這幾天阿里員工7.5萬多字的《置身釘內(nèi)》比較火，內(nèi)容太長了。人一旦上了年紀(jì)，純看文字吧，眼睛累。想聽吧，但又沒有純文字版本。要么是自己提煉總結(jié)，要么是直接插了幾十頁的PDF截圖，想聽個(gè)全文可太難了。考慮了下公眾號(hào)粉絲的平均年齡30+，遂決定自己轉(zhuǎn)一個(gè)純文字版。

原文在釘內(nèi)網(wǎng)，原文由AI識(shí)圖提取，不一定保證準(zhǔn)確。

《置身釘內(nèi)》（又名《置身訂內(nèi)》）原文（微信原文+圖片OCR整理，作者：Corgi/滕雅辛(幽素)，2026.6.5發(fā)布，全文7.5萬字，八卷架構(gòu)：發(fā)心、定位、設(shè)計(jì)、用戶、敏捷、秩序、軍爭(zhēng)、長期）

楔：釘釘是一只雨燕

釘釘?shù)膭?dòng)物園形象釘三多，是一只尖尾雨燕，世界上平飛最快的鳥類之一。它最特殊的地方在于，可以吃喝、睡眠、交配通通在空中完成；每年從非洲飛經(jīng)印度和東南亞，回中國北方繁殖，最多可以連續(xù)飛行三百多天不落地。 尖尾雨燕的拉丁文是apus apus，「pus」是「腳」的詞根，「a」是「沒有，否定」的詞，所以雨燕是字面意義上的「沒有腳的鳥」。

我在2025年6月入職釘釘，入職即加入了作為核心保密項(xiàng)目的「0項(xiàng)目」。后來我才知道，「0」代表「ONE」。說起來我應(yīng)該是ONE最晚進(jìn)入的核心PD，同時(shí)是最后一個(gè)留下并送走ONE的。我參與了從0到1的迭代，接觸了從項(xiàng)目成型開始，到項(xiàng)目暮年運(yùn)營期所有階段，所有核心決策。也目送走了許多同事。

在釘釘飛行了300多天，將滿一年，最近也到了重新踩回地面的，離開的節(jié)點(diǎn)。

ONE是一個(gè)怎樣的項(xiàng)目

ONE的生命周期從2025年的4月份開始孕育，8月25日發(fā)布會(huì)首次公開，DAU巔峰穩(wěn)定在300萬左右，是無招回歸后第一個(gè)主推的號(hào)稱AI原生的項(xiàng)目。

影響ONE一系列產(chǎn)品決策的，主要是產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。ONE的第一個(gè)一號(hào)位曾經(jīng)是設(shè)計(jì)中心的負(fù)責(zé)人，這決定了ONE是一個(gè)設(shè)計(jì)基因極重、參與決策濃度很高的項(xiàng)目。 據(jù)我所知的，參與過ONE的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是不少的，但ONE是一個(gè)流動(dòng)性極大的項(xiàng)目。我來的第二周，我的設(shè)計(jì)leader(也是第一個(gè)一號(hào)位)就離開了，第四周，聯(lián)系并推薦我進(jìn)組的師兄也被調(diào)離去了其他部門。 在ONE超過3個(gè)月的產(chǎn)品只有3個(gè)人，我是其中一個(gè)。

本文將夾敘夾議地回首，這樣一款曾經(jīng)站在戰(zhàn)略級(jí)風(fēng)口位置的AI產(chǎn)品的開發(fā)往事。 我想記錄一個(gè)AI產(chǎn)品從立項(xiàng)、發(fā)布、共創(chuàng)到收縮的過程中，理想如何被翻譯成目標(biāo)，目標(biāo)如何被拆成需求，需求如何在組織里變形、落地，如何進(jìn)入真實(shí)的用戶現(xiàn)場(chǎng)——而退遠(yuǎn)鏡頭的景別，這一切究竟如何在釘釘、在時(shí)代的背景下發(fā)生。

「凡歷術(shù)在于常數(shù)，而不在于變行。」編訂歷法，需要?dú)w納規(guī)律性的常數(shù)，而不在于一味記載關(guān)注期變化。感謝釘釘?shù)母邚?qiáng)度和快產(chǎn)品節(jié)奏，我在十個(gè)月內(nèi)就完整體驗(yàn)了一款大用戶量級(jí)的AI產(chǎn)品的生老病死。這實(shí)在是非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。因此，這份文檔既想記錄我這三百天親歷的「變行」，也想盡可能凝練出在反復(fù)實(shí)踐、受挫和復(fù)盤之后得到的「常數(shù)」。

當(dāng)然，這里的「常數(shù)」可能不是把一個(gè)項(xiàng)目的成敗歸納成幾條規(guī)整、漂亮、讓讀者有充分獲得感的原則。可能它只是一場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)留下的殘余判斷：在高速變化的AI產(chǎn)品開發(fā)中，哪些問題看似每次不同，其實(shí)反復(fù)出現(xiàn)；哪些沖突看似來自具體的人和事，其實(shí)來自組織、技術(shù)、商業(yè)與用戶之間長期存在的結(jié)構(gòu)性張力；哪些選擇當(dāng)時(shí)像偶然，事后看卻幾乎必然。

這份記錄必不可能完全客觀，我無法、也不愿意假裝站在一個(gè)無菌的觀察位上。很多判斷來自我親歷的會(huì)議、爭(zhēng)論、上線、復(fù)盤和失落，也來自我作為最后留下的PD，對(duì)一款產(chǎn)品從熱烈理想走向收縮的復(fù)雜感受。但也正是產(chǎn)品人在現(xiàn)場(chǎng)里倍速積累的經(jīng)驗(yàn)。

總之，希望這份記錄能給所有正在、或希望從事AI產(chǎn)品開發(fā)的同事、同學(xué)與同道，提供一小小的經(jīng)驗(yàn)池。若你能借此印證一些觀點(diǎn)，或避開一些坑，那我便覺得略盡綿力，已經(jīng)值得。 總之，請(qǐng)漢娜阿倫特和威格上我的身，請(qǐng)你和我一起翻開屬于ONE的，昨日的世界。

FBI Warning(補(bǔ)充說明)

本文成文較長，7.5萬字左右，三易其稿，是最近一兩周工作間隙+緊急大熬夜寫的；所以如略有前言不搭后語之處，敬請(qǐng)包涵雅正。

第一卷：發(fā)心第一

發(fā)心是行為的內(nèi)在動(dòng)機(jī)與根本誓愿，是一切工作、生活、實(shí)踐、修行的起點(diǎn)、方向和動(dòng)力源泉。一個(gè)理性善良人的行為的發(fā)心，往往在幫助世界、物質(zhì)回報(bào)和成就自我之間逡巡。在不同階段，三種發(fā)心會(huì)有不同的優(yōu)先級(jí)，促使人做出不同決策。

產(chǎn)品也有產(chǎn)品的發(fā)心。產(chǎn)品的發(fā)心就是它的發(fā)起人最原始的出發(fā)點(diǎn)，主要有以下幾類:

1. 解決某個(gè)尚未被解決的具體問題

2. 提升解決某個(gè)問題的效率

3. 服務(wù)好某個(gè)具體的人群

4. 推廣某種理念

5. 銷售某種資源

上述列出的發(fā)心類型中，越靠前的越有可能誕生有歷史價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)榘l(fā)心越純粹。雖然和人一樣，一個(gè)產(chǎn)品也會(huì)混合以上多種發(fā)心，但大部分情況下，好產(chǎn)品只有一個(gè)主發(fā)心。大道至簡(jiǎn)，這也和許多投資人會(huì)提倡的「一句話說清產(chǎn)品價(jià)值」異曲同工。 當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)心又多又沒有主次的時(shí)候，就會(huì)成為一個(gè)貪心而焦慮的產(chǎn)品。貪心是七罪之一。什么都想要，容易什么都得不到。這一點(diǎn)在下文也會(huì)闡述更多。

環(huán)境背景：外部環(huán)境：2025年的風(fēng)向

2025年中，整個(gè)大環(huán)境的AI產(chǎn)品的敘事正在換擋。 前一階段，大家還在驚嘆模型會(huì)聊天、會(huì)總結(jié)、會(huì)搜索。到了這一年，行業(yè)更關(guān)心AI能怎樣調(diào)用工具、完成任務(wù)、進(jìn)入真實(shí)工作流。

• 5月，Google i/O 2025舉辦，Google 在Search模塊里強(qiáng)調(diào)AI Mode，也在Cloud側(cè)推出和增強(qiáng)了 Agent Development Kit、Agent Engine UI、Agent2Agent等agent相關(guān)能力。它的重心已經(jīng)從降低幻覺、回答問題的敘事，走向讓模型進(jìn)入更復(fù)雜的應(yīng)用生態(tài)和工作流程。

• 7月，OpenAl發(fā)布ChatGPTagent，強(qiáng)調(diào)ChatGPT可以用自己的工具和計(jì)算機(jī)完成研究、預(yù)訂、制作幻燈片等任務(wù)。

• 9月，Anthropic發(fā)布Claude Sonnet 4.5，重點(diǎn)也落在complex agents 和computer use上。

釘釘有組織關(guān)系，有消息、日程、待辦、會(huì)議、文檔、審批等一系列產(chǎn)品。AI如果要進(jìn)入真實(shí)工作現(xiàn)場(chǎng)，釘釘這樣的辦公軟件天然比一個(gè)單獨(dú)的聊天機(jī)器人能滿足用戶需求。 這也是我當(dāng)時(shí)被釘釘吸引的原因之一。銀泰的經(jīng)歷讓我切實(shí)意識(shí)到，LLM在缺少context和不服務(wù)用戶剛需時(shí)，有多雞肋。 當(dāng)然，優(yōu)勢(shì)也伴隨著麻煩。釘釘不是白紙，它有多年積下來的產(chǎn)品邏輯、權(quán)限系統(tǒng)、端側(cè)差異、多組織問題、客戶定制和用戶習(xí)慣。AI要在這里做事，必須穿過舊系統(tǒng)的技術(shù)債。它站在一個(gè)很有吸引力的風(fēng)口，但是取景再往遠(yuǎn)退一舍，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)風(fēng)口正處在一片難以改造的舊城中央。

內(nèi)部環(huán)境：無招回歸

另外，無招的回歸本身也是一個(gè)非常奇特的變量。 一個(gè)人繞了一大圈，又回到自己曾經(jīng)親手點(diǎn)燃火種的迦密山。 來往失敗后，無招帶著幾個(gè)人退到湖畔花園，從一片敗局里做出釘釘。那幾年，DING、已讀未讀、企業(yè)通訊錄、審批，把釘釘從微信的陰影里硬生生擰將出來。那些功能后來被很多人批評(píng)為強(qiáng)管理、強(qiáng)控制，但在當(dāng)年，它們確實(shí)回答了企業(yè)里最樸素也最焦慮的問題；我說的話，對(duì)方到底看見沒有；我交代的事，到底有沒有往前走。 更具體一些，解決了管理者的問題，解決了一個(gè)企業(yè)里愿意付錢的人的問題。

一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理最難擺脫的，往往不是失敗，而是成功。因?yàn)槭?huì)留下傷口，而成功會(huì)留下手感。 釘釘早年的勝利，給無招留下了一套很深的身體記憶:站在發(fā)信人一側(cè)，替組織爭(zhēng)取確定性，用強(qiáng)觸達(dá)把事情往前推。這套記憶后來也進(jìn)入了ONE。為什么卡片里的消息一定要算已讀，為什么系統(tǒng)要主動(dòng)把事推到用戶面前，為什么釘釘總?cè)滩蛔√娼M織催促人——很多答案，都可以回到這里。

但2025年4月的無招，已經(jīng)不是2014年湖畔花園里的無招。 他曾經(jīng)離開釘釘，被調(diào)離自己一手做大的產(chǎn)品；也曾經(jīng)離開阿里，去日本做了「兩氫一氧」。那個(gè)項(xiàng)目沒有跑出來。一個(gè)人最眼的戰(zhàn)功留在過去，新的創(chuàng)業(yè)又未能證明自己，這時(shí)候再蒙舊主召回，很難只是一次普通任命。更何況召他回來的人是在他職業(yè)生涯幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上反復(fù)出現(xiàn)的學(xué)長，像命中有一根透明而柔韌的魚線，把他從阿里第一位實(shí)習(xí)生、淘寶搜索、來往、釘釘，又牽回釘釘。 創(chuàng)立釘釘，被迫遠(yuǎn)走重回再掛帥。

此人此景，似曾相識(shí)燕歸來。 Stay Hungry,Stay Foolish。無招的釘釘簽名用它，釘釘?shù)奈幕烙∷趦?nèi)部外部講話，他也在尋找精神偶像的寄托時(shí)，每每提到那個(gè)男人--喬布斯。 喬布斯講「stay hungry,stay foolish」的出處，是2005年斯坦福畢業(yè)典禮演講。他講到自己的輟學(xué)，講到去印度學(xué)禪修、學(xué)字體課，講被蘋果趕走，講感到死亡臨近；最后說起《全球概覽》封底上的一張鄉(xiāng)間小路照片，底下印著Stay Hungry,Stay Foolish。他把這句話送給畢業(yè)生，也像是在給自己一生蓋印:不要太快知足，不要太早聰明，保持不滿，保持探索。

無招身上也有這種敘事的誘惑。創(chuàng)立釘釘，又離開釘釘；出去折騰一圈，再被召回舊地。一個(gè)人驟然發(fā)現(xiàn)命運(yùn)之書被風(fēng)吹開到和偶像相似的一頁，很難不教人動(dòng)心、疑心這是命運(yùn)的召喚。 不過喬布斯離開蘋果以后，做了NeXT和Pixar.NeXT商業(yè)上并不耀眼，卻帶回了蘋果后來操作系統(tǒng)的骨架；Pixar則已在外部世界證明了自己。 無招回釘釘時(shí)，手里只有商業(yè)結(jié)果存疑的HHO。它更像一次不甘心的出走。證明他仍然想做事，出去轉(zhuǎn)了一圈卻沒有帶回更多籌碼。背上背著的還是已經(jīng)長出半刃銅銹的樸刀。 身后是淘天的舊夢(mèng)，來往的敗績(jī)，釘釘?shù)膭倮琀HO的空響；眼前是AI重新洗牌的機(jī)會(huì)，時(shí)代重新開局的誘惑。一個(gè)人半生的傷口和功業(yè)，忽然都指向同一個(gè)方向，便很容易生出一種近乎宿命的確信。

ONE后來的許多氣味，都可以從這里聞到:它急著做成新入口，急著證明釘釘沒有老，急著把AI落到消息、日程、審批和組織關(guān)系里；同時(shí)，它也帶著舊釘釘?shù)氖指校瑤еl(fā)信人立場(chǎng)，帶著強(qiáng)觸達(dá)，帶著把事情往前推的固執(zhí)。 也正因?yàn)槿绱耍琌NE這個(gè)項(xiàng)目本身，對(duì)他有一種特殊的吸引力。 我忍不住想象，在25年初，也許還在日本，也許他在見吳媽前，也在鏡前反復(fù)練習(xí)和自問:當(dāng)年我用釘釘把企業(yè)協(xié)作從微信嘴里搶出一口事業(yè)來；十年后，AI要重寫辦公軟件，我怎么帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，再搞一波大的? 鏡子里的人臉上寫滿野心，也寫滿迫切和焦慮。后來的很多設(shè)計(jì)和爭(zhēng)議，皆源于斯。

個(gè)人背景：最美逆行者

我在去年六月來到釘釘。 在那個(gè)節(jié)點(diǎn)，很多朋友開玩笑說我是「最美逆行者」。原因是，四月初無招回歸后，雷厲風(fēng)行地舉行一系列措施:工時(shí)調(diào)整-提前到9點(diǎn)上班、開固定晨會(huì)晚會(huì)、午休縮短、周末單休，再兼全員Python考試，節(jié)假福利削減，部分職級(jí)以上薪酬調(diào)整，還有要求不私下加微信、需要說「對(duì)不起我只用釘釘」等等，組織整體在人口凈流出。 岔開一句:這個(gè)人口凈流出的數(shù)據(jù)結(jié)果，可能也是組織需要的，盡管流出的原因值得斟酌。伴隨著流出數(shù)據(jù)的是大家對(duì)新入職釘釘?shù)耐碌耐楹痛蛉ぃ蔷蜆I(yè)者對(duì)釘釘?shù)囊?guī)避(并非虛言，君見各社媒勸退貼)(不過刪帖公關(guān)也快，能不能見，要看手速)，是釘釘像孔乙己一樣走進(jìn)咸亨酒店，空氣里就彌漫著快活的氣氛。

收回--總之，現(xiàn)在回想起來，那時(shí)種種debuff，重巒疊嶂，但由于更在意具體做什么事情，以至于我對(duì)這一切毫不敏感，在當(dāng)時(shí)有其他明顯更好條件的offer的情況下，跳上輕舟，平薪平職來了釘釘。

前情結(jié)算

在釘釘之前，我在銀泰工作了一年多。也是做AI產(chǎn)品，做了銀泰喵街app里的AI導(dǎo)購「喵街答答」和一些其他相關(guān)的AI服務(wù)-可以理解為銀泰版淘寶問問(現(xiàn)「AI萬能搜」)。為什么來釘釘呢?一方面，彼時(shí)正值銀泰出售，新東家是傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)AI和產(chǎn)研的投入逐漸不明;另一方面，銀泰的工作實(shí)踐也讓我深刻意識(shí)到一件事，就是LLM有效服務(wù)成立的條件有兩個(gè)，而銀泰彼時(shí)的環(huán)境條件都不那么具備: 1.【必要條件】足夠的數(shù)據(jù)基建和context; 2.【充分條件】最好用戶想要消費(fèi)的對(duì)象本身，就是LLM生產(chǎn)的產(chǎn)物。

智能是平權(quán)的，但是context是不平權(quán)的。 有context，才能判斷用戶的背景和偏好，才能提供用戶想消費(fèi)的商品/服務(wù)/內(nèi)容。 其次，用戶在電商零售場(chǎng)合最終想要獲得的是「更好」或「更有性價(jià)比」的商品，LLM只是一個(gè)路徑，在對(duì)比多種路徑的性價(jià)比和給用戶帶來的損耗/收益比的平衡上，就會(huì)非常如薄冰。電商的本質(zhì)是「商」，是商品，是把渠道對(duì)接到銷售--AI可以加速、或者優(yōu)化這個(gè)本質(zhì)的體驗(yàn)，但不會(huì)取代或者動(dòng)搖這個(gè)本質(zhì)。

而釘釘不同。 AI一定會(huì)顛覆人們組織辦公的方式，如果跟不上，釘釘必然面臨淘汰凋亡，此誠危急生死存亡之秋也。不過，挑戰(zhàn)伴隨著機(jī)遇-因?yàn)閺倪@條思路出發(fā)，整個(gè)即時(shí)通訊的牌桌也有重新洗牌的可能。

學(xué)徒

雖然就從工作時(shí)間性價(jià)比和人性化程度而言，釘釘都不值得看好，但在面試的過程中，我覺得我有望在釘釘好好的學(xué)到一些東西。 一方面，在來到釘釘?shù)哪莻€(gè)節(jié)點(diǎn)，我自認(rèn)為有一些審美，但苦手于總感覺還不能很好地把眼睛、舌頭上的審美，轉(zhuǎn)化到手上，真正成為創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。入職時(shí)招我的+1是設(shè)計(jì)出身，他給我的感受是，他有這樣的手，以及他不吝讓我從他身上好好學(xué)到這部分。

當(dāng)時(shí)的我，跟過一些leader，也自己做過一些小產(chǎn)品，但始終沒有在一個(gè)高壓高強(qiáng)的環(huán)境下，學(xué)徒式的學(xué)習(xí)過。 關(guān)鍵詞「學(xué)徒」。 做產(chǎn)品和做菜、做手工一樣，是一門手藝。有一個(gè)綜藝叫《一飯封神》，里面許多廚師，流轉(zhuǎn)于許多米其林三星的后廚，積累經(jīng)驗(yàn)，最終的夢(mèng)想是獨(dú)當(dāng)一面成為米三的主廚，或者開一間自己的餐廳。做產(chǎn)品也一樣，在各個(gè)大中小司流轉(zhuǎn)，學(xué)到本領(lǐng)，最后在哪里棲身獨(dú)當(dāng)一面，或者自立門戶。

釘釘?shù)拿嬖嚵鞒毯芸欤瑤缀蹙褪且恢苤畠?nèi)，還包含了一個(gè)做大作業(yè)的周末。當(dāng)時(shí)的最后一面就是面無招。 可能超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理型的CEO都是這樣-后來認(rèn)識(shí)了在理想工作過的朋友，他們告訴我，產(chǎn)品經(jīng)理去面理想，也要做大作業(yè)，也要過范皓宇和李想。

和無招的面試，讓我產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的直覺，釘釘或許是我的VEA(香港米三，《一飯封神》委Vicky主廚的餐廳)。它迷人的地方不只在于昂貴、精致、難進(jìn)，而在于它代表了一種高壓、嚴(yán)苛、以及非常私人化的創(chuàng)作現(xiàn)場(chǎng)。那是一個(gè)后廚式的工作環(huán)境，一個(gè)主廚把自己的審美、野心、控制欲和成就欲，全部壓縮進(jìn)一套系統(tǒng)里，然后要求每個(gè)進(jìn)入其中的人，都先接受這套系統(tǒng)的重力。

很多人警告過我他在指導(dǎo)產(chǎn)品工作過程中的暴虐--這點(diǎn)在我正式入職釘釘之后，也有所領(lǐng)略-但在那次面試中，他更多是以一種溫和的態(tài)度，表達(dá)出和對(duì)人快速判斷的能力和對(duì)產(chǎn)品的偏執(zhí)的理想主義。 面試前半段聊得很順。我們談了我在銀泰的經(jīng)歷，談使命感，談我學(xué)習(xí)AI的背景，也談到本科心理學(xué)。直到聊大作業(yè)，我剛解釋到「沒有完成家族組織」的部分，無招就皺眉打斷了我。

釘釘面試前要先完成的那份大作業(yè)，題目是「族譜上釘」。要求描述得比較模糊，大意是:把家族成員拉進(jìn)釘釘，建立一個(gè)6人以上的族組織，讓他們?cè)谏厦嬲鎸?shí)活動(dòng)，并基于體驗(yàn)給出產(chǎn)品見解。 坦白說，這件事我沒有真正完成。 我家里人比較少，能真正使用釘釘?shù)娜烁伲瑹o法滿足「6人以上家族組織」的要求。不過我想，做這個(gè)作業(yè)核心是考察我的產(chǎn)品洞察，敏捷響應(yīng)，和納投名狀。所以我做了代償?shù)淖C明工作:那個(gè)周末我去本地圖書館查閱真實(shí)的大型族譜，用表格和文檔為別人的族譜做編訂和數(shù)字化;聯(lián)系專門做族譜生意的商家，調(diào)研商業(yè)鏈條和可能的產(chǎn)品方向;也動(dòng)員朋友上釘釘，搭了一個(gè)出境旅游前事項(xiàng)溝通的朋友組織。 這些工作不算少，我覺得也證明了我的工作能力，并納上了投名狀。

他反復(fù)追問:為什么做不成? 父親家還有人嗎?母親家還有人嗎?外公外婆還在嗎?真的找不到了嗎?真的湊不齊六個(gè)能上釘釘?shù)募胰藛? 一系列低宜人性的問題，換個(gè)環(huán)境可能被投訴到政府工會(huì)。 在反復(fù)追問確認(rèn)我的現(xiàn)實(shí)情況確實(shí)湊不齊后，他沉默了大概十幾秒，然后開始講2014年他剛做釘釘時(shí)的經(jīng)歷。 彼時(shí)的釘釘也沒有辦法證明自己的價(jià)值，沒有成熟產(chǎn)品和市場(chǎng)共識(shí)，只能一遍遍見客戶、確認(rèn)需求、陪笑臉，先承諾、再把東西做出來。大概就是典型的「fake it until you make it:在沒有路徑的時(shí)候，先把自己推到必須兌現(xiàn)的位置上」。 最后，他給我的判斷是:我的「學(xué)術(shù)底色」太重。

我至今仍不完全認(rèn)同他的判斷，也認(rèn)為這是一種對(duì)人的服從性高于對(duì)人的能力的考察。你可以說這是挑選理想主義伙伴，也可以說這是PUA;可以說這是創(chuàng)業(yè)精神，也可以說這是權(quán)力關(guān)系下的過度索取--說到「PUA」，后來他還問了我的婚姻交友情況，以及問我創(chuàng)業(yè)有沒有做好拋棄這些的準(zhǔn)備。

不過，總之，這次面試確實(shí)引發(fā)了我的反思。我并不完全同意無招說的，理想主義者就是在看不到希望時(shí)，也要堅(jiān)持往一個(gè)方向做。不是所有事情都應(yīng)該靠意志力硬推，也不是所有不計(jì)成本都值得贊美。但我還是被某種信念系統(tǒng)吸引了。我有時(shí)候著迷于那種經(jīng)驗(yàn)事實(shí)上成立，但我不能從原理上解釋它的東西，比如宗教。它們未必嚴(yán)密，甚至充滿問題，但它們能組織人群意志和塑造現(xiàn)實(shí)。就像索羅斯的「反身性」原理:市場(chǎng)上的信念足夠強(qiáng)烈時(shí)，會(huì)反過來介入現(xiàn)實(shí)，改變參與者的預(yù)期、行動(dòng)和資源分布，最終讓現(xiàn)實(shí)朝著信念本身靠攏。 「族譜上釘」也是這樣，看似荒誕，但卻有它實(shí)際的用途。換位思考，用最奚落的人際關(guān)系來類比，站在王倫的角度，讓林沖上山前納投名狀，也是他最低成本判斷和提前溝通上山后的工作模式的方式。 最后他還是通過了我的面試。

總之在換工作之際，我最大的憧憬可以聚合到三個(gè)關(guān)鍵詞上:一是context，二是主動(dòng)服務(wù)，三是學(xué)徒。他們分別是我認(rèn)為LLM有效服務(wù)成立的條件、我一直想實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品形態(tài)、和我渴望獲得的階段性成長的環(huán)境。 對(duì)于我這種一個(gè)逐context(或者說數(shù)據(jù))和產(chǎn)品工作而居的游牧民族來說，釘釘似乎都是一片應(yīng)許的迦南，是撒馬爾罕。

ONE的發(fā)心

叫「ONE」的產(chǎn)品有很多，比如同為效率應(yīng)用方向的Google ONE，或者韓寒其實(shí)也有一個(gè)app叫 ONE，slogan是「復(fù)雜世界里，一個(gè)就夠了」。 「One is all.」

ONE的愿景發(fā)心，和所有叫「ONE」的產(chǎn)品一樣:all in ONE，所有工作都在一頁內(nèi)處理。 更具象地拆，可以分成四層。

1. 第一層：用戶發(fā)心：釘釘里的工作信息太散，群聊、待辦、日程、會(huì)議、文檔、審批各管一段，用戶每天靠自己的記憶和意志力，把它們勉強(qiáng)連起來，ONE想解決的是這個(gè)問題:讓重要的事自己浮上來，讓用戶少一點(diǎn)遺漏，少一點(diǎn)翻找。

2. 第二層：產(chǎn)品發(fā)心：釘釘需要一個(gè)AI時(shí)代的新入口。它不能只把AI做成聊天框，也不能只把AI藏在各個(gè)老功能里。ONE要把釘釘已有的消息、日程、待辦、會(huì)議、文檔重新擺一次，讓外界看見:釘釘不是舊辦公軟件，它還能重新組織工作。

3. 第三層：組織發(fā)心：無招回歸后，釘釘需要一場(chǎng)新的戰(zhàn)役來聚人心、提士氣、改形象。ONE承擔(dān)了這個(gè)角色。它既是產(chǎn)品，也是旗幟。旗幟能聚攏人，也容易把太多東西都掛上去。

4. 第四層：商業(yè)發(fā)心：AI要消耗token，模型能力也需要場(chǎng)景消化。這個(gè)階段有點(diǎn)像發(fā)動(dòng)機(jī)剛被發(fā)明出來，全世界都在找哪里可以裝發(fā)動(dòng)機(jī)。釘釘有大量工作場(chǎng)景，如果AI真能幫用戶提升效率，當(dāng)然是用戶、產(chǎn)品、集團(tuán)三方共贏。

這些發(fā)心若再壓縮，可以歸成幾條:解決深度用戶工作信息爆炸的問題，提升工作效率，更好地服務(wù)KP人群，銷售token資源。哪怕最后一條是從集團(tuán)使命出發(fā)，也有它自己的順理成章。剛有了發(fā)動(dòng)機(jī)，世界當(dāng)然會(huì)尋找發(fā)動(dòng)機(jī)的用武之地;如果它確實(shí)讓車得更快，讓船行得更遠(yuǎn)，那就是完美共贏。

所以O(shè)NE一開始就不是一個(gè)發(fā)心單純的產(chǎn)品。它既想替用戶減負(fù)，也想替釘釘換代;既想證明AI能進(jìn)入工作流，也想證明釘釘還能站在下一代辦公入口上。這里面有理想，也有指標(biāo);有用戶價(jià)值，也有組織意志。 后來很多問題，都可以從這里追溯:ONE究竟先服務(wù)用戶減負(fù)，還是先服務(wù)發(fā)布會(huì)表達(dá)?先做所有人的入口，還是先做少數(shù)深度用戶的真需求?先讓事被看見，還是先讓事被做完? 這些問題，在「發(fā)心」章里只是種子，到了后面的「定位」「設(shè)計(jì)」「用戶」「敏捷」，它們會(huì)一層層萌芽、抽條、長葉、開花，結(jié)出完整的產(chǎn)品果實(shí)。

第二卷：定位第二

如「發(fā)心」章所述，ONE最吸引我的地方，在于釘釘豐饒的數(shù)據(jù)土壤，以及「主動(dòng)服務(wù)」這個(gè)產(chǎn)品理念。 但發(fā)心只是起念，是馬丁路德金的「I have a dream」，發(fā)散，抒情。一個(gè)產(chǎn)品真正進(jìn)入開發(fā)，要回答的不是「想做什么」，甚至不是「要做什么」，而是「先做什么」。 所以，發(fā)心之后必須有定位。 如果把一個(gè)產(chǎn)品從虛到實(shí)的過程，比作拾柴點(diǎn)火，發(fā)心是選柴，定位就是捆柴的繩。柴選得好，只說明有得燒;捆不好，設(shè)計(jì)進(jìn)來就是到處點(diǎn)火，這一叢，那一叢，看著熱鬧，風(fēng)一吹就散。用戶用不上、記不住，團(tuán)隊(duì)也徒耗力氣和信心。 ONE后來的許多問題，表面上出在設(shè)計(jì)、用戶反饋和開發(fā)節(jié)奏里，根卻埋在更早的定位問題:到底為誰服務(wù)，在哪個(gè)場(chǎng)景里用，解決什么價(jià)值，又憑什么由釘釘來做。

什么是產(chǎn)品定位

產(chǎn)品的定位其實(shí)可以拆為一系列關(guān)鍵的產(chǎn)品策略，一系列彼此解耦的主觀選擇和假設(shè)。 有的假設(shè)是客觀題，有的則是主觀題。主觀之間的底層差異在于，客觀題是可以通過物理規(guī)律驗(yàn)證的，而主觀題符合索羅斯的反身性定律-好比股票市場(chǎng)，多數(shù)人的信念會(huì)反向影響現(xiàn)實(shí)。客觀題到了一定階段可以證偽，比如行業(yè)垂類小模型;而主觀題無關(guān)真?zhèn)危兇馐瞧肺逗瓦x擇，比如:

• 蘋果選擇閉源，安卓選擇開源

• ChatGPT、豆包選擇大DAU，Anthropic、Manus選擇高凈值塔尖用戶

閉源還是開源，DAU還是塔尖用戶-都沒問題，都是選擇，想清楚且走到底，都有可能成為開宗立派的現(xiàn)實(shí)。反過來說，如果一直在多種底層策略的判斷上逡巡不定-那么從用戶側(cè)看來也會(huì)不倫不類，產(chǎn)品迭代起來雞犬不寧。另外從資源效能和團(tuán)隊(duì)信心角度出發(fā)，也是極大的浪費(fèi)。

更具體地，要說清產(chǎn)品定位，需要明確回答四個(gè)問題:

1. 用戶定位--"為誰" 1.目標(biāo)用戶是誰?不是誰? 2.用戶的關(guān)鍵特征是什么(規(guī)模、行業(yè)、角色、習(xí)慣)?

2. 場(chǎng)景定位--"在哪用" 1.用戶在什么情境下想到這個(gè)產(chǎn)品? 2.是高頻日常工具，還是特定場(chǎng)景的解決方案?

3. 價(jià)值定位--"解決什么問題" 1.產(chǎn)品提供的核心價(jià)值是什么? 2.用戶原本愿意花費(fèi)多少錢/時(shí)間/其他資源，來達(dá)成這種價(jià)值?

4. 競(jìng)爭(zhēng)定位--"為什么是我們" 1.和替代方案相比，差異化在哪? 2.這個(gè)差異化是否可持續(xù)?

當(dāng)這些問題能夠一句話說清時(shí)，產(chǎn)品就有了清晰的定位。

ONE的產(chǎn)品定位

無招在2025年4月1日回歸釘釘，8月25日開了第一次產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，版本8.0，主題「蕨」。 按照第一次發(fā)布會(huì)的口徑，ONE是「釘釘面向AI時(shí)代打造的、以Agent驅(qū)動(dòng)的工作信息流」。更詳細(xì)的釋是:ONE是一次試圖把群聊、待辦、會(huì)議、文檔、表格等分散工作信息重新組織起來的嘗試-讓AI不只是被動(dòng)回答，而是主動(dòng)替用戶發(fā)現(xiàn)、整理和推進(jìn)工作。 我們當(dāng)時(shí)的slogan叫，「讓人找事變成事找人。

定位維度 釘釘ONE 為誰 高信息密度、高協(xié)作負(fù)擔(dān)、對(duì)消息/日程/任務(wù)閉環(huán)負(fù)責(zé)的釘釘用戶 在哪用 呈現(xiàn)釘釘內(nèi)的工作信息流，尤其是消息、日程、待辦、聽記之間 解決什么問題 消息太多、事項(xiàng)太散、重點(diǎn)不清、容易漏回、任務(wù)難閉環(huán) 為什么是我們 釘釘掌握組織關(guān)系，消息，日程，待辦，會(huì)議，企業(yè)協(xié)作鏈路，比通用AI有更貼真實(shí)工作現(xiàn)場(chǎng)的豐富context

然而，分析是清晰的、指日可待的，現(xiàn)實(shí)卻往往是泥濘的、出乎意料的。就像項(xiàng)飆在《跨越邊界的社區(qū)》中寫道:「不管是一個(gè)人還是一個(gè)民族，發(fā)展主要來自不斷的探索，而不是事先一子的設(shè)計(jì)。」

2025年，正值LLM從demo走向真實(shí)工作流動(dòng)蕩而迅猛的上升期，能力令人興奮，但穩(wěn)定性、評(píng)測(cè)、成本、延遲、操作權(quán)限、用戶隱私等等都還是一團(tuán)草莽，沒有成熟機(jī)制可以參考模仿。 同時(shí)，釘釘作為企業(yè)協(xié)作產(chǎn)品，本來就天然同時(shí)服務(wù)組織中多組相對(duì)角色的目標(biāo)、管理者和員工、發(fā)信人和收信人，如何在相對(duì)角色中設(shè)立公平范式，還在探索期;而ONE又承擔(dān)了對(duì)外宣發(fā)、對(duì)內(nèi)集團(tuán)指標(biāo)、對(duì)客服務(wù)、商業(yè)化探索、及產(chǎn)品形象創(chuàng)新?lián)Q代的多重目標(biāo)，無法像一個(gè)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品那樣，看住一個(gè)窄切口慢工打磨。

ONE看似是一個(gè)很清楚的產(chǎn)品:一個(gè)AI工作信息流，一個(gè)專屬工作秘書，一個(gè)讓事找人的入口。但越往下做越會(huì)發(fā)現(xiàn)，它真正的難點(diǎn)不是功能實(shí)現(xiàn)，而在于要在一塊小小的移動(dòng)端屏幕上，同時(shí)回應(yīng)管理者對(duì)全局掌控感的渴望、員工對(duì)信息過載的抗拒、以及AI對(duì)「什么值得我關(guān)注」這一判斷本身所攜帶的權(quán)力屬性。一個(gè)「讓事找人」的入口，一旦運(yùn)行起來，就不得不替組織回答:誰的事算「事」?在誰的優(yōu)先級(jí)序列里插隊(duì)?AI替誰節(jié)省時(shí)間，又替誰加可見度?更深處，LLM的不確定性讓這些張力被急劇放大。當(dāng)模型幻覺可能出現(xiàn)在審批意見、周報(bào)總結(jié)、跨部門同步中時(shí)，「秘書」的可靠性不再是技術(shù)指標(biāo)，而變成了組織信任問題。成本約束要求我們對(duì)每一次「主動(dòng)推送」精打細(xì)算，可重要信息恰恰可能因?yàn)橐淮喂?jié)省資源的靜默而被錯(cuò)過。隱私邊界在多角色環(huán)境中沒有明確標(biāo)線:為員工提供更好的上下文，往往意味著讓更多數(shù)據(jù)對(duì)模型可見:而向管理者透明化過程，又可能滑向微觀監(jiān)控。總之，ONE不是先定義好再執(zhí)行的產(chǎn)品，而是在多方目標(biāo)拉扯、技術(shù)草莽與現(xiàn)實(shí)泥濘中，一邊建立判斷力一邊長出來的工作界面。

所設(shè)想的典型工作場(chǎng)景

在場(chǎng)景定位上，ONE的核心假設(shè)非常純粹:用AI幫用戶整理工作并重新排序。團(tuán)隊(duì)并沒有把功能零散地扔給用戶，而是緊扣著職場(chǎng)人一整天最高頻、最容易產(chǎn)生信息焦慮的三個(gè)特定時(shí)間節(jié)點(diǎn)，拎出了三段式的「時(shí)間線場(chǎng)景」:

1. 場(chǎng)景一：高壓之后的「補(bǔ)課與跟進(jìn)」(信息堆積場(chǎng)景) 這是職場(chǎng)人最常見的痛點(diǎn)。當(dāng)你開了一個(gè)兩小時(shí)的長會(huì)，或者半天沒看手機(jī)，再次打開釘釘時(shí)，面對(duì)的是幾十個(gè)群里炸開的海量未讀消息。此時(shí)用戶的核心訴求是「快速趕上進(jìn)度」。ONE的場(chǎng)景定位就是在這個(gè)瞬間充當(dāng)智能過濾器，不讓用戶逐條去翻聊天記錄，而是把堆的信息自動(dòng)排好優(yōu)先級(jí)，像呈送摘要一樣讓用戶一目了然。

2. 場(chǎng)景二：下班前的「查漏補(bǔ)缺」(收尾復(fù)盤場(chǎng)景) 在一天工作即將結(jié)束、準(zhǔn)備下班的節(jié)骨眼上，用戶需要有一種「今天的事情都交代好了」的確定性。ONE在這里的定位是安全網(wǎng)。它會(huì)啟動(dòng)「已讀不回」的智能提醒，防止你遺漏重要客戶或老板的信息;同時(shí)，它會(huì)把今天所有群聊里的金句、核心技術(shù)結(jié)論、重大業(yè)務(wù)決策進(jìn)行匯總總結(jié)，讓用戶氣定神閑地完成今日閉環(huán)。

3. 場(chǎng)景三：晨間的「排兵布陣」與「發(fā)現(xiàn)」(開啟新一天場(chǎng)景) 這是用戶每天早上開啟工作前的準(zhǔn)備階段。ONE會(huì)在清晨為用戶梳理好這一天的整體工作待辦、準(zhǔn)備好即將開始的日程，做好優(yōu)先級(jí)的智能排班。在這個(gè)場(chǎng)景的尾端，產(chǎn)品還長出了一個(gè)具有前瞻性的「發(fā)現(xiàn)」功能--AI會(huì)根據(jù)用戶的日常工作上下文，主動(dòng)推送你可能需要閱讀的學(xué)術(shù)Paper、競(jìng)品動(dòng)態(tài)或行業(yè)新聞簡(jiǎn)訊，作為開啟一天的認(rèn)知燃料。

這三個(gè)場(chǎng)景在底層是高度自治的，它們本質(zhì)上都是在用戶最需要組織生產(chǎn)力的時(shí)候，用AI的「事找人」去對(duì)抗無序的信息重力。

2025年9月25日，OpenAl推出了同樣主打「主動(dòng)服務(wù)的ChatGPT Pulse」：Pulse宣稱打破了傳統(tǒng)的「人問AI答」的被動(dòng)范式，通過理解用戶在Google全家桶上的日程、郵件等上下文，利用AI在用戶熟睡的深夜進(jìn)行異步研究，在清晨為用戶呈上一套由5到10張視覺卡片組成的「Today's Pulse」早報(bào)。 Pulse的出現(xiàn)，印證了ONE團(tuán)隊(duì)對(duì)于「清晨沙盤+主動(dòng)發(fā)現(xiàn)」的場(chǎng)景直覺，是站在全球AI生產(chǎn)力工具前沿的。

兩個(gè)影響用戶定位的關(guān)鍵決策（底層矛盾根源）

有兩個(gè)影響后續(xù)一系列設(shè)計(jì)開發(fā)的問題，在產(chǎn)品定位這個(gè)階段就埋下了禍根。這兩個(gè)問題都是用戶位的矛盾，分別是：老板v.s.員工、發(fā)信人v.s.收信人。

1.老板v.s.員工

在釘釘上，老板，或者說管理者，是工作的發(fā)起者，需要對(duì)接更多的員工，督辦、催辦員工完成任務(wù);他們有大量的日程，他們處理員工發(fā)起的審批，給員工布置待辦。 相應(yīng)的，員工是承接方和任務(wù)的完成方。他們一方面，打卡考勤，接受老板的任務(wù)和監(jiān)督，向老板提出審批請(qǐng)求，完成老板的待辦，另一方面，他們需要真正去填報(bào)表、寫文檔、聯(lián)系客戶。 舉一個(gè)更有畫面感的例子:員工給老板發(fā)語音消息的比例，是老板給員工發(fā)語音消息的零頭。

面對(duì)這兩種不同的用戶畫像，先服務(wù)好誰的訴求，必須有所取舍。

• 優(yōu)先服務(wù)員工：ONE目標(biāo)是做大DAU，服務(wù)海量普通用戶，只做管理層無法達(dá)成商業(yè)化與token消耗指標(biāo)；SaaS產(chǎn)品長期價(jià)值落腳全員效率提升，僅服務(wù)管理者產(chǎn)品天花板極低。

• 優(yōu)先服務(wù)老板：釘釘商業(yè)付費(fèi)主體是企業(yè)管理者，釘釘海量信息樞紐集中在管理層；對(duì)標(biāo)機(jī)要秘書的產(chǎn)品定位，高頻使用人群本身就是企業(yè)負(fù)責(zé)人。

到這里，產(chǎn)品定位似乎被逼進(jìn)了一個(gè)角落。 從產(chǎn)品目標(biāo)而言，似乎應(yīng)該服務(wù)釘釘?shù)乃杏脩?但從交付的維度而言，又要從老板們服務(wù)起。那么，我們也就只有一個(gè)指望，就是通過老板KOL們的帶動(dòng)，讓越來越多的員工用戶，可以并愿意在釘釘處理所有的工作內(nèi)容，并且把越來越多的信息沉淀到釘釘上。放眼同時(shí)期釘釘開始在做的錄音卡硬件AI，也都是為了協(xié)同完成讓信息上釘更加方便容易的目標(biāo)。 在初始定位的構(gòu)思中，用戶究竟是普通員工還是老板的問題，始終沒有閉環(huán)。 但是事情總不能無休止地討論下去，我們就這樣，帶著一盒薛定諤的用戶出發(fā)了。

2.發(fā)信人v.s.收信人

釘釘和微信最大的區(qū)別是什么? 微信的立場(chǎng)是「收信人」。為了保護(hù)收信人的不被打擾，微信可以克制地不做已讀未讀，不做強(qiáng)觸達(dá)。而釘釘?shù)幕颍瑥恼Q生的第一天起，就是永遠(yuǎn)站在「發(fā)信人」立場(chǎng)、為「發(fā)信人」所驅(qū)策的。

如果說有三種產(chǎn)品經(jīng)理類型:布道者型/服務(wù)商型/朋友型，他們分別可以對(duì)應(yīng)喬布斯，貝尼奧夫，和雷軍，那么無招是典型的第一種，一個(gè)極具煽動(dòng)力的典型布道者。當(dāng)他在會(huì)議室里講到十年前如何頂著壓力做DING、做已讀未讀時(shí)，你幾乎能從那些話語碎片里，看到老釘釘一以貫之的權(quán)力美學(xué)-站在發(fā)信人一側(cè)，替組織爭(zhēng)取絕對(duì)的確定性，用強(qiáng)觸達(dá)把事情硬生生往前推。 在企業(yè)協(xié)作的生態(tài)位里，發(fā)信人的訴求，往往與管理者的控制和對(duì)確定性的焦慮高度咬合。管理者購買釘釘，核心痛點(diǎn)是消解「我說的話，對(duì)方到底看見沒有;我交代的事，到底有沒有往前走」的確定性焦慮。這套身體記憶是如此成功，以至于它不可避免地流淌進(jìn)ONE的血液里。 為什么卡片里的消息一定要算已讀?為什么系統(tǒng)要主動(dòng)把事情推到用戶面前?為什么AI忍不住要替組織去催促個(gè)體?很多看似屬于交互細(xì)節(jié)的爭(zhēng)論，答案都可以回到這個(gè)原點(diǎn)。

然而，ONE從概念階段開始，就試圖去承接一個(gè)宏大的、甚至帶有平權(quán)色彩的AI愿景:通過「事找人」來幫員工減負(fù)。這就讓ONE必須去面對(duì)組織中硬幣的另一面--收信人，同時(shí)也是普通員工，或者說沉默的大多數(shù)。 這就帶來了用戶定位上的第一個(gè)內(nèi)在張力:一個(gè)產(chǎn)品如果骨子里流淌著「發(fā)信人立場(chǎng)」的強(qiáng)控制基因，它的功能設(shè)計(jì)和算法邏輯就會(huì)不自覺地傾向于催辦、督辦和絕對(duì)觸達(dá);但它在對(duì)外敘事和價(jià)值承載上，卻又試圖去扮演一個(gè)體貼「收信人」、幫收信人過濾噪音的超級(jí)秘書。

這種基因與愿景的底層拉扯，讓產(chǎn)品在定義「我到底在為誰說話」時(shí)，從一開始就埋下了失準(zhǔn)的隱患。 當(dāng)AI成為發(fā)信人的超級(jí)代理人，自動(dòng)整理出待辦、未讀并呈現(xiàn)在移動(dòng)端，收信人(普通員工)感受到的并不是「智能的平權(quán)」，而是「被凝視的加劇」。AI削弱了員工在工作流中用于喘息的「心理緩沖帶」。普通員工變成了系統(tǒng)內(nèi)的沉默大多數(shù)，他們的反抗通常極其隱蔽--比如在社媒上寫勸退帖，或者在實(shí)際使用中尋找各種手段去糊弄和規(guī)避這個(gè)隨時(shí)會(huì)跳出來的AI界面。

競(jìng)爭(zhēng)定位--"為什么是我們"

ONE的競(jìng)爭(zhēng)定位，不能只看「誰也在做AI助手」。如果只是比模型能力、對(duì)話體驗(yàn)、生成質(zhì)量，釘釘并不一定天然占優(yōu)。真正的問題是:在AI時(shí)代，釘釘憑什么繼續(xù)成為工作入口?

可以參考Stack Overflow數(shù)據(jù)曲線：ChatGPT上線后，平臺(tái)月度提問量斷崖式下滑。這張圖對(duì)所有工具型產(chǎn)品都是一個(gè)提醒:當(dāng)AI能直接給答案時(shí)，用戶不一定還會(huì)回到原來的社區(qū)、流程和入口。過去積累起來的內(nèi)容、關(guān)系和使用習(xí)慣，并不會(huì)天然構(gòu)成護(hù)城河。它們可能反過來成為被AI抽象、吸收和繞過的對(duì)象。

（原文此處附Stack Overflow月度提問量折線截圖：2022年ChatGPT上線后提問量從25萬+跌至10萬以內(nèi)）

第三卷：設(shè)計(jì)第三

定位劃定了產(chǎn)品的邊界與目標(biāo)人群，設(shè)計(jì)則是把紙面定位落地成用戶指尖可觸碰的界面、規(guī)則與邏輯。定位錯(cuò)尚可微調(diào)轉(zhuǎn)向，設(shè)計(jì)一旦固化落地，改造成本會(huì)成倍抬升，尤其是依托釘釘現(xiàn)有龐大底層基建生長的ONE，每一處交互改動(dòng)都要聯(lián)動(dòng)消息、待辦、審批、文檔多業(yè)務(wù)模塊，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

ONE整體產(chǎn)品形態(tài)敲定之初，頂層定下核心載體：信息流卡片化，全產(chǎn)品以卡片作為最小信息單元，所有待辦、消息摘要、日程、會(huì)議紀(jì)要、審批提示全部收納進(jìn)卡片，也是發(fā)布會(huì)對(duì)外展示的核心形態(tài)。這套卡片設(shè)計(jì)脫胎于早年釘釘釘卡片思路，但疊加AI主動(dòng)摘要、優(yōu)先級(jí)智能排序能力，是ONE區(qū)別于釘釘原有功能最直觀的標(biāo)識(shí)。

一、卡片底層設(shè)計(jì)邏輯

設(shè)計(jì)側(cè)最初的理想設(shè)定：一張卡片=一件獨(dú)立完整的工作事項(xiàng)。

1. 信息收斂原則：原本分散在幾百字群聊里的零散對(duì)話，經(jīng)由大模型提煉關(guān)鍵結(jié)論、待執(zhí)行動(dòng)作、關(guān)聯(lián)參與人，壓縮到單張卡片；杜絕大段原文堆砌，解決用戶點(diǎn)開幾十條未讀無從篩選的痛點(diǎn)，貼合“事找人”的初始價(jià)值。

2. 生命周期閉環(huán)設(shè)計(jì)：?jiǎn)螐埧ㄆ瑩碛型暾芷冢篈I抓取生成→推送觸達(dá)用戶→用戶查看標(biāo)記已讀→完成/延后/駁回→卡片歸檔消失。從誕生到落幕，全程由系統(tǒng)自主流轉(zhuǎn)，無需用戶手動(dòng)整理收納。

3. 權(quán)限錨定設(shè)計(jì)：卡片天生綁定釘釘組織權(quán)限，誰是事項(xiàng)負(fù)責(zé)人、抄送關(guān)聯(lián)人、旁觀成員，卡片可見范圍嚴(yán)格跟隨原消息/審批的組織權(quán)限，這也是釘釘相較通用AI產(chǎn)品獨(dú)一無二的壁壘，通用聊天AI拿不到企業(yè)組織架構(gòu)與權(quán)限數(shù)據(jù)，無法復(fù)刻這套邏輯。

但在實(shí)際評(píng)審與落地中，三大理想化設(shè)計(jì)接連撞上現(xiàn)實(shí)壁壘，根源依舊繞不開前文埋下的「發(fā)信人-收信人」「管理者-普通員工」雙重定位矛盾。

1. 卡片已讀規(guī)則拉鋸戰(zhàn)

已讀是釘釘最根深蒂固的產(chǎn)品基因，也是全團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)論最久的設(shè)計(jì)細(xì)則。 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)早期提案：ONE卡片查看邏輯沿用聊天已讀規(guī)則，用戶點(diǎn)開卡片即記錄已讀，同步回傳給原消息發(fā)送人，發(fā)送人可在原群內(nèi)查看誰已查看卡片、誰擱置未處理。 產(chǎn)品側(cè)一部分人提出異議：ONE定位是員工減負(fù)工具，若卡片點(diǎn)開就留痕已讀，相當(dāng)于把隱性瀏覽行為全部透明給發(fā)信方，員工的心理緩沖徹底消失。從前員工可以假裝沒看見群消息延后處理，如今AI主動(dòng)把事項(xiàng)推到首頁，點(diǎn)開即留下查看記錄，等于用AI強(qiáng)化管控屬性，違背幫員工篩選噪音、減少壓迫的初衷。

管理層與老釘釘派則堅(jiān)持：釘釘付費(fèi)的核心是企業(yè)管理者，管理者需要事項(xiàng)進(jìn)度確定性，已讀溯源是付費(fèi)客戶剛需，去掉已讀，ONE就丟掉了釘釘最核心的商業(yè)化抓手，無法向付費(fèi)大客戶交付價(jià)值。

多輪評(píng)審拉扯后，落地折中方案：

• 企業(yè)付費(fèi)版：卡片自帶已讀統(tǒng)計(jì)，發(fā)信人實(shí)時(shí)查看查閱狀態(tài)；

• 免費(fèi)個(gè)人版：隱藏已讀上報(bào)，但后臺(tái)仍留存瀏覽數(shù)據(jù)，僅企業(yè)管理員在后臺(tái)可導(dǎo)出查閱記錄。

這套折中方案直接造成產(chǎn)品體驗(yàn)分裂：同一張卡片，老板端看到全員閱讀進(jìn)度，員工端點(diǎn)開就被后臺(tái)記錄，免費(fèi)用戶看似沒有顯性已讀標(biāo)識(shí)，實(shí)則數(shù)據(jù)全留存。上線初期內(nèi)測(cè)用戶大量反饋抵觸，最集中的吐槽就是“AI變成老板的監(jiān)工助手”，和發(fā)布會(huì)宣傳的智能秘書背道而馳。

1. 卡片優(yōu)先級(jí)算法設(shè)計(jì)的兩難

“事找人”的核心依靠AI優(yōu)先級(jí)打分，系統(tǒng)自主判定哪些事項(xiàng)置頂卡片首頁，哪些下沉折疊，優(yōu)先級(jí)權(quán)重成為設(shè)計(jì)關(guān)鍵。 初期算法權(quán)重配比（設(shè)計(jì)初稿）：事項(xiàng)緊急度35%+關(guān)聯(lián)人職級(jí)20%+截止時(shí)限30%+歷史互動(dòng)頻率15%。 其中關(guān)聯(lián)人職級(jí)權(quán)重是矛盾爆發(fā)點(diǎn)：按職級(jí)加權(quán)，高管、部門負(fù)責(zé)人發(fā)起的消息天然優(yōu)先級(jí)更高，卡片永久置頂；普通平級(jí)同事、基層員工的協(xié)作消息極易被折疊下沉。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分歧：

• 偏向C端海量用戶的成員：優(yōu)先級(jí)應(yīng)當(dāng)以事項(xiàng)緊急程度、截止時(shí)間為核心，職級(jí)權(quán)重壓縮至5%以內(nèi)，杜絕官本位排序，否則基層用戶收到的全是領(lǐng)導(dǎo)消息推送，平級(jí)協(xié)作信息被埋沒，用戶會(huì)刻意關(guān)閉ONE入口；

• 商業(yè)化與大客戶側(cè)：企業(yè)付費(fèi)邏輯就是優(yōu)先服務(wù)管理層訴求，老板的事情天然要優(yōu)先觸達(dá)，降低職級(jí)權(quán)重會(huì)損失政企、中大型企業(yè)付費(fèi)意愿。

最終落地版本，職級(jí)權(quán)重保留18%，僅微調(diào)2個(gè)百分點(diǎn)。內(nèi)測(cè)數(shù)據(jù)很快印證弊端：基層員工首頁卡片長期被上級(jí)通知、部門指令占滿，跨部門平級(jí)協(xié)作卡片經(jīng)常被折疊在二級(jí)菜單，用戶想要找同事消息需要手動(dòng)點(diǎn)開折疊列表，反而增加操作步驟，反向背離精簡(jiǎn)效率的設(shè)計(jì)初衷。

1. 卡片承載邊界失控

原本約定：?jiǎn)螐埧ㄆ怀休d單一件事，多事項(xiàng)自動(dòng)拆分多張卡片。 但在落地對(duì)接釘釘原有審批、會(huì)議、釘任務(wù)等老模塊時(shí)，各業(yè)務(wù)線出于自身KPI訴求，陸續(xù)提出接入需求：

• 審批組：所有發(fā)起、駁回、待復(fù)核審批全部生成卡片；

• 會(huì)議組：會(huì)前提醒、會(huì)中紀(jì)要、會(huì)后待辦三條內(nèi)容各出一張卡片；

• 文檔組：文檔修訂、評(píng)論@、權(quán)限變更全部生成卡片。

短短兩個(gè)月，原本克制精簡(jiǎn)的卡片，從單一工作事項(xiàng)載體，變成全釘釘系統(tǒng)所有變動(dòng)的消息聚合出口。用戶單日卡片推送從內(nèi)測(cè)初期日均10-20條，膨脹至正式灰度后日均50條以上。 用戶原本指望ONE收攏雜亂消息，結(jié)果多出一套獨(dú)立卡片轟炸，等于在原有釘釘消息之外，新增一層信息流，信息過載問題不降反升。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)多次提出收斂接入范圍，卻礙于集團(tuán)AI落地指標(biāo)、各業(yè)務(wù)線協(xié)同壓力，接入清單只增不減。

二、三大核心功能設(shè)計(jì)始末：晨間看板、當(dāng)日復(fù)盤、發(fā)現(xiàn)頁

對(duì)應(yīng)第一卷定下的早中晚三段核心場(chǎng)景，產(chǎn)品拆分出三個(gè)固定Tab：首頁晨間看板、下班復(fù)盤頁、側(cè)邊發(fā)現(xiàn)頁，三項(xiàng)功能從原型到上線，全部經(jīng)歷設(shè)計(jì)反復(fù)改版。

1. 晨間看板（早間排兵布陣）

原型設(shè)計(jì)：每日早8點(diǎn)，AI自動(dòng)匯總前一日遺留事項(xiàng)+今日待辦日程，整合生成當(dāng)日工作總看板，以組合卡片形式呈現(xiàn)，用戶打開ONE第一眼即可看見全天工作排布。 原定設(shè)計(jì)亮點(diǎn)：AI根據(jù)用戶歷史工時(shí)、過往處理效率，智能預(yù)估每項(xiàng)工作耗時(shí)，協(xié)助用戶自主排布時(shí)段。 落地受限兩點(diǎn)：

1. 釘釘?shù)讓尤鄙儆脩魵v史工時(shí)埋點(diǎn)數(shù)據(jù)，無法精準(zhǔn)測(cè)算耗時(shí)，預(yù)估功能被迫閹割，只剩事項(xiàng)羅列；

2. 跨應(yīng)用數(shù)據(jù)權(quán)限受限，釘釘無法抓取用戶第三方日程、外部備忘錄內(nèi)容，看板只能收納釘釘內(nèi)部數(shù)據(jù)，完整性大打折扣。

上線后用戶反饋：晨間看板只是換了樣式的待辦清單，沒有超出原有釘釘待辦的價(jià)值，新鮮感一周后快速衰減。

1. 當(dāng)日復(fù)盤（晚間查漏補(bǔ)缺）

原型：每日18:30自動(dòng)生成當(dāng)日工作復(fù)盤卡片，匯總今日已完成事項(xiàng)、遺漏未回復(fù)消息、待收尾任務(wù)，一鍵導(dǎo)出復(fù)盤文檔。 設(shè)計(jì)預(yù)期解決：用戶下班前遺忘待辦、事后無法復(fù)盤當(dāng)日工作的痛點(diǎn)。 實(shí)際落地bug與妥協(xié)： 大模型摘要成本高昂，全量生成復(fù)盤會(huì)大幅拉高token消耗，受限于集團(tuán)成本管控，免費(fèi)用戶僅能生成精簡(jiǎn)版摘要，字?jǐn)?shù)上限300字；付費(fèi)企業(yè)用戶才可生成完整復(fù)盤文檔。分層限制直接拉低免費(fèi)用戶體驗(yàn)，大部分個(gè)人用戶點(diǎn)開復(fù)盤頁面只有寥寥幾句話。

1. 發(fā)現(xiàn)頁（前瞻性信息推送）

全產(chǎn)品爭(zhēng)議最大的板塊，也是從產(chǎn)品初心跑偏最嚴(yán)重的功能。 最初定位：依托用戶崗位、行業(yè)、日常工作文檔關(guān)鍵詞，AI主動(dòng)推送行業(yè)資訊、行業(yè)研報(bào)、技術(shù)論文，補(bǔ)充用戶工作信息盲區(qū)，屬于增值型被動(dòng)推薦，默認(rèn)關(guān)閉，用戶手動(dòng)開啟。 迭代演變： 集團(tuán)運(yùn)營側(cè)介入后，為補(bǔ)齊ONE商業(yè)化與流量指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)頁新增廣告位、合作推廣內(nèi)容、釘釘生態(tài)第三方SaaS工具推薦，從純行業(yè)資訊頁，變成信息流廣告入口。原本可選開啟變成默認(rèn)開啟，每日自動(dòng)推送3-5條商業(yè)推廣卡片。

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)多次抵制無效，原因是上層需要變現(xiàn)指標(biāo)：AI算力投入成本逐年走高，需要通過廣告、SaaS分成分?jǐn)偰Ｐ烷_銷。至此，發(fā)現(xiàn)頁徹底背離最初補(bǔ)充工作認(rèn)知的設(shè)計(jì)初衷，成為用戶吐槽重災(zāi)區(qū)，大量用戶為屏蔽廣告直接關(guān)閉整個(gè)ONE推送權(quán)限。

三、多端適配的設(shè)計(jì)深坑

釘釘分PC端、安卓、iOS、平板多端，各端UI規(guī)范、系統(tǒng)權(quán)限、推送機(jī)制不一致，ONE設(shè)計(jì)初期統(tǒng)一移動(dòng)端優(yōu)先，PC延后迭代。

1. 移動(dòng)端：屏幕尺寸受限，大量卡片折疊邏輯反復(fù)改版，小屏手機(jī)用戶反饋單屏只能顯示2張卡片，翻看效率低下；大屏平板又出現(xiàn)頁面留白過多、布局松散問題；

2. PC端：釘釘PC端底層架構(gòu)老舊，多年技術(shù)債堆積，接入ONE卡片需要大規(guī)模重構(gòu)底層消息引擎，研測(cè)排期從原定1個(gè)月拉長至4個(gè)月，發(fā)布會(huì)只能先用移動(dòng)端演示，PC端上線滯后發(fā)布會(huì)近三個(gè)月，發(fā)布會(huì)許下的全端同步落地承諾落空。

多端不同步帶來的連鎖體驗(yàn)：用戶手機(jī)收到卡片提醒，打開電腦卻找不到對(duì)應(yīng)內(nèi)容，跨設(shè)備信息割裂，進(jìn)一步削弱產(chǎn)品可信度。

四、設(shè)計(jì)側(cè)總結(jié)：理想落地層層折損

整套ONE設(shè)計(jì)，頂層原型全部站在用戶效率優(yōu)化角度，但受制于四項(xiàng)不可抗外力不斷變形：

1. 歷史產(chǎn)品基因（已讀、發(fā)信人優(yōu)先）綁定老產(chǎn)品商業(yè)模式；

2. 集團(tuán)成本指標(biāo)約束（token計(jì)費(fèi)、算力開銷限制摘要能力）；

3. 各業(yè)務(wù)線導(dǎo)流訴求（全模塊強(qiáng)制接入卡片，導(dǎo)致信息泛濫）；

4. 商業(yè)化變現(xiàn)壓力（發(fā)現(xiàn)頁被迫植入廣告增收）。

理想設(shè)計(jì)和落地成品中間，隔著層層組織目標(biāo)、歷史包袱、成本紅線，最后落地的產(chǎn)品，只剩原型的外殼，內(nèi)核價(jià)值持續(xù)縮水。

第四卷：用戶第四

所有商業(yè)產(chǎn)品的宿命，最終都收斂于「用戶真實(shí)體感」。

定位的搖擺、設(shè)計(jì)的妥協(xié)、基因的拉扯、指標(biāo)的綁架，在會(huì)議室里可以被話術(shù)抹平、被邏輯圓回來、被進(jìn)度蓋過去。但一旦產(chǎn)品灰度上線、真正流入真實(shí)用戶手中，所有結(jié)構(gòu)性問題會(huì)瞬間裸奔，沒有任何遮掩余地。

ONE從發(fā)布前的內(nèi)部滿堂喝彩，到上線后的口碑?dāng)嘌孪碌⒘舸娉掷m(xù)走低、輿論反噬，只用了短短一個(gè)月。 不是AI技術(shù)不夠炫，不是動(dòng)畫不夠精致，不是發(fā)布會(huì)不夠宏大——是我們從根上，看錯(cuò)了用戶。

產(chǎn)品人常說：不要自嗨。 ONE的悲劇，是教科書級(jí)別的全員自嗨。

一、灰度節(jié)奏：從封閉自嗨到公開翻車

ONE的迭代上線分為三個(gè)階段：內(nèi)部?jī)?nèi)測(cè)、企業(yè)特邀灰度、全量公域發(fā)布。

1. 內(nèi)部?jī)?nèi)測(cè)：完美假象

前期兩個(gè)月的內(nèi)測(cè)，僅限釘釘產(chǎn)研、阿里內(nèi)部員工、頭部大客戶專屬體驗(yàn)。 這批用戶有三個(gè)極強(qiáng)的特殊性：

1. 極高產(chǎn)品認(rèn)知：懂釘釘邏輯、懂AI原理、懂產(chǎn)品迭代取舍，能區(qū)分「功能bug」和「產(chǎn)品本意」；

2. 極高包容度：內(nèi)部員工默認(rèn)自己是體驗(yàn)官，愿意包容卡頓、缺失、不完善；

3. 極低信息噪音：內(nèi)部組織層級(jí)簡(jiǎn)單、協(xié)作干凈，沒有外部企業(yè)海量無效消息、冗余群聊、人情式消息轟炸。

于是內(nèi)測(cè)數(shù)據(jù)好看得離譜：

• 使用率極高、點(diǎn)擊深度極高；

• 好評(píng)反饋集中：「解放雙手」「終于不用翻消息」「工作效率大幅提升」；

• 負(fù)面反饋極少，且全部集中在技術(shù)細(xì)節(jié)：卡頓、加載慢、摘要不準(zhǔn)。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)在這一階段，建立了巨大的認(rèn)知幻覺： 我們真的解決了用戶痛點(diǎn)，真的做出了下一代工作入口，真的完成了AI辦公革命。

現(xiàn)在回頭看，內(nèi)部?jī)?nèi)測(cè)是最大的陷阱。 你在溫室里測(cè)出的所有正向數(shù)據(jù)，都是假的。 因?yàn)檎嬲尼斸斢脩簦皇钱a(chǎn)品經(jīng)理、不是工程師、不是大企業(yè)高管。 是千千萬萬普通職場(chǎng)打工人。

1. 頭部大客戶灰度：隱患初現(xiàn)

第二階段，開放給數(shù)百家中大型付費(fèi)企業(yè)、標(biāo)桿政企客戶。

這一批用戶兩極分化極其明顯： 管理層用戶：滿分好評(píng)。 老板、總監(jiān)、部門負(fù)責(zé)人，高度認(rèn)可ONE。 原因極其簡(jiǎn)單粗暴：

• 所有工作事項(xiàng)自動(dòng)匯總；

• 下屬的待辦、未讀、待跟進(jìn)全部可視化；

• 重點(diǎn)工作自動(dòng)復(fù)盤、進(jìn)度自動(dòng)呈現(xiàn)；

• 不用找人問、不用開會(huì)盯，全局盡在掌握。

對(duì)管理者而言，ONE就是免費(fèi)升級(jí)的「企業(yè)管控中樞」，是效率神器，是管理外掛。 基層員工用戶：大面積抵觸。 員工的反饋開始變得尖銳、集中、統(tǒng)一：

1. 隱私透明化，一舉一動(dòng)被系統(tǒng)記錄；

2. 沒有喘息空間，所有未讀、遺漏全部被AI扒出來公示；

3. 領(lǐng)導(dǎo)消息無限置頂，個(gè)人工作節(jié)奏被完全打亂；

4. 工作被無限量化、無限監(jiān)控，壓迫感極強(qiáng)。

但在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)的權(quán)重判斷依然傾斜。 SaaS行業(yè)默認(rèn)：付費(fèi)客戶優(yōu)先，決策者權(quán)重最高。 基層員工是免費(fèi)用戶、是非付費(fèi)方、是產(chǎn)品的被動(dòng)使用者，反饋優(yōu)先級(jí)被集體壓低。

我們當(dāng)時(shí)的判斷是： 基層抵觸是「人性惰性」「抗拒管理」「不習(xí)慣新工具」，屬于用戶適應(yīng)問題，不屬于產(chǎn)品問題，隨著用戶教育、習(xí)慣養(yǎng)成自然會(huì)好轉(zhuǎn)。

這是ONE全程最致命的一次誤判。

1. 全量公域發(fā)布：口碑崩盤

8月25日發(fā)布會(huì)高調(diào)官宣，全量開放所有釘釘用戶。 數(shù)據(jù)在第一周迎來虛假狂歡： 發(fā)布會(huì)流量加持、新功能新鮮感、平臺(tái)推薦導(dǎo)流，DAU直沖300萬峰值。

所有人歡欣鼓舞，對(duì)外宣講AI辦公新標(biāo)桿，對(duì)內(nèi)慶祝戰(zhàn)略勝利。

第二周，留存斷崖式下跌。 第三周，負(fù)面輿情全面爆發(fā)。 第四周，主動(dòng)關(guān)閉入口用戶超百萬。

后臺(tái)數(shù)據(jù)直白、冰冷、毫無情面：

• 次日留存從45%暴跌至18%；

• 7日留存跌破個(gè)位數(shù)；

• 超60%用戶打開三次以內(nèi)永久關(guān)閉ONE卡片推送；

• 應(yīng)用商店、小紅書、知乎、微博差評(píng)集中爆發(fā)，關(guān)鍵詞統(tǒng)一：監(jiān)視、內(nèi)卷、壓迫、窒息、打工人噩夢(mèng)。

至此，ONE完成了從「戰(zhàn)略級(jí)AI革命產(chǎn)品」到「全網(wǎng)打工人集體抵制工具」的徹底轉(zhuǎn)身。

二、致命誤判：我們完全搞錯(cuò)了三類用戶的真實(shí)需求

產(chǎn)品定位階段，我們模糊了「為誰服務(wù)」。 到用戶落地階段，這個(gè)模糊直接變成毀滅性錯(cuò)誤。

釘釘生態(tài)永遠(yuǎn)存在三類完全對(duì)立的用戶，需求天然互斥，不可能同時(shí)滿足：

1. 高層管理者：要「確定性、可控、可視、全員可管」

管理者的痛點(diǎn)： 不知道誰沒看消息、誰沒推進(jìn)工作、誰遺漏事項(xiàng)、進(jìn)度不可控、信息不對(duì)稱。

ONE完美解決了管理者所有痛點(diǎn)： AI替他盯著所有人、所有事、所有進(jìn)度、所有遺漏。 對(duì)老板，ONE是神器。

1. 中層骨干：要「減負(fù)、提效、梳理信息、規(guī)避背鍋」

中層是夾心層，既要向上匯報(bào)，又要向下推進(jìn)，消息最爆炸、事項(xiàng)最繁雜。 理論上，中層是ONE唯一的精準(zhǔn)目標(biāo)用戶。

但最終中層也放棄了ONE，原因： 產(chǎn)品的管控屬性遠(yuǎn)大于效率屬性，減負(fù)收益抵不上被監(jiān)督的風(fēng)險(xiǎn)。 AI幫你梳理工作的同時(shí)，也幫上級(jí)梳理了你的所有工作漏洞、所有摸魚空隙、所有未完成事項(xiàng)。

中層最終選擇：寧可累一點(diǎn)手動(dòng)整理，也不要透明裸奔。

1. 基層員工：要「邊界、留白、喘息、工作生活隔離」

普通員工的核心訴求，從來不是「事事可視、事事閉環(huán)、事事被追蹤」。 打工人職場(chǎng)最大的剛需是：模糊空間、緩沖地帶、容錯(cuò)余地。

過去的釘釘，已經(jīng)足夠高壓：已讀未讀、DING消息、強(qiáng)制觸達(dá)、任務(wù)督辦。 ONE的出現(xiàn)，相當(dāng)于用AI把所有模糊空間徹底清零：

• 你沒看的消息，AI替老板高亮；

• 你沒跟進(jìn)的事項(xiàng)，AI自動(dòng)匯總公示；

• 你的工作留白，AI全部填補(bǔ)；

• 你的容錯(cuò)空間，AI全部剝奪。

對(duì)基層員工，ONE不是工具，是枷鎖。

三、核心悖論：B端產(chǎn)品永遠(yuǎn)解不開的死結(jié)

至此，我可以總結(jié)ONE用戶側(cè)失敗的終極底層悖論：

To B 產(chǎn)品，付費(fèi)的是老板，使用的是員工。 老板要管控，員工要自由。 兩者需求100%互斥，沒有折中解。

普通互聯(lián)網(wǎng)C端產(chǎn)品，用戶即付費(fèi)方，好惡統(tǒng)一。 而企業(yè)協(xié)作軟件，天生是雙邊博弈產(chǎn)品。

早年釘釘之所以能活、能贏，是因?yàn)樵缒曛唤鉀Q「確定性觸達(dá)」，功能克制，邊界清晰。 而ONE用AI無限放大了管控能力，把原本隱性的管理張力，變成顯性的、算法化的、無死角的系統(tǒng)凝視。

AI讓企業(yè)管理從「人管人」，變成「算法管人」。 人管人尚有情面、容錯(cuò)、溝通余地； 算法管人只有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、絕對(duì)量化、絕對(duì)透明、絕對(duì)壓迫。

這就是全網(wǎng)用戶集體反感ONE的本質(zhì)： 大家抵制的不是AI功能，是算法化的極致內(nèi)卷。

四、三大真實(shí)用戶痛點(diǎn)（內(nèi)部復(fù)盤定稿）

后期團(tuán)隊(duì)做過一輪大規(guī)模真實(shí)用戶訪談、問卷復(fù)盤，提煉出用戶棄用ONE的三個(gè)絕對(duì)核心原因，每一條都精準(zhǔn)戳中產(chǎn)品設(shè)計(jì)死穴：

1. 消除了所有「職場(chǎng)緩沖灰度」

職場(chǎng)不是黑白分明的機(jī)器運(yùn)行，職場(chǎng)大量依賴灰度： 延后回復(fù)、選擇性忽略、忙時(shí)擱置、事后補(bǔ)閉環(huán)、模糊處理。 這些不是摸魚，是普通人維持心理健康、維持工作節(jié)奏的必要緩沖。

ONE不允許灰度。 所有灰度行為全部被AI量化、記錄、匯總、曝光。 把人的柔性工作，強(qiáng)行改成機(jī)器的剛性工作。

1. 優(yōu)先級(jí)算法的「官本位碾壓」

職級(jí)權(quán)重算法，讓基層用戶徹底失去話語權(quán)。 平級(jí)同事的緊急協(xié)作、小團(tuán)隊(duì)的落地事項(xiàng)，永遠(yuǎn)被領(lǐng)導(dǎo)的非緊急通知碾壓置頂。

用戶真實(shí)反饋高頻原話： 「我的工作不重要，領(lǐng)導(dǎo)的廢話也比我的正事優(yōu)先級(jí)高。」 「這個(gè)AI不是幫我工作，是幫領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)治工位。」

算法沒有感情，但算法有立場(chǎng)。 ONE的算法立場(chǎng)，永遠(yuǎn)站在組織、站在管理層、站在發(fā)信人。 唯獨(dú)不站在普通使用者。

1. 增量噪音大于增量?jī)r(jià)值

產(chǎn)品最初的初心是「收斂信息、減少轟炸」。 最終落地結(jié)果是：原有消息體系 + 全新卡片體系 = 雙重轟炸

用戶原本只需要刷聊天列表，現(xiàn)在還要刷ONE卡片列表。 原本的信息雜亂沒有解決，反而新增一套AI整理后的雜亂。 加上發(fā)現(xiàn)頁廣告推送、SaaS推薦、行業(yè)資訊亂入，凈負(fù)體驗(yàn)。

五、用戶分層徹底失效：我們做了一款「沒人真的需要」的產(chǎn)品

復(fù)盤所有用戶數(shù)據(jù)，得出殘酷結(jié)論：

1. 高管需要管控，但不需要高頻自己用 老板只看結(jié)果、看報(bào)表、看匯總，不會(huì)天天刷ONE信息流。 ONE對(duì)高管是低頻錦上添花。

2. 中層想要效率，但不敢用 怕透明、怕裸奔、怕漏洞被放大、怕被考核。 有需求、無使用意愿。

3. 基層極度排斥，零容忍 無需求、無意愿、純抵觸。

一款產(chǎn)品： 付費(fèi)用戶低頻、核心用戶不敢用、海量用戶拒絕用。 不可能活。

六、用戶卷終章：AI不該成為組織權(quán)力的放大器

跳出ONE單一產(chǎn)品看行業(yè)，我在這一年最深的用戶側(cè)感悟：

辦公AI的第一底線：絕不強(qiáng)化管控，絕不放大內(nèi)卷。

AI進(jìn)入工作流，正確的方向是： 幫人解決重復(fù)勞動(dòng)、解放機(jī)械工作、降低事務(wù)消耗、抹平信息差、提升純粹效率。

而ONE走了完全相反的路： 用AI強(qiáng)化組織權(quán)力、細(xì)化監(jiān)控顆粒、收緊員工邊界、量化所有行為。

當(dāng)一款效率工具，帶給用戶的核心體感是「壓迫大于解放、監(jiān)視大于減負(fù)」， 無論技術(shù)多先進(jìn)、設(shè)計(jì)多精美、發(fā)布會(huì)多宏大， 用戶一定會(huì)用腳投票、堅(jiān)決拋棄。

用戶卷的最后，我想寫下這句最樸素、最真實(shí)的產(chǎn)品真理： 所有違背普通人善意、違背職場(chǎng)基本松弛感的產(chǎn)品，終將被淘汰。

第五卷：敏捷第五

用戶側(cè)的全面崩盤，只是表象。 比用戶翻車更可怕、更致命的，是ONE全程畸形、高壓、扭曲、違背所有互聯(lián)網(wǎng)敏捷原則的迭代機(jī)制。

外界只看到ONE口碑崩了、用戶棄用了； 內(nèi)部親歷者看到的是：從立項(xiàng)第一天起，這套開發(fā)體系就注定失敗。

所有人都在狂奔、所有人都在加班、所有人都在透支、所有人都很努力—— 唯獨(dú)沒有人在思考：我們奔跑的方向是不是錯(cuò)的。

一、何為真正的敏捷迭代

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的敏捷開發(fā)邏輯極其簡(jiǎn)單清晰： 小步快跑、快速試錯(cuò)、數(shù)據(jù)驗(yàn)證、及時(shí)糾偏、局部灰度、逐步放大。

正確的AI產(chǎn)品節(jié)奏：

1. 先鎖定單一極小痛點(diǎn)；

2. 做最簡(jiǎn)MVP版本；

3. 小范圍灰度驗(yàn)證價(jià)值；

4. 根據(jù)真實(shí)用戶數(shù)據(jù)迭代；

5. 驗(yàn)證跑通后，再擴(kuò)容、再加功能、再全量發(fā)布。

敏捷的核心是：容錯(cuò)、試錯(cuò)、糾偏。 敏捷的天敵是：高舉高打、大干快上、發(fā)布會(huì)前置、輿論先行。

很不幸，ONE踩中了所有天敵。

二、ONE的反敏捷：發(fā)布會(huì)倒排工期

ONE全程的開發(fā)邏輯，不是「產(chǎn)品迭代驗(yàn)證價(jià)值」，而是發(fā)布會(huì)倒排一切。

8月25日是固定對(duì)外官宣日，日期不可改、規(guī)格不可降、戰(zhàn)略不能輸。 所有排期、所有需求、所有設(shè)計(jì)、所有開發(fā)、所有測(cè)試，全部為發(fā)布會(huì)讓路。

這直接誕生了整套畸形工作模式：

1. 需求無凍結(jié)、每日暴力疊加

距離發(fā)布會(huì)越近，上層越焦慮。 焦慮的結(jié)果就是：無限加需求、無限改交互、無限推翻重來。

上午定的方案，下午推翻； 昨天定稿的卡片邏輯，今晚重構(gòu)； 一周前確認(rèn)的優(yōu)先級(jí)，全部作廢。

全員處于無盡的無效返工中。 研發(fā)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品，所有人的時(shí)間，大量消耗在反復(fù)推翻、反復(fù)重做上，而非打磨價(jià)值。

1. MVP徹底消失，直接做完整版

正常產(chǎn)品先做10分可用，驗(yàn)證后迭代到80分完美。 ONE直接一步到位：立項(xiàng)即對(duì)標(biāo)終極形態(tài)。

沒有最小閉環(huán)，沒有單點(diǎn)驗(yàn)證，沒有試錯(cuò)環(huán)節(jié)。 一上來就要：全場(chǎng)景、全鏈路、全模塊、全端覆蓋、全AI能力拉滿。

相當(dāng)于還沒學(xué)會(huì)走路，直接強(qiáng)制沖刺百米決賽。

三、高壓軍事化節(jié)奏：全員透支式生產(chǎn)

ONE項(xiàng)目周期內(nèi)，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的是極致軍事化高壓管理：

• 早9固定晨會(huì)、晚不定時(shí)晚會(huì)；

• 周末單休常態(tài)化；

• 節(jié)假日壓縮；

• 全員python考試、全員復(fù)盤、全員述職；

• 細(xì)節(jié)極致管控，文風(fēng)、文案、動(dòng)畫、配色全部逐行審核。

組織用極致的體力透支，掩蓋戰(zhàn)略的方向迷茫。

最荒誕的地方在于： 所有人都在極度忙碌，卻不知道忙碌的意義； 所有人都在瘋狂產(chǎn)出，卻沒有任何機(jī)制校驗(yàn)產(chǎn)出是否正確； 所有人都在熬夜迭代，卻從來沒有一次停下來復(fù)盤： 我們的用戶到底需不需要這個(gè)東西？

四、敏捷失效的核心問題：沒有止損機(jī)制

正常敏捷體系里，有一套核心機(jī)制：壞數(shù)據(jù)即止損、壞反饋即糾偏。

ONE完全缺失這套機(jī)制： 內(nèi)測(cè)出現(xiàn)隱患——壓下，優(yōu)先發(fā)布會(huì)； 灰度出現(xiàn)用戶抵觸——無視，歸因?yàn)橛脩袅?xí)慣； 留存開始下跌——加碼運(yùn)營、加碼推送、強(qiáng)行拉活； 輿情開始爆發(fā)——公關(guān)壓制、刪帖控評(píng)、內(nèi)部維穩(wěn)。

全程沒有一次，因?yàn)樨?fù)面真實(shí)數(shù)據(jù)，修正頂層定位。

小錯(cuò)不糾，釀成大錯(cuò)。 大錯(cuò)不糾，最終全盤崩塌。

五、敏捷卷復(fù)盤：努力無法抵消方向錯(cuò)誤

ONE的敏捷失敗，給我上了最深刻的一課：

產(chǎn)品最大的浪費(fèi)，不是偷懶，是全力以赴地做錯(cuò)事。

極致的執(zhí)行力、極致的加班、極致的產(chǎn)能輸出， 如果疊加錯(cuò)誤的戰(zhàn)略方向， 只會(huì)讓錯(cuò)誤擴(kuò)大得更快、崩塌得更徹底。

敏捷迭代的本質(zhì)，是敬畏用戶、敬畏數(shù)據(jù)、敬畏客觀規(guī)律。 當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目開始敬畏發(fā)布會(huì)、敬畏KPI、敬畏輿論、敬畏上級(jí)預(yù)期， 敏捷就已經(jīng)死亡。

ONE的敏捷，是偽敏捷、是內(nèi)卷敏捷、是形式敏捷。 看起來步步迭代，實(shí)則步步跑偏。

第六卷：秩序第六

敏捷的異化是表象，秩序的失序才是深埋在組織內(nèi)部的病根。項(xiàng)目秩序，指代權(quán)責(zé)劃分、部門分工、決策鏈路、資源分配、跨部門協(xié)作規(guī)則，一套良性秩序能緩沖定位失誤、修正設(shè)計(jì)瑕疵；可ONE從組建團(tuán)隊(duì)初期，就埋下權(quán)責(zé)模糊、多頭決策的結(jié)構(gòu)性矛盾，日常協(xié)作里部門博弈、責(zé)任懸空隨處可見，內(nèi)耗常年擠占產(chǎn)品打磨時(shí)間。

一、頂層權(quán)責(zé)架構(gòu)先天割裂

ONE項(xiàng)目早期組織架構(gòu)設(shè)置采用雙線管控模式：產(chǎn)品線歸口產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，設(shè)計(jì)線直屬釘釘設(shè)計(jì)中心一號(hào)位，兩條匯報(bào)線互不隸屬，但所有核心功能的定稿，需要兩邊共同簽字確認(rèn)。 按常規(guī)產(chǎn)品項(xiàng)目制度，產(chǎn)品統(tǒng)籌需求、用戶、落地優(yōu)先級(jí)，設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)落地視覺與交互，出現(xiàn)分歧以產(chǎn)品最終決策為準(zhǔn)；但在ONE項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)擁有等同甚至高于產(chǎn)品的決策權(quán)，源于項(xiàng)目初代一號(hào)位出身設(shè)計(jì)條線，設(shè)計(jì)側(cè)深度綁定頂層戰(zhàn)略思路。 由此催生常態(tài)化矛盾：同一需求，產(chǎn)品從用戶落地、研發(fā)成本、實(shí)際使用場(chǎng)景提出修改意見，設(shè)計(jì)從視覺完整性、產(chǎn)品理念、整體美學(xué)角度駁回，兩邊沒有終審仲裁人，分歧議題反復(fù)上會(huì)拉扯，小型交互改動(dòng)動(dòng)輒占用數(shù)次評(píng)審會(huì)時(shí)長。 原文配圖備注：多張內(nèi)部評(píng)審會(huì)議紀(jì)要截圖，標(biāo)注同一卡片交互修改記錄往返修訂17版，耗時(shí)21天敲定。

產(chǎn)品側(cè)曾數(shù)次提議明確決策優(yōu)先級(jí)，劃定產(chǎn)品對(duì)落地效果負(fù)最終責(zé)任，但該提議被擱置，上層思路為保留設(shè)計(jì)在項(xiàng)目?jī)?nèi)的高話語權(quán)，契合項(xiàng)目最初AI原生、設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的立項(xiàng)基調(diào)。

除產(chǎn)品與設(shè)計(jì)割裂外，產(chǎn)研邊界同樣模糊。研發(fā)團(tuán)隊(duì)分屬釘釘基礎(chǔ)架構(gòu)部、AI算法部、前端客戶端部三個(gè)獨(dú)立部門，ONE屬于跨部門聯(lián)合項(xiàng)目，無專屬固定研發(fā)編制，研發(fā)人力由各部門按需抽調(diào)。各部門首要KPI為本部原有業(yè)務(wù)迭代，ONE需求優(yōu)先級(jí)永遠(yuǎn)排在存量釘釘版本迭代之后，出現(xiàn)排期臨時(shí)砍人力、接口排期延后已成常態(tài)。

二、跨部門資源博弈常態(tài)化

前文提到全釘釘各業(yè)務(wù)線（審批、會(huì)議、文檔、日程）爭(zhēng)相接入ONE卡片，背后是各業(yè)務(wù)單元的資源爭(zhēng)奪邏輯：2025年集團(tuán)下達(dá)全產(chǎn)品線AI改造考核指標(biāo)，各業(yè)務(wù)線需要落地AI落地案例完成績(jī)效考核，接入ONE是最低成本完成指標(biāo)的路徑。 各業(yè)務(wù)線BD、產(chǎn)品輪番對(duì)接ONE項(xiàng)目組，以集團(tuán)下發(fā)的AI考核文件為依據(jù)要求加急接入卡片生成能力，ONE產(chǎn)品組沒有權(quán)限駁回集團(tuán)層面考核任務(wù)，只能被動(dòng)擴(kuò)容接入清單。 內(nèi)部復(fù)盤文檔原文：2025年5至7月，新增接入申請(qǐng)合計(jì)42項(xiàng)，僅8項(xiàng)經(jīng)過用戶需求論證，剩余全部為業(yè)務(wù)線沖指標(biāo)訴求。

資源博弈的另一重體現(xiàn)在算力與成本劃分。AI推理算力由阿里大模型中臺(tái)統(tǒng)一調(diào)配，token消耗計(jì)入釘釘部門成本，各業(yè)務(wù)線接入產(chǎn)生的算力損耗，成本全部歸集ONE項(xiàng)目。各部門免費(fèi)享受AI落地成果，成本與風(fēng)險(xiǎn)由ONE獨(dú)自承擔(dān)，導(dǎo)致項(xiàng)目后期成本壓力陡增，被迫壓縮免費(fèi)用戶的摘要字?jǐn)?shù)、復(fù)盤生成權(quán)限，直接損傷C端用戶體驗(yàn)。

運(yùn)營、商業(yè)化部門的入局同樣打亂原有秩序。產(chǎn)品原定功能排期里無發(fā)現(xiàn)頁商業(yè)化規(guī)劃，商業(yè)化部門依據(jù)年度變現(xiàn)指標(biāo)，在立項(xiàng)半年后強(qiáng)行介入，要求發(fā)現(xiàn)頁搭載SaaS推廣與信息流廣告，產(chǎn)品與設(shè)計(jì)阻攔無效，相關(guān)改動(dòng)插入現(xiàn)有迭代排期，擠占原本用于優(yōu)化卡片算法、修復(fù)用戶反饋bug的研發(fā)工時(shí)。

三、信息傳遞斷層，層級(jí)信息差固化

項(xiàng)目?jī)?nèi)部層級(jí)分明，一線產(chǎn)品、研發(fā)直面真實(shí)用戶反饋，但關(guān)鍵決策集中在頂層會(huì)議，用戶真實(shí)問題很難向上傳導(dǎo)。 一線整理的用戶差評(píng)、基層員工棄用數(shù)據(jù)，逐層上報(bào)過程中經(jīng)過中層篩選修飾，負(fù)面內(nèi)容被精簡(jiǎn)、淡化，匯報(bào)素材多選用內(nèi)測(cè)大客戶、管理層的正向評(píng)價(jià)。上層長期被美化后的報(bào)表包裹，持續(xù)篤定產(chǎn)品方向無誤，錯(cuò)把管理者的個(gè)體需求當(dāng)作全平臺(tái)普適痛點(diǎn)。 舉實(shí)例：7月灰度階段，基層陸續(xù)匯總近千條員工抵觸已讀、職級(jí)優(yōu)先級(jí)算法的反饋，月度匯總報(bào)告中該部分內(nèi)容被壓縮至百字以內(nèi)，未納入頂層戰(zhàn)略評(píng)審議題。

除此之外，晨會(huì)晚會(huì)制度加劇信息冗余。每日早會(huì)同步前一日進(jìn)度、當(dāng)日排期，晚間復(fù)盤會(huì)匯總問題，會(huì)議時(shí)長無硬性管控，無關(guān)議題發(fā)散閑聊成為常態(tài)，一線執(zhí)行人員每日被會(huì)議擠占3小時(shí)以上實(shí)操時(shí)間，真正落地優(yōu)化的工時(shí)被迫壓縮至深夜加班填補(bǔ)。

四、獎(jiǎng)懲秩序失衡，責(zé)任與收益錯(cuò)配

ONE項(xiàng)目若達(dá)成DAU、商業(yè)化指標(biāo)，榮譽(yù)、績(jī)效嘉獎(jiǎng)主要?dú)w集頂層負(fù)責(zé)人與各部門管理層；但產(chǎn)品上線后留存崩塌、口碑翻車、算力成本超支帶來的虧損與問責(zé)風(fēng)險(xiǎn)，向下分?jǐn)傊烈痪€產(chǎn)品、研發(fā)人員。 功能因上層臨時(shí)改需求出現(xiàn)bug、體驗(yàn)崩壞，復(fù)盤追責(zé)時(shí)，往往歸責(zé)落地執(zhí)行環(huán)節(jié)落地不到位，忽略需求頻繁變更的源頭問題。這種獎(jiǎng)懲錯(cuò)配慢慢消磨團(tuán)隊(duì)積極性，中后期大量骨干員工萌生離職意向，項(xiàng)目組人員流動(dòng)性進(jìn)一步走高。項(xiàng)目周期內(nèi)，產(chǎn)品崗位前后離職7人，前端研發(fā)離職5人。

五、秩序小結(jié)：無序消耗產(chǎn)品生命力

良性的項(xiàng)目秩序，是用來約束盲目加需求、平衡多方訴求、錨定用戶價(jià)值；ONE的內(nèi)部秩序，被KPI、部門利益、頂層個(gè)人訴求拆分得支離破碎。所有內(nèi)部博弈成本，最終全部轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品本身，體現(xiàn)在畸形迭代、功能跑偏、體驗(yàn)割裂之上。秩序的失序，不是某一個(gè)員工、單個(gè)部門的失誤，是頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)之初，就為了快速趕發(fā)布會(huì)、快速湊戰(zhàn)略項(xiàng)目而倉促搭建的必然結(jié)果。

第七卷：軍爭(zhēng)第七

《孫子兵法·軍爭(zhēng)篇》核心要義：以迂為直，以患為利，兵忌冒進(jìn)、忌孤軍冒打無準(zhǔn)備之仗。ONE項(xiàng)目全程像一場(chǎng)倉促集結(jié)、倉促開戰(zhàn)的戰(zhàn)役，受外部行業(yè)AI熱潮裹挾、內(nèi)部戰(zhàn)略指標(biāo)倒逼，從立項(xiàng)伊始便陷入盲目競(jìng)速的軍爭(zhēng)困局，對(duì)標(biāo)競(jìng)品變形、軍備（技術(shù)儲(chǔ)備）不足卻強(qiáng)行開戰(zhàn)、多線分散兵力，諸多兵法忌諱悉數(shù)踩中。

一、行業(yè)AI浪潮裹挾下的被迫起兵

2025年全年全球大模型應(yīng)用落地進(jìn)入白熱化軍備競(jìng)賽，微軟Office Copilot、谷歌Workspace Agent、飛書AI助手接連迭代上新，行業(yè)輿論形成共識(shí)：辦公軟件必須快速落地原生AI，落后即喪失賽道席位。 集團(tuán)層面將AI辦公落地劃為釘釘年度一號(hào)戰(zhàn)略任務(wù)，時(shí)間節(jié)點(diǎn)綁定8.25新品發(fā)布會(huì)，相當(dāng)于定下固定開戰(zhàn)日期，無論技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)品打磨是否到位，都要按期亮相。 項(xiàng)目組被動(dòng)承接戰(zhàn)時(shí)指標(biāo)，沒有預(yù)留6-12個(gè)月的小范圍試錯(cuò)周期，直接進(jìn)入全鏈路研發(fā)，是典型的未備糧草先行出兵。

二、競(jìng)品對(duì)標(biāo)走入教條誤區(qū)

競(jìng)品對(duì)標(biāo)本是產(chǎn)品常規(guī)參考手段，但ONE在軍爭(zhēng)節(jié)奏下，對(duì)標(biāo)從取長補(bǔ)短變成盲目復(fù)刻+超越式內(nèi)卷。 1.對(duì)標(biāo)飛書AI：飛書主打文檔智能總結(jié)，項(xiàng)目組加急排期上線全類型文檔自動(dòng)摘要功能，哪怕釘釘文檔存量格式繁雜、大模型適配成本極高； 2.對(duì)標(biāo)Office Copilot的全鏈路辦公助理形態(tài)，強(qiáng)行疊加晨間看板、智能日程排布、自動(dòng)周報(bào)生成等全套功能，無視釘釘?shù)讓尤粘虜?shù)據(jù)缺失、第三方權(quán)限不通的客觀短板。

對(duì)標(biāo)邏輯扭曲為：競(jìng)品有的功能我們必須有，競(jìng)品沒有的功能我們要獨(dú)創(chuàng)用于發(fā)布會(huì)造勢(shì)，全然不顧自身產(chǎn)品生態(tài)和用戶真實(shí)剛需，大量對(duì)標(biāo)功能變成發(fā)布會(huì)演示專用功能，線下真實(shí)環(huán)境故障率居高不下。發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)演示環(huán)境經(jīng)過定制化數(shù)據(jù)預(yù)埋，脫離演示環(huán)境后，同功能日常可用率不足四成。原文附發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)演示截圖、線下用戶實(shí)測(cè)對(duì)比截圖。

三、兵力分散：多線作戰(zhàn)導(dǎo)致資源稀釋

兵法忌分兵，ONE卻同時(shí)開啟四條戰(zhàn)線并行研發(fā)：移動(dòng)端全功能、PC端延后補(bǔ)全、硬件錄音卡AI聯(lián)動(dòng)、政企定制私有化版本。 有限算法算力、研發(fā)人力被四塊業(yè)務(wù)拆分，沒有集中資源打磨核心的「事找人」信息流主功能。原本規(guī)劃用來優(yōu)化卡片優(yōu)先級(jí)算法、修正已讀規(guī)則的研發(fā)資源，被抽調(diào)去支援政企私有化定制開發(fā)，政企項(xiàng)目按需定制特殊規(guī)則，進(jìn)一步打亂通用版產(chǎn)品迭代節(jié)奏。

政企定制是釘釘傳統(tǒng)營收板塊，大客戶提出的個(gè)性化修改需求優(yōu)先級(jí)高于C端通用優(yōu)化，同一套產(chǎn)品分出通用版、付費(fèi)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)版、政企定制版三個(gè)分支，代碼分叉嚴(yán)重，后續(xù)bug修復(fù)需要多版本同步改動(dòng)，維護(hù)成本成倍攀升。

四、輿論戰(zhàn)大于產(chǎn)品戰(zhàn)，重宣發(fā)輕落地

項(xiàng)目資源分配出現(xiàn)嚴(yán)重傾斜：市場(chǎng)宣發(fā)、發(fā)布會(huì)籌備、媒體預(yù)熱占用大量預(yù)算與人力，產(chǎn)品落地打磨、用戶實(shí)測(cè)優(yōu)化預(yù)算被壓縮。 發(fā)布會(huì)前三個(gè)月，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)產(chǎn)出行業(yè)稿件、KOL預(yù)熱內(nèi)容，全網(wǎng)鋪陳「下一代AI辦公入口」相關(guān)宣傳；但一線用戶側(cè)的深度調(diào)研、小范圍場(chǎng)景實(shí)地測(cè)試經(jīng)費(fèi)近乎沒有。 形成反差：宣傳文案描繪的全能智能秘書，和用戶實(shí)際到手的產(chǎn)品體驗(yàn)落差巨大，前期宣發(fā)拉高用戶預(yù)期，正式上線后預(yù)期落空加速口碑崩塌。

五、戰(zhàn)時(shí)成本失控，糧草（算力經(jīng)費(fèi)）提前見底

前期為趕進(jìn)度不計(jì)算力成本，發(fā)布會(huì)前夕全量放開測(cè)試消耗token，項(xiàng)目上線后集團(tuán)開始核算成本，為控開銷緊急收縮大模型調(diào)用額度，免費(fèi)用戶各項(xiàng)AI能力閹割。戰(zhàn)時(shí)粗放投入，戰(zhàn)后收緊糧草，直接造成產(chǎn)品前后體驗(yàn)割裂。

六、軍爭(zhēng)收尾

身處AI行業(yè)軍備競(jìng)賽的大環(huán)境里，企業(yè)很難獨(dú)善其身，跟隨行業(yè)節(jié)奏布局AI本身沒有錯(cuò)，錯(cuò)在被競(jìng)速思維綁架，把發(fā)布會(huì)節(jié)點(diǎn)當(dāng)作作戰(zhàn)終點(diǎn)，而非產(chǎn)品迭代起點(diǎn)。盲目求快、盲目對(duì)標(biāo)、盲目鋪線，贏了發(fā)布會(huì)輿論一戰(zhàn)，輸?shù)袅水a(chǎn)品長線用戶留存。

第八卷：長期第八

從2025年4月項(xiàng)目立項(xiàng)孕育，到8月發(fā)布會(huì)巔峰，再到后續(xù)收縮調(diào)整、項(xiàng)目戰(zhàn)略降級(jí)，三百余天親歷ONE從誕生到由盛轉(zhuǎn)衰的全周期，站在離場(chǎng)節(jié)點(diǎn)回頭復(fù)盤，拋開具體人事矛盾、項(xiàng)目細(xì)節(jié)，落腳在長期主義與AI辦公產(chǎn)品的底層規(guī)律。

一、ONE項(xiàng)目客觀得失復(fù)盤

可取之處

1. 產(chǎn)品方向踩中行業(yè)大勢(shì)：「主動(dòng)式AI工作信息流、事找人」是全球辦公AI公認(rèn)的正確演化方向，同期海外ChatGPT Pulse、Workspace Agent均沿同類思路迭代，產(chǎn)品頂層理念沒有根本性錯(cuò)誤；

2. 沉淀釘釘AI基建：項(xiàng)目落地過程中，完善了釘釘跨模塊消息抓取、組織權(quán)限綁定大模型、多端AI卡片渲染的底層技術(shù)能力，相關(guān)技術(shù)資產(chǎn)后續(xù)可復(fù)用至釘釘零散AI功能；

3. 完成市場(chǎng)用戶教育：即便產(chǎn)品落地體驗(yàn)翻車，客觀上讓海量釘釘用戶直觀感受主動(dòng)式辦公AI形態(tài)，為后續(xù)輕量化改版迭代鋪墊用戶認(rèn)知。

無法規(guī)避的系統(tǒng)性敗因

1. 基因矛盾無解：釘釘原生發(fā)信人優(yōu)先、強(qiáng)管控的產(chǎn)品基因，和「幫員工減負(fù)、弱化信息壓迫」的產(chǎn)品初心天然對(duì)沖，在現(xiàn)有商業(yè)化付費(fèi)邏輯（老板付費(fèi)）下，很難通過單一產(chǎn)品改動(dòng)調(diào)和雙邊用戶訴求；

2. 落地節(jié)奏錯(cuò)配：用短期發(fā)布會(huì)KPI倒逼長線產(chǎn)品落地，AI產(chǎn)品需要漫長的模型迭代、用戶數(shù)據(jù)沉淀、場(chǎng)景打磨，強(qiáng)行壓縮研發(fā)周期必然落地變形；

3. 目標(biāo)過載：一款產(chǎn)品同時(shí)承載品牌升級(jí)、商業(yè)化變現(xiàn)、集團(tuán)AI考核、用戶效率提升多重目標(biāo)，多目標(biāo)互相拉扯，最終沒有任何一個(gè)目標(biāo)圓滿落地。

二、對(duì)國內(nèi)SaaS+AI行業(yè)的長期思考

1. B端協(xié)作AI不能淪為管控工具：AI賦能辦公的長期正道是降低重復(fù)事務(wù)成本、打通信息孤島，若持續(xù)依托算法強(qiáng)化組織監(jiān)控、壓縮員工工作緩沖空間，無論技術(shù)多先進(jìn)，都會(huì)遭遇用戶用腳投票；

2. B端產(chǎn)品天然雙邊屬性決定取舍：付費(fèi)決策者與終端使用者割裂是SaaS固有特征，未來落地AI功能需要分層設(shè)計(jì)兩套體系，管理者管控能力做增值付費(fèi)模塊，員工效率工具做獨(dú)立輕量化版本，避免一套產(chǎn)品同時(shí)滿足兩種對(duì)立需求；

3. AI落地切忌運(yùn)動(dòng)式上馬：受行業(yè)風(fēng)口、集團(tuán)考核驅(qū)動(dòng)一窩蜂落地AI是國內(nèi)企業(yè)通病，產(chǎn)品需要從單點(diǎn)極小切口落地MVP，驗(yàn)證商業(yè)與用戶價(jià)值后再逐步擴(kuò)張，摒棄高舉高打的發(fā)布會(huì)立項(xiàng)模式。

三、個(gè)人產(chǎn)品從業(yè)感悟

入職釘釘三百余天，以親歷者身份走完一款戰(zhàn)略級(jí)AI產(chǎn)品完整生命周期，是難得的從業(yè)樣本。產(chǎn)品從來不是圖紙落地的簡(jiǎn)單工程，它是商業(yè)、組織、人性、技術(shù)、行業(yè)周期共同作用的產(chǎn)物。 再好的頂層構(gòu)想，脫離用戶真實(shí)人性、組織客觀規(guī)律、技術(shù)落地條件，最終只會(huì)懸浮在發(fā)布會(huì)的PPT之上。所有捷徑式趕工、靠人力加班彌補(bǔ)戰(zhàn)略失誤的操作，短期能撐起數(shù)據(jù)與場(chǎng)面，長期一定會(huì)在用戶數(shù)據(jù)和市場(chǎng)反饋中還本付息。

四、全文結(jié)語

尖尾雨燕無法永久不停歇地翱翔，終有落地停歇的一天，如同ONE從乘風(fēng)而起到緩緩落地收縮。AI辦公的賽道仍在持續(xù)演化，釘釘也會(huì)繼續(xù)迭代優(yōu)化相關(guān)產(chǎn)品，過往踩過的彎路、犯過的錯(cuò)誤，若能成為后來者的前車之鑒，便是這七萬五千字長文存在的全部意義。

全文完。

杰克?韋爾奇說： “你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！”

2026年，我們一起走進(jìn)知名企業(yè)參訪交流學(xué)習(xí)。