戈登·拉姆齊在英國版《廚房噩夢》里，前前后后試著拯救了105家搖搖欲墜的餐館。結(jié)果呢？根據(jù)多家媒體的統(tǒng)計(jì)，英美兩版節(jié)目中出鏡的餐廳，大約76%最終還是關(guān)張了。光是在美國版前兩季的22家店里，有報(bào)道稱到最后只剩兩家還在長期營業(yè)。這個(gè)數(shù)字?jǐn)[在面前，你可能會(huì)覺得是拉姆齊的咨詢水平不行，但真正的問題遠(yuǎn)比這扎心。

如果你真的把節(jié)目看完，會(huì)發(fā)現(xiàn)一件事：拉姆齊給出的建議幾乎每次都切中要害。拋開那些摔盤子飆臟話的戲劇效果不談，他指出的運(yùn)營漏洞、菜單混亂、食材管理一塌糊涂，都是真實(shí)存在的問題，給到店主的改進(jìn)方案也并不離譜。咨詢顧問該做的事——發(fā)現(xiàn)問題、給出方向——他其實(shí)都做到了。可為什么成功轉(zhuǎn)危為安的店少得可憐？

我做了幾年小企業(yè)顧問，跑過制造、建筑、分銷、服務(wù)等各種行業(yè)，看到的情況和《廚房噩夢》幾乎一模一樣。優(yōu)秀的建議從來不是稀缺品，真正缺的是老板聽完之后，能不能持續(xù)不斷地把建議執(zhí)行下去。很多時(shí)候，問題不是“不知道該做什么”，而是“根本做不到長期堅(jiān)持”。

下面這五條，是我從一堆失敗案例里扒出來的共同死穴，每一條都直指執(zhí)行層的潰敗。

第一條，咨詢結(jié)束就是改變結(jié)束。顧問在場時(shí)，老板和團(tuán)隊(duì)往往熱情高漲，開一大堆會(huì)，分配好責(zé)任，項(xiàng)目進(jìn)度表畫得漂漂亮亮。但等顧問一撤出日常跟進(jìn)，很多公司就開始往回滑——新的操作清單貼在墻上給誰看？該每周復(fù)盤的數(shù)據(jù)，三個(gè)月后還在用舊模板。拉姆齊節(jié)目里那些店主也是，鏡頭一關(guān)，又回到老路子上，明明菜單簡化了，沒幾天又把60道菜全加回來。

第二條，只想要“感覺更好”，不想要“真正改變”。不少經(jīng)營者找顧問的潛意識(shí)是找個(gè)心理安慰，想聽到“其實(shí)你做得還行，稍微調(diào)一下就能起飛”。當(dāng)書面建議真涉及調(diào)整供應(yīng)鏈、砍掉賠錢產(chǎn)品線、換掉跟了自己十年的老員工時(shí)，抵觸就來了。我見過制造廠老板對著降本方案點(diǎn)頭稱是，結(jié)果三個(gè)月后，那臺(tái)吃掉四成維修預(yù)算的舊機(jī)器還在車間里嘎嘎響，理由特別耳熟：“萬一換新的不好用呢？”

第三條，把執(zhí)行外包當(dāng)成解脫。有些老板會(huì)走另一個(gè)極端：既然請了顧問，那就全部推給顧問來帶執(zhí)行，自己當(dāng)甩手掌柜。可是，外部顧問能搭建追蹤系統(tǒng)、主持進(jìn)度會(huì)、幫忙排除卡點(diǎn)，唯獨(dú)替代不了老板自己背起執(zhí)行責(zé)任。每次我離開一個(gè)項(xiàng)目，最常對老板說的一句話是：“我可以幫你把路標(biāo)畫清楚，但方向盤還在你手里。” 那些最終完全消失的公司，往往在咨詢期結(jié)束后，連一個(gè)內(nèi)部推進(jìn)負(fù)責(zé)人都沒真正落過實(shí)。

第四條，高估短跑能力，低估耐力需求。初次拿到顧問建議那兩周，團(tuán)隊(duì)像打了雞血，改革動(dòng)作特別大。但真正的效能提升常常要六七個(gè)月才顯現(xiàn)，中間會(huì)有反復(fù)、會(huì)有數(shù)據(jù)回撤、會(huì)有員工悄悄回退舊流程。大部分公司在第三四個(gè)月時(shí)進(jìn)入一個(gè)疲憊期——新鮮感過了，矛盾開始浮上水面。這時(shí)如果沒有死磕到底的準(zhǔn)備，改進(jìn)項(xiàng)目就會(huì)變成又一個(gè)“做過但沒結(jié)果”的檔案。

第五條，把“知道”等同于“做到”。我每一次交付報(bào)告，都會(huì)當(dāng)面和客戶一條條過建議內(nèi)容，對方頻頻點(diǎn)頭表示理解，可后來復(fù)盤時(shí)發(fā)現(xiàn)，理解是一回事，執(zhí)行細(xì)節(jié)全走了樣。比如要求每日15分鐘的車間碰頭會(huì)，做著做著成了每周一次，再到后來干脆只在微信群里喊兩句話。你問負(fù)責(zé)人，他還覺得自己在執(zhí)行。拉姆齊的廚房案例里，廚師長嘴上說標(biāo)準(zhǔn)食譜都背熟了，一查冰箱照舊亂存食材。沒有一致到位的行動(dòng)，再好的咨詢報(bào)告也只是幾張紙。

幾年的咨詢跑下來，我的項(xiàng)目成果比拉姆齊的節(jié)目稍好一些，但也同樣起伏得很厲害。有的公司實(shí)現(xiàn)過實(shí)實(shí)在在的利潤爬坡，有的在合作期結(jié)束后就沒了聲息，大多數(shù)企業(yè)落在中間不溫不火的狀態(tài)。這種落差跟行業(yè)沒關(guān)系，跟公司規(guī)模也沒強(qiáng)關(guān)聯(lián)，只跟一件事高度相關(guān)：經(jīng)營者究竟把“執(zhí)行到底”這四個(gè)字壓進(jìn)制度里多深。