真正的商業(yè)傳奇，從來(lái)不是站在風(fēng)口上起飛，而是在所有人都不看好的地方，硬生生鑿出一條通往未來(lái)的路。

鈴木敏文之所以會(huì)被稱(chēng)為零售之神，因?yàn)樗粌H重新定義了便利店這個(gè)業(yè)態(tài)，更留下了一套穿越周期的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，直到今天依然在影響著整個(gè)商業(yè)世界。

很多人不知道，7-Eleven其實(shí)是一個(gè)血統(tǒng)純正的美國(guó)品牌。

它的前身成立于1927年，最初是位于美國(guó)達(dá)拉斯州的南方制冰公司，剛成立時(shí)只是賣(mài)冰塊。

通過(guò)調(diào)查后為了滿(mǎn)足附近居民的需求，開(kāi)始賣(mài)牛奶、雞蛋、面包，甚至最后還賣(mài)起了日用品，這時(shí)就成了美國(guó)便利店的鼻祖。

在1946年，由于營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)為上午7時(shí)至晚上11時(shí)，改名為7-Eleven。

1963年，30歲的鈴木敏文加入伊藤洋華堂，從一名普通員工做起，一步步成長(zhǎng)為公司的核心管理者。

1971年，他升任董事負(fù)責(zé)新事業(yè)，同年赴美考察時(shí)，第一次見(jiàn)識(shí)到了7-Eleven這種小型便利店業(yè)態(tài)。

當(dāng)時(shí)的日本，正處于大型超市的黃金時(shí)代，中小型商店在超市的沖擊下紛紛倒閉，整個(gè)行業(yè)都認(rèn)為小型店已經(jīng)沒(méi)有未來(lái)。

當(dāng)鈴木敏文提出要把便利店引入日本時(shí)，遭到了公司內(nèi)部幾乎所有人的反對(duì)。

一位董事會(huì)成員甚至直接嘲諷他沒(méi)有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，是做白日夢(mèng)的門(mén)外漢。

但鈴木敏文沒(méi)有動(dòng)搖。

他敏銳地發(fā)現(xiàn)，中小零售店經(jīng)營(yíng)不善的緣由并不在于大型超市的崛起，而是經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)落后于時(shí)代，被顧客所淘汰。

他向反對(duì)者解釋道，中小型店不能和大型商店采用相同的經(jīng)營(yíng)方法，而應(yīng)該挖掘出差異化的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，例如從根本上提高生產(chǎn)效率等，這樣才有機(jī)會(huì)與大型商店并駕齊驅(qū)，實(shí)現(xiàn)共存的目標(biāo)。

1974年，伊藤洋華堂終于把7-Eleven引入日本，將便利二字發(fā)揚(yáng)光大。

次年，他們做出了那個(gè)違背名字的決定——營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)至24小時(shí)。

這一創(chuàng)舉徹底改變了日本人的生活方式，也讓7-Eleven迅速在日本站穩(wěn)了腳跟。

而真正讓鈴木敏文封神的，是那場(chǎng)震驚世界的反向收購(gòu)。

1987年，南方公司多元化擴(kuò)張失敗，開(kāi)始出售國(guó)家范圍的永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。

1991年，伊藤洋華堂抓住機(jī)會(huì)，取得南方公司過(guò)半股權(quán)，南方制冰公司因此成為日資控股企業(yè)。

并于2005年11月9日完成收購(gòu)7-Eleven Inc.的全部股權(quán)，正式將這家美國(guó)公司完全的子公司化。

一個(gè)日本公司，竟然收購(gòu)了美國(guó)便利店的鼻祖，這在當(dāng)時(shí)的商業(yè)界引起了巨大的轟動(dòng)。

鈴木敏文之所以能創(chuàng)造這樣的奇跡，靠的不是運(yùn)氣，而是一套獨(dú)步天下的經(jīng)營(yíng)術(shù)。

最讓人震撼的，是他對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)近乎偏執(zhí)的追求。

為了做出最原汁原味的紅豆糯米飯團(tuán)，他發(fā)現(xiàn)工廠用鍋煮糯米導(dǎo)致口感不對(duì)后，當(dāng)即要求改變制作方法，引進(jìn)新的蒸籠設(shè)備。

開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)又對(duì)糯米的種類(lèi)、淘洗方法、浸泡時(shí)間、紅豆的選擇、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了好幾個(gè)難關(guān)，終于讓這一產(chǎn)品獲得了極大的成功。

更狠的是，他曾經(jīng)命令全店立即停售當(dāng)時(shí)仍是人氣產(chǎn)品的炒飯。

只因?yàn)樗谠嚦詴r(shí)感覺(jué)飯粒都黏在了一起，口感不能讓人滿(mǎn)意。

他對(duì)開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人說(shuō)道，這根本不是炒飯。

并要求全店當(dāng)天就將炒飯下架。

經(jīng)過(guò)一年零八個(gè)月的努力，負(fù)責(zé)人和廠商終于研發(fā)出了新設(shè)備，改進(jìn)了烹飪方法，成功推出了正宗炒飯。

而這一產(chǎn)品重新問(wèn)世后也獲得了顧客的熱烈歡迎，直到今天依然是大熱產(chǎn)品。

除了極致的產(chǎn)品主義，鈴木敏文還開(kāi)創(chuàng)了單品管理的科學(xué)方法。

他要求在訂貨的時(shí)候以銷(xiāo)售數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，還要結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動(dòng)等前瞻性信息，進(jìn)行客觀的分析和思考，提前預(yù)判顧客的消費(fèi)心理，并以此為基礎(chǔ)訂貨。

最后再通過(guò)當(dāng)天收銀結(jié)算的系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷(xiāo)售的數(shù)量和時(shí)間，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。

然后再假設(shè)、執(zhí)行、驗(yàn)證——日復(fù)一日地執(zhí)行這一步驟。

這種精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)方式，讓7-Eleven的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行。

但鈴木敏文最厲害的地方，還是他那反常識(shí)的決策思維。

他說(shuō)，40年間，我每提出建立一個(gè)新事業(yè)的想法幾乎總會(huì)遭受外界的強(qiáng)烈反對(duì)。

但每次，他都用事實(shí)打臉了所有反對(duì)者。

保齡球火熱的時(shí)候，所有人都建議公司增設(shè)保齡球館，只有他堅(jiān)決反對(duì)。

他認(rèn)為，所有人都覺(jué)得能賺錢(qián)的項(xiàng)目，真正參與進(jìn)去反而不會(huì)一帆風(fēng)順。

保齡球事業(yè)只要有場(chǎng)地和設(shè)備就能即刻展開(kāi)，幾乎沒(méi)有進(jìn)入壁壘，久而久之，顧客的興趣度必然大不如前。

事實(shí)果然如他所料，沒(méi)過(guò)多久保齡球熱潮就退去了，那些跟風(fēng)的公司都損失慘重。

他不顧大多數(shù)人的反對(duì)，堅(jiān)持在便利店里增設(shè)自動(dòng)取款機(jī)。

當(dāng)時(shí)社會(huì)正處于金融恐慌之中，有人毫不留情地說(shuō)，銀行都快要破產(chǎn)了，零售業(yè)在這個(gè)時(shí)候蹚渾水實(shí)在不合理。

但鈴木敏文認(rèn)為，7-Eleven既然是一家為顧客提供生活必需品的便利店，自然也會(huì)把現(xiàn)金看成一種產(chǎn)品。

結(jié)果非常成功。

在店內(nèi)安裝自動(dòng)取款機(jī)后，額外出現(xiàn)了一個(gè)超出我們預(yù)期的派生功能——大多數(shù)利用自動(dòng)取款機(jī)取錢(qián)的顧客，都會(huì)順便在店內(nèi)消費(fèi)。

在經(jīng)濟(jì)不景氣，別的企業(yè)都在降價(jià)的時(shí)候，他頂住了壓力，沒(méi)有降價(jià)，而是把注意力放在了提高產(chǎn)品質(zhì)量上。

他推出了近200日元的特色飯團(tuán)，盡管公司內(nèi)部非常反對(duì)，但最終這一產(chǎn)品一經(jīng)問(wèn)世卻受到了消費(fèi)者的追捧，令當(dāng)年飯團(tuán)類(lèi)的銷(xiāo)售額同比上一年度的增長(zhǎng)率高達(dá)兩位數(shù)。

他還不顧眾人的反對(duì)推出了便當(dāng)外賣(mài)服務(wù)。

當(dāng)時(shí)社會(huì)的老齡化程度并不像現(xiàn)在這么嚴(yán)重，市場(chǎng)上極少有商家愿意提供食品的外送服務(wù)。

但鈴木敏文根據(jù)社會(huì)變化的征兆，預(yù)判這項(xiàng)服務(wù)在不久的將來(lái)必定會(huì)為世人所需要。

如今，外賣(mài)已經(jīng)成為了我們生活中不可或缺的一部分，這再次證明了他的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。

那么，半個(gè)世紀(jì)過(guò)去了，鈴木敏文的經(jīng)營(yíng)術(shù)今天還管用嗎？

我覺(jué)得答案是肯定的，而且在今天這個(gè)存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，他的思想反而顯得更加珍貴。

現(xiàn)在很多所謂的新零售創(chuàng)新，其實(shí)都是在重新發(fā)明輪子，而鈴木敏文早在半個(gè)世紀(jì)前就已經(jīng)把零售的本質(zhì)講透了。

他說(shuō)，商家真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是同行，而是不斷變化的顧客需求。

這句話(huà)在今天依然是真理。

商業(yè)的本質(zhì)從來(lái)沒(méi)有變過(guò)，變的只是實(shí)現(xiàn)本質(zhì)的方式。