過去三年，具身智能產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的嬗變：從資本的澎湃匯聚，政策的持續(xù)出臺(tái)，到技術(shù)的迭代升級(jí)，再到全球市場(chǎng)的競(jìng)合格局，全產(chǎn)業(yè)鏈呈加速發(fā)展勢(shì)態(tài)。但與熱度相伴而來的，是更為顯性的結(jié)構(gòu)性不確定——這個(gè)行業(yè)甚至尚未形成“產(chǎn)品是什么”的基本定義，更莫論穩(wěn)定的商業(yè)模式。在這樣一個(gè)尚未收斂、高度不確定又朝氣蓬勃的行業(yè)，真正的分水嶺，并不在于誰更早做出產(chǎn)品，而在于誰能夠更早證明“價(jià)值可以被持續(xù)交付”。

作為清華大學(xué)孵化的獨(dú)角獸，成立兩年半的星動(dòng)紀(jì)元走出了一條具有參考意義的成長(zhǎng)路徑：在通往“通用機(jī)器人”的遠(yuǎn)景中，通過核心能力的精準(zhǔn)收斂尋找商業(yè)場(chǎng)景的著陸地。本文將詳述星動(dòng)紀(jì)元的思考與路徑，以期與所有身處或關(guān)心具身智能發(fā)展的伙伴，一起推動(dòng)行業(yè)的長(zhǎng)期良性發(fā)展。

技術(shù)產(chǎn)品化：中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈紅利

2023年至2025年的上半年，可以說是中國(guó)人形機(jī)器人與具身智能產(chǎn)業(yè)鏈“快速成形”的窗口期。大量上下游企業(yè)在這一階段集中涌現(xiàn)，從核心零部件、整機(jī)本體，到大小腦算法，產(chǎn)業(yè)鏈條在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從“點(diǎn)狀突破”向“體系化構(gòu)建”的躍遷。更重要的是，這一階段的從業(yè)者，普遍完成了從“技術(shù)驗(yàn)證”向“產(chǎn)品雛形”的關(guān)鍵跨越。

相較于其他國(guó)家，中國(guó)擁有最完整且高度協(xié)同的硬件產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)：從電機(jī)、減速器、驅(qū)動(dòng)器，到結(jié)構(gòu)件加工與傳感器制造，不僅鏈條齊全，而且具備快速迭代與持續(xù)降本的能力。這意味著，一臺(tái)人形機(jī)器人，乃至一雙高自由度靈巧手的生產(chǎn)與制造，不再需要跨越多個(gè)國(guó)家與復(fù)雜體系，往往在長(zhǎng)三角或珠三角區(qū)域內(nèi)即可完成工程化閉環(huán)，周期從過去以“年”為單位，壓縮至“月”甚至更短。這種產(chǎn)業(yè)鏈集聚優(yōu)勢(shì)帶來的時(shí)效性與成本領(lǐng)先的雙重紅利，重塑了具身智能的全球供給格局。中國(guó)的硬件本體也成為全球用戶爭(zhēng)相接入的“物理接口”。

這一優(yōu)勢(shì)，也在無形中重塑了行業(yè)的國(guó)際化路徑。不同于眾多傳統(tǒng)行業(yè)“先國(guó)內(nèi)、后出海”的節(jié)奏，具身智能企業(yè)在誕生之初，便天然嵌入全球需求網(wǎng)絡(luò)之中。為了加速研發(fā)與驗(yàn)證，來自全球的科研機(jī)構(gòu)（如高校、研究院所）與科技公司，開始主動(dòng)尋求與中國(guó)本地廠商的合作，使得一批初創(chuàng)企業(yè)在成立早期即獲得了出海機(jī)會(huì)。星動(dòng)紀(jì)元亦是其中的典型案例之一。

相較于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海外市場(chǎng)在早期對(duì)新技術(shù)產(chǎn)品表現(xiàn)出更高的付費(fèi)意愿與預(yù)算彈性，同時(shí)具備更密集的科研與開發(fā)需求；從中長(zhǎng)期看，勞動(dòng)力成本上升與結(jié)構(gòu)性短缺，也將進(jìn)一步強(qiáng)化具身智能的替代價(jià)值。因此，星動(dòng)紀(jì)元將海外視為戰(zhàn)略原點(diǎn)。這并非簡(jiǎn)單的市場(chǎng)選擇，而是一種理性的路徑判斷——在技術(shù)成熟度尚需磨煉的階段，優(yōu)先切入預(yù)算彈性更大、科研需求更密集的全球高價(jià)值市場(chǎng)，錨定企業(yè)生態(tài)位，為技術(shù)進(jìn)化贏取生存帶寬。

相較于多數(shù)同行主要依賴成本優(yōu)勢(shì)拓展海外市場(chǎng)，星動(dòng)紀(jì)元的國(guó)際化之路源于其獨(dú)特的學(xué)術(shù)背景與用戶結(jié)構(gòu)。作為一家由清華大學(xué)孵化的科技創(chuàng)業(yè)公司，星動(dòng)紀(jì)元?jiǎng)?chuàng)始團(tuán)隊(duì)由資深科研人員構(gòu)成，其所處研究領(lǐng)域的工作者既是同行，也是潛在的客戶。隨著具身智能浪潮的興起，這一科研群體中的相當(dāng)一部分，迅速轉(zhuǎn)化為全球范圍內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者與技術(shù)推動(dòng)者。

基于這一認(rèn)知，星動(dòng)紀(jì)元在早期便做出一個(gè)相對(duì)清晰的判斷：源于自身獨(dú)特的“學(xué)術(shù)共同體”邏輯，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)深諳科研用戶的痛點(diǎn)，因?yàn)?/strong>“自身即用戶”。公司采取圈層滲透策略，將創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的學(xué)術(shù)底色轉(zhuǎn)化為商業(yè)利器，避開了模糊的廣義市場(chǎng)，優(yōu)先聚焦于“研究者”群體——這正是《跨越鴻溝》作者杰弗里·摩爾（Geoffrey A. Moore）所定義的“創(chuàng)新者”群體，這一群體技術(shù)敏感、需求邊界清晰，同時(shí)容錯(cuò)度較高。通過將首批產(chǎn)品錨定為全球頂尖實(shí)驗(yàn)室的科研基座，它實(shí)際上完成了一場(chǎng)低成本的高端眾測(cè)——不僅獲取了最挑剔的用戶反饋，更借由學(xué)術(shù)成果的發(fā)表，在全球技術(shù)共同體中建立了不可逾越的專業(yè)護(hù)城河，成功將“產(chǎn)品力”轉(zhuǎn)化為“學(xué)術(shù)公信力”。

與此同時(shí)，公司也清醒地認(rèn)識(shí)到，早期創(chuàng)新產(chǎn)品的推廣，往往依賴于具有示范效應(yīng)的標(biāo)桿案例。因此，在客戶選擇上，除了高校學(xué)術(shù)界的科研人員，星動(dòng)紀(jì)元有意識(shí)地優(yōu)先切入頭部科技公司，通過高標(biāo)準(zhǔn)客戶的使用與背書，形成向行業(yè)外溢的“信任放大效應(yīng)”，以較低的市場(chǎng)教育成本撬動(dòng)更廣泛的潛在需求。因此，一個(gè)相對(duì)直接但更具結(jié)構(gòu)性意義的結(jié)果是：在全球頭部科技公司中，已有絕大多數(shù)成為星動(dòng)紀(jì)元的客戶或合作伙伴，星動(dòng)紀(jì)元也在2025年CES（國(guó)際消費(fèi)電子產(chǎn)品展覽會(huì)）上被納入英偉達(dá)重點(diǎn)合作的具身智能企業(yè)序列；與此同時(shí)，包括麻省理工、斯坦福、伯克利、清華在內(nèi)的一批全球頂尖高校，也被逐步納入星動(dòng)紀(jì)元用戶體系。

2023年至2025年上半年這個(gè)具身智能行業(yè)的窗口期，對(duì)于大多數(shù)業(yè)內(nèi)企業(yè)而言，是完成“技術(shù)產(chǎn)品化”的關(guān)鍵階段。中國(guó)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈在這一時(shí)期呈現(xiàn)出明顯的繁榮態(tài)勢(shì)，企業(yè)數(shù)量快速增長(zhǎng)、技術(shù)路線多點(diǎn)開花，形成了“百花齊放”的局面。但需要看到，這種繁榮本質(zhì)上仍處于早期階段，其背后的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)同樣在逐步顯現(xiàn)。一方面，大量企業(yè)集中涌入，使得同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)與資源分散問題日益突出。部分公司在尚未形成清晰商業(yè)路徑的情況下被資本加持而加速擴(kuò)張，短期內(nèi)放大了市場(chǎng)聲量，但也在無形中積累了運(yùn)營(yíng)與資金層面的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，具身智能整體仍處于探索期，從“研究工具”走向“規(guī)模化生產(chǎn)力工具”的路徑尚在探索和驗(yàn)證過程之中。多數(shù)產(chǎn)品雖已具備“可用性”，但真正的分水嶺，并不在于誰更早進(jìn)入市場(chǎng)，而在于誰能夠更早完成從“可用”到“可靠”，再到“可規(guī)?！钡能S遷，即從“能夠做出產(chǎn)品”，走向“能夠規(guī)模化持續(xù)交付”。

產(chǎn)品商業(yè)化：從“舞臺(tái)”走向“生產(chǎn)線”

2026年春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)上，人形機(jī)器人集中登上國(guó)家級(jí)傳播平臺(tái)，并在節(jié)目表演中展現(xiàn)出較高水平的動(dòng)作協(xié)調(diào)、集群協(xié)同和人機(jī)配合能力，某種程度上標(biāo)志著技術(shù)能力的階段性突破。但對(duì)行業(yè)而言，更值得冷靜思考的是：舞臺(tái)上的成功，往往掩蓋了產(chǎn)業(yè)落地的難度。真正決定企業(yè)價(jià)值的，不是完成一場(chǎng)吸引眼球的表演，而是進(jìn)入真實(shí)生產(chǎn)體系，提升生產(chǎn)效率，彌補(bǔ)勞動(dòng)力缺口，承擔(dān)人類難以持續(xù)完成的危險(xiǎn)、復(fù)雜與高強(qiáng)度任務(wù)。

商業(yè)化的核心，不在于技術(shù)本身，而在于找到可規(guī)?；桓兜膱?chǎng)景，并在其中持續(xù)穩(wěn)定創(chuàng)造價(jià)值。因此，即便部分企業(yè)在起跑階段占據(jù)了先發(fā)位置，能否在后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)領(lǐng)先，仍取決于其能否在高度不確定的環(huán)境中構(gòu)建可復(fù)制的商業(yè)閉環(huán)，以及整個(gè)行業(yè)能否逐步形成穩(wěn)定、可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造生態(tài)。在行業(yè)普遍押注“通用人形”的背景下，星動(dòng)紀(jì)元反而在現(xiàn)階段選擇將能力拆解，并優(yōu)先在高ROI（投資收益率）潛力的應(yīng)用場(chǎng)景中驗(yàn)證，這一決策本質(zhì)上是一種“能力收斂聚焦，而非能力攤開擴(kuò)張”。

圍繞這一點(diǎn)，星動(dòng)紀(jì)元將具身智能的突破口，聚焦在“操作能力”這一人形機(jī)器人最具差異化的核心維度上，并從硬件、本體形態(tài)、模型與數(shù)據(jù)以及場(chǎng)景選擇三個(gè)層面，構(gòu)建起相對(duì)完整的落地路徑。

首先，在硬件與本體形態(tài)上，在行業(yè)普遍圍繞人形尺寸與形態(tài)展開競(jìng)爭(zhēng)的背景下，公司選擇回到操作本質(zhì)，對(duì)執(zhí)行能力進(jìn)行重新定義。一方面，通過底層結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，推出全直驅(qū)架構(gòu)的靈巧手，相較于傳統(tǒng)繩驅(qū)與連桿驅(qū)動(dòng)方案，在精度、響應(yīng)與穩(wěn)定性上實(shí)現(xiàn)突破，使機(jī)器人通過靈巧手能夠更自然地使用人類工具、復(fù)現(xiàn)復(fù)雜操作。這不僅提升了人形機(jī)器人的能力上限，也為機(jī)械臂、輪式機(jī)器人等多種本體形態(tài)提供了統(tǒng)一的高性能末端執(zhí)行方案。另一方面，公司并未將“人形”視為唯一形態(tài)，而是基于成本與場(chǎng)景需求，對(duì)機(jī)器人進(jìn)行模塊化拆分——從上半身操作單元，到具備移動(dòng)能力的輪式平臺(tái)，再到完整人形，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景匹配的“按需組合”。這種“做人形，但不局限于人形”的策略，本質(zhì)上是在技術(shù)能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間尋找更現(xiàn)實(shí)的平衡。

其次，在模型與數(shù)據(jù)層面，星動(dòng)紀(jì)元選擇了一條“通用能力驅(qū)動(dòng)、場(chǎng)景路徑收斂”的技術(shù)路線。一方面，持續(xù)加大研發(fā)投入，依托高校資源與全球化人才引進(jìn)，構(gòu)建覆蓋大模型、運(yùn)控算法與工程落地的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)，并在VLA（視覺—語言—?jiǎng)幼鳎┛蚣苌铣掷m(xù)演進(jìn)，最早提出具身世界模型進(jìn)一步提升VLA模型上限，推動(dòng)具身智能從感知走向決策與執(zhí)行的閉環(huán)。2026年4月，在全球具身靈巧操作難度頂尖的真機(jī)賽事——具身靈巧操作奧林匹克（Benjie's Humanoid Olympic Games）中，星動(dòng)紀(jì)元憑借自研VLA具身模型，一舉斬獲該賽事三項(xiàng)任務(wù)全球第一，不僅打破全球頭部具身智能公司Physical Intelligence此前保持的賽事紀(jì)錄，更以大幅優(yōu)勢(shì)刷新世界紀(jì)錄，成為該賽事唯一上榜的中國(guó)具身企業(yè)。另一方面，公司并未將“通用智能”視為一步到位的目標(biāo)，而是采取“以通用為方向、以場(chǎng)景為抓手”的策略：在技術(shù)尚未完全成熟的階段，主動(dòng)錨定當(dāng)前能力可落地且具備復(fù)制潛力的具體場(chǎng)景，通過真實(shí)部署獲取高質(zhì)量數(shù)據(jù)，反向迭代模型能力。這一過程，本質(zhì)上是在“理想路徑”與“現(xiàn)實(shí)路徑”之間尋找可執(zhí)行的中間解。

再次，在場(chǎng)景選擇上，公司刻意回避短期熱度較高但商業(yè)價(jià)值有限的應(yīng)用方向，例如表演展示、迎賓交互等，同時(shí)也未急于進(jìn)入尚未成熟的家庭服務(wù)市場(chǎng)，而是優(yōu)先切入制造業(yè)、工業(yè)與物流等典型生產(chǎn)場(chǎng)景。這類場(chǎng)景的共同特點(diǎn)在于：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確（如節(jié)拍、成功率、穩(wěn)定運(yùn)行時(shí)長(zhǎng)等），決策邏輯以ROI為導(dǎo)向，一旦達(dá)到指標(biāo)，即具備直接采購與規(guī)模部署的可能；同時(shí)，其流程高度標(biāo)準(zhǔn)化、崗位勞動(dòng)密集且長(zhǎng)期存在用工缺口，具備天然的規(guī)模復(fù)制條件。在這一判斷下，星動(dòng)紀(jì)元將物流作為優(yōu)先突破口，先后對(duì)國(guó)內(nèi)以中國(guó)郵政、順豐等為代表的物流頭部企業(yè)進(jìn)行POC驗(yàn)證（概念驗(yàn)證），并完成小規(guī)模試點(diǎn)；在國(guó)內(nèi)完成驗(yàn)證后，再向國(guó)際客戶進(jìn)行復(fù)制，逐步形成一套“標(biāo)桿選擇—國(guó)內(nèi)驗(yàn)證—海外復(fù)制”的路徑。這一節(jié)奏，使技術(shù)能力與商業(yè)驗(yàn)證得以同步推進(jìn)。

由此而來的結(jié)果是星動(dòng)紀(jì)元商業(yè)化進(jìn)程開始顯現(xiàn)出加速特征：2026年第一季度營(yíng)收再創(chuàng)大幅度新高，并連續(xù)多個(gè)季度保持高速增長(zhǎng)。更重要的是，其不再僅僅交付單一產(chǎn)品，而是開始輸出可復(fù)用的行業(yè)解決方案，標(biāo)志著企業(yè)從“產(chǎn)品階段”邁向“行業(yè)級(jí)落地階段”。從更宏觀的角度看，這一路徑的意義或許在于：在一個(gè)尚未收斂的行業(yè)中，企業(yè)不必等待“終極形態(tài)”的到來，而是可以通過對(duì)能力、成本與場(chǎng)景的動(dòng)態(tài)匹配，逐步逼近真正可規(guī)模化的商業(yè)答案。

回看星動(dòng)紀(jì)元的國(guó)際化開局，其路徑并非傳統(tǒng)意義上的市場(chǎng)擴(kuò)張，而是更接近一種“以技術(shù)社區(qū)為起點(diǎn)、以高標(biāo)準(zhǔn)用戶為杠桿”的漸進(jìn)式滲透。公司首先基于“自身即用戶”的認(rèn)知，從最具確定性的需求出發(fā)，優(yōu)先鎖定研究者這一早期用戶群體，通過深度場(chǎng)景理解完成產(chǎn)品的初步定義；隨后，以學(xué)術(shù)成果為載體，將產(chǎn)品能力嵌入全球技術(shù)社區(qū)，實(shí)現(xiàn)低成本、高可信度的能力驗(yàn)證與傳播；在此基礎(chǔ)上，再有意識(shí)地切入頭部科技公司與頂尖機(jī)構(gòu)，通過標(biāo)桿客戶的使用與背書，放大市場(chǎng)信任，加速需求外溢。2025年下半年開始，星動(dòng)紀(jì)元不再僅以單一硬件產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，而是以“機(jī)器人本體 + 模型能力 + 場(chǎng)景解決方案”的整體形態(tài)，對(duì)外輸出可直接部署的生產(chǎn)力單元。在路徑上，延續(xù)并強(qiáng)化了此前形成的節(jié)奏——以頭部客戶為切入點(diǎn)，通過高標(biāo)準(zhǔn)場(chǎng)景完成驗(yàn)證，再在相似結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)中快速復(fù)制。這使其國(guó)際化不再依賴單個(gè)訂單的拓展，而逐步轉(zhuǎn)向基于場(chǎng)景模板的規(guī)?；瘮U(kuò)張。更為關(guān)鍵的變化是，公司開始從“產(chǎn)品出?！边~向“能力出?！?，其國(guó)際化的核心，從市場(chǎng)進(jìn)入轉(zhuǎn)向能力擴(kuò)展。通過持續(xù)沉淀真實(shí)場(chǎng)景數(shù)據(jù)，并反哺模型與算法，逐步構(gòu)建起跨區(qū)域復(fù)用的能力體系，使每一次海外部署，不再是從零開始，而是在既有能力基礎(chǔ)上的快速適配與擴(kuò)展。這種“數(shù)據(jù)—模型—場(chǎng)景”的循環(huán)，開始在全球范圍內(nèi)形成飛輪效應(yīng)。

當(dāng)然，這一路徑同樣伴隨著新的挑戰(zhàn)。不同國(guó)家在法規(guī)、數(shù)據(jù)合規(guī)、用工體系與客戶決策邏輯上的差異，使復(fù)制過程并非線性展開；同時(shí)，隨著更多玩家進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)也從單一產(chǎn)品能力，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)集成能力與交付穩(wěn)定性的比拼。如何在保持技術(shù)領(lǐng)先的同時(shí)，構(gòu)建本地化服務(wù)與交付體系，成為中國(guó)具身智能企業(yè)在國(guó)際化深化過程中必須面對(duì)的問題。

具身智能正在經(jīng)歷一場(chǎng)從“實(shí)驗(yàn)室奇跡”向“工業(yè)級(jí)生產(chǎn)力”遷徙的范式重構(gòu)，當(dāng)行業(yè)褪去舞臺(tái)表演的幻覺，回歸到解決勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)性短缺的商業(yè)本質(zhì)時(shí)，具身智能的拐點(diǎn)才真正到來——這不僅是一場(chǎng)硬件與算法的集成競(jìng)賽，更是一場(chǎng)關(guān)于如何在高度不確定的物理世界中，通過定義可規(guī)?；男袠I(yè)解決方案，進(jìn)而重塑全球生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略長(zhǎng)跑。在一個(gè)仍處于演進(jìn)中的行業(yè)里，這種從“驗(yàn)證”走向“復(fù)制”的能力，或許才是決定企業(yè)能否真正跨越周期的關(guān)鍵。

席悅 胡左浩 張?zhí)鞊?| 文

席悅是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院助理研究員、博士后，也是星動(dòng)紀(jì)元的聯(lián)合創(chuàng)始人。胡左浩是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授。張?zhí)鞊袷窍愀劾砉ご髮W(xué)商學(xué)院博士生。

程明霞 | 編輯

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