本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議

過去，評價一家銀行好壞，看的是利潤增速、資產規模、零售占比。但最近研究銀行，最深的感觸是，銀行普遍賺錢的年代已經過去了：凈息差持續收窄，對公和零售的風險偏好同時面臨重估，行業正在從增量競爭轉入存量淘汰。

一個最直觀的信號是：越來越多的村鎮銀行被改制為分支行，越來越多的區域性銀行進入兼并重組程序。2026年年內已有72家村鎮銀行完成退出注銷，僅4月當月就有11家。

當“活下去”成為一部分機構的真實命題，風險戰略就不再是后臺的合規文本，而是決定誰能留在牌桌上的那把椅子。

01

風險資本那套舊框架，已經不夠用了

過去我們談風險，習慣用風險資本和經風險調整后的資本回報率來度量。在很長一段時間里，銀行的風險戰略幾乎等同于通過風險資本的配置來提升綜合收益。

但走到今天，這套框架不夠用了。

外部環境變了，內部壓力大了，風險戰略的內涵隨之擴展。它不只是資本怎么分配，更是在監管約束和自身風險偏好的邊界之內，將風險管理嵌入戰略決策、業務流程與資源配置的全過程——把風險從一種被管理的成本，轉化為一種可持續的競爭優勢。這是一套系統性的頂層設計。

具體來說，它至少包含三層含義:

第一層，是底線。

2026年金融監管總局工作會議明確提出，要有力有序有效推進中小金融機構風險化解，處置存量風險，遏制增量風險，守住不“爆雷”的底線。在減量提質的背景下，銀行首先要考慮的不是賺多少，而是活多久。安全與合規從后臺約束，變成了前置條件。

遼寧63家農商行合并為省級農商聯合銀行、河南多家村鎮銀行被主發起行吸收合并，這些案例說明，當風險戰略缺位，最終的代價是被兼并或退出市場。

第二層，是算賬和業務掛鉤。

一方面，風險戰略決定了資本向哪些業務傾斜，哪些領域放大風險偏好，哪些領域收縮敞口。另一方面，業務布局本身也不是一成不變的，它需要結合外部環境、自身負債能力、客戶結構和風控模式，因時因勢而動。

但現實中的問題是，許多銀行的業務發展和風險管理各說各話：談業務時只管下KPI，談風險時只盯著不良率。等到業務做大了，風險也跟著暴露了，再來一輪整頓與反思。這種循環本身，就是風險戰略缺位的癥狀。

第三層，是看天吃飯、看天調倉。

多年前一位前輩說過一句話：風險管理在上升期顯得過于保守，在下行期又顯得過于激進。這句話道破了風險戰略最難的地方：它不是一張固定的圖紙，而是要在周期的不同位置做出不同的判斷。

那些跑在前面的銀行已經開始將風險管理列為與財富管理、數字科技并列的核心能力，把風險部門從后臺推向前臺，從成本中心變成價值中心。但更多的銀行仍然沿著慣性滑行，一放就亂，一收就萎縮，治與亂之間反復橫跳，缺少對趨勢的真正感知。

02

同樣做零售，有人攢下了家底，有人踩空了臺階

有一段時間，銀行業的敘事離不開“零售”二字。

談零售必談招行。招行也確實配得上這份關注。從2025年年報來看，零售業務貢獻了全行61.89%的營收和53.4%的利潤，零售客戶總數2.24億戶，其中金葵花以上客戶593.15萬戶，管理零售客戶總資產超過17萬億元。客戶基礎和財富管理底盤依然厚實。

但如果只看這些數據，可能會漏掉真正的信息量。招行零售貸款增速已放緩至2.15%，信用卡流通卡量在2021年見頂后持續下降，個人住房貸款增長近乎停滯。招行正在主動收縮高風險資產，轉向以“優質客戶、優質區域、優質押品”為核心的“三優”策略，用更厚的風險防火墻來應對不確定的環境。

復盤招行的零售之路，會發現它的節奏跟經濟周期的咬合相當緊密。2004年，當同行還在對公業務上角力時，招行率先提出“零售銀行”戰略，在網點稀少的情況下用“一卡通”“一網通”撕開缺口，把銀行卡從單純的存款工具變成集通存通兌、消費支付、外匯買賣等二十余項功能于一體的綜合賬戶。

此后二十年間，它在上升周期放大風險偏好：信用卡下沉到大學校園，小微貸通過簡易業務流程獲客，房貸推出“汽球貸”等彈性還款模式，海量客戶資產由此沉淀下來。而進入下行周期后，它又率先收縮資產端敞口，將資源轉向存款和中間業務。這套節奏不是運氣，是風險戰略的自覺。

與之形成對照的是平安銀行。2016年平安銀行啟動零售轉型，重心落在資產端：做大信用卡、大做“新一貸”消費貸和汽車金融。

彼時正值互聯網消費金融野蠻生長的年代，P2P尚未全面爆雷，居民舉債消費的熱情處于高點。短短六年，平安銀行個貸余額增長了近三倍，年均增速超過24%。

但高歌猛進之際隱憂也在堆積。當居民杠桿率在2024年3月觸及62.3%的高點后掉頭向下，提前還貸成為社會熱詞，信用卡逾期率持續攀升。到2023年末，平安銀行個人貸款不良率攀升至1.37%，信用卡、消費貸、經營貸風險持續暴露。2023年二季度起，平安銀行開始對零售業務止血，不斷壓降高風險資產，主動出清存量不良。

圖：平安銀行公司及個人貸款余額、不良率，單位：億元，%

圖:零售板塊營收、凈利潤等情況，單位：億元

招行與平安，同樣是發力零售，結局的分化不在“做不做零售”這個選擇上，而在“什么周期、用什么節奏、放多大風險偏好”這道算術題上。

招行踩準了居民加杠桿的上升期，平安趕上了居民去杠桿的拐點。時機的偏差，最終體現為不良的懸殊。

03

不擠熱鬧，也能找到自己的活法

零售敘事盛行的年代，談對公似乎少了些新意。但有幾家區域性銀行，恰恰是通過精準定位政信業務，走出了自己的節奏。

成都銀行是其中走得最早、也走得最堅定的。過去十年，它由城商行第十八位升至第九位，疫情后更從第十七位跳升至第九位。背后的核心支撐之一，就是將政信業務作為風險戰略的關鍵一環。

城投平臺興起于2009年以來的“四萬億”經濟刺激計劃，此后十余年間持續處于擴表周期，地方政府通過城投平臺大規模舉債推進基建和城市化。成都銀行深度綁定地方政府、國企平臺和基建項目，為城市軌道交通、天府機場、水利設施等重大工程提供融資支持。截至2024年末，政務類貸款已占到貸款總額的53.1%、總資產的近三分之一。

抽絲剝繭看，成都銀行押注的不是“政信”這個標簽，而是政府及平臺加杠桿的確定性周期，疊加成渝地區雙城經濟圈上升為國家戰略后形成的正向循環——高戰略定位帶來人口虹吸，人口虹吸推動基建升級，基建升級帶動產業高端化，產業高端化又催生信貸增長。

找到這個循環并持續下注，才是它真正的戰略判斷。成都在過去十年間常住人口增長超過600萬，地鐵里程從零擴張至超過600公里，這些數字背后是海量的信貸需求，而成都銀行是這些需求最穩定的金融供給方。

長沙銀行走了一條相似的路。從2025年報看，公司貸款占總貸款的66.59%，其中租賃和商務服務業、水利環境和公共設施管理業、建筑業、電力熱力燃氣及水生產和供應業、交通運輸倉儲和郵政業等政信類行業合計占到公司貸款的57.5%。

但長沙銀行的差異化并不只在資產端。它的政信業務已延伸至負債端，深度參與省、市、縣三級的財政支付、社保和公積金系統，沉淀了大量低息政府活期存款。年報中披露的戰略方向也印證了這一點：做透客戶背后的完整金融生態，從“資金提供者”升級為“深度賦能者”。

成都銀行和長沙銀行的路徑說明，政信業務不是簡單地放貸給政府平臺，而是在特定的經濟周期和區域稟賦下，找到一種具有足夠縱深和持續性的綁定方式。當零售賽道擁擠到一定程度時，另一條路上同樣有人在從容行走。

04

往后怎么走？

當前銀行面臨的困境是多重的：凈息差持續下滑，個人貸款風險加速暴露，平臺公司融資需求萎縮。宏觀環境則呈現下沉經濟、K型分化、城投轉型等特征交織。高技術制造業和AI投資高速增長，房地產相關行業負增長，傳統制造業和部分消費領域持續承壓。

在這種背景下，未來風險戰略的轉向，大致有四個方向。

第一，中小銀行守好自己的一畝三分地。大行已是全能選手，有更低成本的資金、更強的科技能力和更厚的風險管理儲備，在K型經濟上端直接占有頭部企業和富裕客群。中小銀行更適合在特定區域、特定產業里做深做透，而不是在大行的正面戰場上消耗資源。臺州銀行專注小微、常熟農商行深耕農村市場，都是“聚焦”的樣本。

第二，貸款這碗飯不好吃了，多想想怎么服務。零售及政信類貸款回歸審慎，這是活下去的前提。但收縮資產端敞口的同時，可以借助已有的客戶基礎發力存款和財富管理等綜合業務。長沙銀行年報所提的“做透客戶背后的完整金融生態”，便是一個可以參照的轉型方向——從賺息差的資金提供者，轉向賺服務費的深度賦能者。

第三，新技術、新產業，得學會用新辦法去投。K型經濟上端的高速增長依賴的是股權融資和風險管理能力更強的金融支持，傳統信貸模式并不適配。銀行可以通過設立金融資產投資公司或專項基金，與產業資本合作，以投貸聯動的方式介入高成長領域，在新的風險收益框架下實現風險管理方式的轉變。

第四，大行跟著客戶往外走。中國企業正在加速全球化布局，金融服務的出海目前還處于相對滯后的階段。國有大行及頭部股份行跟隨客戶的腳步走出去，不僅是業務增量，也是對地緣風險的一種對沖。

分化時代，銀行比的不再是跑得更快，而是活得更久。而決定誰能活得更久的，不是某一個季度的利潤，而是風險戰略是否足夠清醒、足夠前瞻、足夠與周期共舞。

這個結論，過去十年已經被反復驗證過。未來十年，不過是在新的劇本里，重新上演一遍。

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