消費的社交屬性，還能實現終端盈利的自我造血。

“這個店本身就要求能賺錢，以戰養戰。”李小剛的這個態度，與傳統白酒行業“開品鑒館靠補貼養店”的模式形成了鮮明對照。同時，也將渠道的戰場直接開放向C端大眾消費者。

不難發現的是，這種務實的終端策略背后，試圖對接的，正是去年到今年以來，酒類渠道商所試圖積極尋找突破口的綜合載體——平移現有資源、再造第三空間，以直面消費者實現品牌的向下扎根、開枝散葉。

如果只看到產品矩陣和生活館的布局，容易將中啤精釀的路徑理解為一場常規的品牌擴張。但李小剛真正的重心，放在了一個更基礎也更考驗耐心的問題上：如何在行業洗牌期活下來，把根扎下去。

這是他對精釀行業現狀冷靜判斷后的選擇。從行業調查來看，過去幾年精釀啤酒市場年增速可觀，大量玩家涌入，是炙手可熱的風口。但在李小剛眼中，這里又有另外一個側面——“去年我看到的大概有五十個精釀品牌沒了，今年估計四五十個已經沒了。”增速與出清同步發生，這是產業結構成型前夜的典型信號。在李小剛的邏輯里，這個階段最重要的不是跑得快，而是站得穩。

“站得穩”的主要支柱，是對渠道關系的重新定義。李小剛將經銷商視為“銷售合伙人”“產業合伙人”等，對應著一套審慎的篩選邏輯：更看重經銷商的資源質量——是否有現成的團購網絡、是否具備公共資源嫁接能力、能否與品牌形成長期利益綁定。

更重要的是，他試圖從根本上解決傳統酒類渠道的痼疾。在白酒行業多年，他太清楚層層分銷的代價，業務員掌握經銷權，廠商博弈不斷，竄貨和低價競爭屢禁不止。

而中啤精釀試圖為這種模式大做減法：取消傳統片區業務員編制，經銷商直接對接總部，經銷權統一由總部管理。當業務的精力從“管理經銷商”轉向“服務市場”和“培養消費者”，組織的內耗自然被壓縮到最低。

李小剛直言，這套思路是自己在學習和參照勁酒的長期主義路徑。勁酒的經銷商體系之所以穩固，核心在于經銷權的統一管控和渠道利潤的長期保障。“勁酒的員工只想著做動銷、做消費者，其他廠家的員工天天在想經銷權的事。”

更長遠來看，李小剛對團隊規模的控制有著清晰的底線。他多次提及，未來即便做到很大規模，全國的管理人員也會控制在極少數。“沒有人就沒有矛盾。你把經銷商當自己人，他們就不會天天琢磨政策變動。如果招一堆人，他們自然就會去想經銷權的事、想分配的事。”這個看似激進的判斷，實則是對酒業傳統組織弊病的精準回避。

把這些動作放在行業背景中審視，邏輯就變得清晰起來：精釀市場的增長仍在繼續，但紅利正在從普惠期進入篩選期。

這恰恰是李小剛將“穩”置于“快”之上的底層邏輯。他的判斷是：精釀啤酒不會有贏家通吃的格局，但一定是一個“剩者為王”的賽道。“要忍住前期別人把你忘了的階段。”只有當洪水退去，活下來的才有資格談格局。而活下來的前提，是品牌立得住、渠道信得過、成本控得住。

這也回應了中啤精釀從創立之初就貫穿始終的那個問題：國產精釀當下最緊要的生存議題是什么？

李小剛的答案，在多個場合反復表達過，卻始終指向同一個方向——做自己。不追逐西方精釀的話語體系，不盲從行業熱潮的擴張節奏，不陷入傳統酒類的渠道內耗。

選擇一條更慢的路，是因為相信這條路的終點更遠。

對于國產精釀而言，“做自己”不是一句姿態性的表達，而是關乎生存的戰略選擇——只有建立起適合中國市場的產品邏輯、渠道邏輯和品牌邏輯，才能在洗牌期結束后，真正站到可以發力的位置上。

采訪中，李小剛多次提到“控制欲望”——控制鋪攤子的欲望，控制追逐短期利潤的欲望，控制在能力范圍之外擴張的欲望。

他說要用四十年參與競爭，是上半場在白酒行業見證的沉浮讓他深信：真正站得住的品牌，無一不是以十年甚至數十年為周期來沉淀的。

而在這個精釀啤酒產業結構即將成型的前夜，李小剛的下半場選擇的姿態不是沖刺，而是扎根。他說的這句話，或許最能概括這套哲學的內核：“你要忍得住很多東西。忍住了，路就走出來了。”

行業里不缺故事，缺的是經得起時間檢驗的案例。當洪流涌過，泡沫散去，只有那些在最喧囂時選擇低頭深耕的人，才能在洪水退去后，坐擁一片疆域。

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