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譚浩俊
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強強聯手，是商界經常提到的一句話。言下之意，就是通過強者與強者聯手，取得更強的市場競爭力。
一般情況下，強強聯手的結果都是不錯的。但是，也有不盡如人意的。譬如奧康國際和斯凱奇的聯手，就沒有實現1+1>2的目標。
據21世紀經濟報道5月22日報道，從2021年末巔峰時期的160家門店到2025年末全部“歸零”，短短幾年，“男鞋第一股”奧康國際（603001.SH）“聯姻”代理美國運動休閑品牌斯凱奇的故事，就走到了終點。
要知道，2015年雙方簽訂合作協議時，奧康國際可是雄心勃勃，計劃未來五年內在中國境內開設約1000家SKECHERS（斯凱奇）品牌的專賣店。
奧康國際有這樣的信心，也是有原因的。一方面，它是“男鞋第一股”，有一種一覽眾山小的感覺，在那一刻，大有可以把誰都不放在眼里的傲氣；另一方面，2015年，也是運動品牌很受中國消費者喜愛的時刻，尤其是斯凱奇，進入中國市場后，能夠帶著一副“老氣橫秋”的感覺，吸引了許多中國消費者，也是創造了奇跡。如果能夠借助中國“男鞋第一股”的市場影響力，進一步打開中國市場，對斯凱奇來說，何樂而不為呢。
令雙方都沒有想到的是，聯手的結果，奧康國際并沒有能夠實現自己的雄偉目標，最巔峰時期，也就開了160家門店，與1000家的目標相差甚遠。
與設定的目標相差甚遠，就意味著合作的目的沒有達到。目的達不到，就只能分手。于是，10年后，雙方分手了。
而從雙方聯手的10年情況來看，可以說是“聯手”做了一筆賠本買賣。尤其是奧康國際，賠得連底褲也沒有了。
先說斯凱奇，原本就是一副“老氣橫秋”的樣子，只因為初進中國市場時，給人以“耳目一新”，加上其比較輕巧、舒適的品質，還是受到許多中國消費者的歡迎的。
問題在于，中國的消費者，尤其是年輕消費者，可不只是接受內在品質，也需要外在形象。像斯凱奇這種外在形象“未老先衰”的設計，顯然是難以達到中國消費者的要求的。慢慢地，市場的影響力就快速下降了。加上耐克、阿迪達斯等國際品牌打價格戰，安踏、李寧等中國品牌又快速崛起，奧康這頭牛，也就拖不動斯凱奇這輛“老氣橫秋”的車了。
更重要的，在與奧康聯手的這10年中，斯凱奇把目標定位于下沉市場，看似一種策略，實際是一種錯誤選擇。下沉市場，奧康與斯凱奇聯手得再好，也比不上中國其他運動品牌。相反，斯凱奇卻在輕巧、舒適這個核心競爭力問題上，放松了、忽視了，對奧康的市場影響力過度相信了。最終，做了一筆賠本買賣。
再來看奧康國際，原本自己的奧康、康龍品牌，尤其是奧康，做得風生水起，很有市場影響力。如果能夠圍繞奧康品牌，不斷深耕，學習借鑒國際知名品牌經驗，做強做優奧康品牌，企業一定能夠更好發展。
無法想象，為什么奧康要去做代理品牌，要用代理品牌來沖擊自己的主業、自己的品牌。這樣的戰略選擇，無疑是一種自殺式行為。
正常情況下，做品牌代理，一般是兩種原因。一種是，原本就是代理公司，代理品牌無可厚非，但也要聚焦，而不是什么品牌都代理；一種是，企業經營狀況不佳，用代理品牌來提升企業品牌的影響力。
奧康國際并不是，奧康本身具有很強的市場影響力，卻去代理斯凱奇與彪馬，等于是以其之短戰他人之長，不自傷才怪。
最終的結果，當然是品牌代理做得一塌糊涂，原本的自主品牌也受到嚴重沖擊，可謂是賠本賠到了家。
這也意味著，奧康國際與斯凱奇的這次聯手，不僅沒有實現1+1>2的目標，反而變成了1+1
<1，使雙方都出現了賠本，且連吆喝也沒賺到，教訓極其深刻。特別是奧康國際的決策行為，教訓更為深刻，值得中國企業吸取。
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作者｜譚浩俊
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