深入踐行新時代黨的組織路線和人才工作方針，聚焦中國鐵路廣州局集團有限公司永州工務段高質量發展對基層管理人才的迫切需求，針對我段后備人才梯隊建設薄弱環節，根據段2025年調查研究工作部署安排，本人近期通過座談交流、數據分析、案例研究等多種方式，對全段20個生產車間、80個一線班組開展全方位、多層次專題調研。

核心目標是系統梳理班組長選拔任用、培養鍛煉、考核激勵等環節存在的突出問題，特別是后備人才儲備與培養中的薄弱環節，探索構建科學規范、公開透明、運轉高效的班組長“陽光成長”機制，形成“選拔有標準、培養有路徑、使用有平臺、發展有空間”的人才建設閉環，為我段持續健康發展提供堅實的人才保障。現將調研情況報告如下：

一、隊伍現狀

我段現有班組長202人，其中正班組長81人，副班組長121人，覆蓋高鐵線路、普鐵線路、橋隧養護等各專業領域。此前，班組長均由各車間自主選拔任用，雖在實踐中滿足了基礎管理需求，但隨著鐵路工務高質量發展要求提升，暴露出四個方面突出問題：一是選拔標準模糊，主觀性較強，部分車間存在“憑印象、看關系”的現象，導致一些業務能力強、群眾認可度高的優秀職工錯失機會；二是選拔程序不夠透明，職工參與度不高，選拔結果公信力不足，直接影響了職工積極性；三是部分優秀年輕職工缺乏展示平臺，人才脫穎而出的渠道不夠通暢，30歲以下班組長占比不高，與青年職工占比逐年提升的趨勢不相適應；四是選拔與培養脫節，新任班組長普遍缺乏管理經驗，履職適應期較長，平均需要半年以上才能完全勝任崗位要求，制約了班組管理效能提升。這些問題既違背選拔公正性，也削弱了班組長隊伍活力，與集團公司基層人才建設要求存在明顯差距。

二、基本做法

針對上述自主選拔的短板，段黨委堅持問題導向，深入貫徹新時代黨的組織路線，借鑒鐵路系統內先進單位的成功經驗，結合我段實際，創新推行班組長“陽光成長”機制，核心是通過公開招聘打破身份壁壘、規范程序、拓寬渠道，讓優秀人才憑實力脫穎而出。2025年以來，我們嚴格遵循“公開、公平、公正”原則，構建“資歷測評+考試考核+車間綜合評價”的三維綜合考評模式，多維度、全方位校驗候選人的綜合素質與崗位匹配度，具體實施如下：

1.資歷測評重“積累”，量化基礎條件。對報名人員的學歷、技能等級、榮譽獎勵等基礎條件進行量化打分，滿分15分。其中，中共黨員可獲2分；全日制本科畢業生加2分；正、副班組長任職經歷分別得2分、1分；取得助理工程師、工程師資格分別得2分、1分；取得高級技師、技師資格分別得2分、1分；獲得國鐵集團及以上級別的表彰者加2分，集團公司級別表彰者加1分；在國鐵集團及以上級別的競賽中取得名次者加3分，集團公司技能競賽獲得全能前三名者加2分，單項前兩名者加1分，段級技能競賽獲得全能冠軍者加1分。充分體現候選人的長期積累和一貫表現，既不唯學歷論，也不忽視經驗積累，全面體現候選人長期表現。

2.考試考核重“實績”，檢驗真才實學。考試環節總分70分，分為筆試和實操考核兩部分，筆試占30%，實操占70%，突出實用性和針對性，確保選拔出的班組長既懂理論又善實操。筆試不單獨命題，直接采用前半年學標考標成績，既避免了“一考定終身”的片面性，又能客觀反映候選人平時對理論知識、作業標準的掌握情況，同時引導職工重視日常學習和技能提升。實操考核在作業現場或模擬場景中進行，邀請技術骨干、車間管理人員組成考評組，重點檢驗候選人的實際動手能力、故障判斷處理能力、標準化作業水平和應急處置能力，考核內容與崗位實際工作緊密結合，確保“考得上、用得好”。考核過程中，考評組現場打分、當場公布成績，確保考核公平公正。

3.綜合評價重“口碑”，體現群眾認可。車間綜合評價滿分15分，由候選人所在車間的黨政正職、包保干部、技術骨干及職工代表組成評價小組，從“德、能、勤、績、廉”五個方面進行民主評議和打分。其中，“德”重點考察政治素質、職業道德和群眾口碑；“能”重點考察業務技能、管理潛力和溝通協調能力；“勤”重點考察工作態度、責任心和出勤情況；“績”重點考察工作業績和貢獻；“廉”重點考察廉潔自律情況。評價過程公開透明，評價結果現場公示，確保客觀反映候選人的現實表現和群眾基礎，避免“帶病提拔”。為確保評價公正，職工代表占評價小組人數的比例不低于70%，且隨機抽取產生。

三、取得成效

2025年，我們成功組織洞口高鐵路橋檢查工區、安江高鐵維修工區等5個跨高鐵、普鐵、橋隧專業的班組長公開招聘，通過層層篩選，新任班組長均展現出“業務硬、思路清、口碑好”的特點，在全段樹立“憑能力上崗、靠實績進步”的鮮明導向，推動形成“比學習、比技能、比業績”的良好氛圍，得到廣大干部職工普遍認可。此次實踐不僅為優秀年輕人才提供了上升通道，更提升了選拔公信力，是基層管理民主化、科學化的成功嘗試，為后續全面推廣和深化完善班組長“陽光成長”機制奠定了堅實基礎。成效集中體現在四個方面：

1.從技能等級結構看，專業底蘊扎實過硬。高級技師18人，技師76人，高技能人才總量達94人，占班組長總數的46.5%，遠超我段職工整體高技能人才占比，其中4名班組長榮獲“廣鐵集團技術能手”稱號，成為引領班組技術攻關、標準化作業的標桿人物。

2.從年齡結構分布看，梯隊建設初見成效。30歲以下28人，占13.8%；30-40歲93人，占46.1%；40-50歲70人，占34.7%；50歲以上11人，占5.4%。45歲以下班組長占比高達81.4%，平均年齡38.2歲，呈現出“中青年為主、老中青搭配”的合理格局，既保留了經驗豐富的骨干力量，又吸納了年輕有為的新鮮血液，為隊伍注入了持續活力，也為后續梯隊建設奠定了良好的年齡基礎。

3.從學歷層次構成看，文化素質穩步提升。大專及以上學歷142人，占72.3%；高中及中專學歷53人，占26.3%；初中及以下學歷7人，占3.4%。近年來，隨著青年大學生職工的加入和在職職工學歷的提升，班組長隊伍學歷結構持續優化，大專以上學歷占比逐年提升，為接受新理念、運用新技術、推行新管理提供了堅實的文化基礎。

4.從政治面貌構成看，先鋒模范作用突出。黨員班組長80人，占39.6%，遠超全段黨員占職工總數的平均比例，其中9人擔任車間黨支部委員。在安全生產、應急搶險等急難險重任務中，黨員班組長始終沖鋒在前，帶領班組圓滿完成各項攻堅任務，充分發揮了黨員的先鋒模范作用，彰顯了基層黨組織的戰斗堡壘作用。

四、存在問題

通過調研發現，盡管陽光選拔機制成效顯著，但對標機制運行實效與工務高質量發展要求，仍存在三個方面突出問題，均聚焦機制推行后的短板：

1.專業適配性不足。三維考評體系未充分體現專業差異，高鐵與普鐵、線路與橋隧的考評內容同質化，如高鐵班組長考核中“無砟軌道病害處置”權重不足，導致部分候選人雖業務基礎扎實，但對高鐵智能運維、無砟軌道專項處置等專業特需技能掌握不精，上崗后要額外專項學習才能適配崗位。

2.任后銜接有斷層。未建立“選拔-履職”過渡機制，新任班組長雖通過考評，但缺乏現任優秀班組長的針對性帶教，在班組人員管理、生產計劃統籌等軟技能上“摸著石頭過河”，平均適應期仍需半年以上。

3.監督反饋不閉環。雖公開招聘過程公開，但職工監督僅靠現場公示，缺乏線上異議渠道與事后復核機制，部分職工對資歷測評細節、實操打分標準的疑問無法及時解答，影響了機制公信力。

五、下一步措施

針對我段現行班組長“陽光成長”機制在專業適配、任后銜接、監督閉環等方面的短板，提出三個方面務實舉措：

1.定制專業考評體系，精準匹配崗位需求。分專業細化考評權重，由人勞科牽頭，聯合高鐵科、普鐵科、橋隧科編制各專業班組長考評權重。高鐵專業實操中提高“無砟軌道病害處置”權重，同步納入“高鐵作業標準化流程把控”指標；普鐵專業提高“既有線病害整治效率”權重，新增“天窗點作業組織”考核項目；橋隧專業提高“汛期應急排查響應速度”權重，補充“橋隧設備臺賬規范管理”內容，確保考評內容與崗位核心職責100%匹配。增設崗位適配答辯環節，在“資歷測評+考試考核+綜合評價”基礎上，新增10分“崗位適配答辯”。候選人提前3天獲取目標工區“設備履歷”“人員組成”“常見病害”等信息，答辯時圍繞“首個月工作計劃”（含安全管控重點、人員分工優化、病害整治方案）展開，由人勞科、各主管科室負責人及目標車間主任組成評委組，按“管理思路契合度（4分）、措施可行性（3分）、問題預判精準度（3分）”打分，低于6分者直接淘汰，杜絕“業務強、管理弱”人選。

2.建立雙師帶教機制，破解任后銜接斷層。推行“雙師結對”帶教，新任班組長上崗前，由人勞科牽頭匹配“雙導師”（業務導師需為現任班組長且近2年獲段級及以上“優秀班組長”表彰，管理導師需為車間副主任及以上干部且具備5年以上管理經驗，帶教期固定3個月），制定《任務清單》，業務導師每周需完成2次現場實操指導（如復雜病害處置示范、作業風險點把控）；管理導師每周開展1次管理能力培訓（如班組會議組織、職工思想疏導）。帶教期滿，由人勞科會同主管科室組織考核，實操達標+管理評估合格方可獨立履職，不合格則延長帶教1個月。設置過渡崗實操歷練，選拔通過的新任班組長，先進入1個月“副班組長過渡崗”。過渡期內，需全程參與目標工區班前預想、班中過程控制、班后總結復盤，協助現任班組長完成“作業計劃編制、職工考勤統計、安全隱患排查”等日常工作。過渡期結束后，由車間組織職工滿意度測評，參與測評人數不低于工區總人數的80%，滿意度≥80%方可正式就任；未達標者延長過渡期1個月，期間由管理導師重點幫扶，二次測評仍不達標則取消任職資格。

3.完善三級監督閉環，強化機制執行公信力。構建三級監督體系，段級成立“陽光選拔監督小組”，由紀委、工會、人勞科各抽1人組成，全程參與考評流程（含命題、監考、打分）；車間層面從非候選人中隨機抽取2名職工擔任“監督員”，負責記錄考評過程、收集職工意見，對異常情況現場拍照留存；職工通過廣鐵企業號單位頭條欄目，實時查看考評流程視頻、各環節成績公示，可在線提交異議申請。規范異議處置流程，監督小組收到異議申請后，3個工作日內完成受理并反饋受理結果；5個工作日內通過調閱考評錄像、復核打分表、約談相關評委等方式核查，形成《異議核查報告》；及時向異議人反饋核查結果，若異議屬實，需在3個工作日內重新組織該環節考評，對失職評委進行通報批評，同時將核查及整改情況在全段公示，確保“異議有人接、核查有依據、結果有反饋”。

班組長“陽光成長”機制是我段落實新時代人才工作要求、夯實基層管理根基的核心舉措。當前，機制已在選拔環節取得突破，但在專業適配、任后培養、監督閉環等方面仍需深化。下一步，我們將以問題為導向抓整改、補短板、促提升，通過定制化考評、全周期帶教、全流程監督，推動機制從“選得準”向“用得好、留得住、長得快”升級，真正建成“選拔-培養-任用-提升”的人才閉環，為段高質量發展提供堅實的基層管理人才支撐。

（來源：中國網 作者：周洪波）