品牌 觀察

觀察品牌 | 上海精品咖啡Seesaw Coffee

作者 | 大江

曾經與Manner、M Stand并列的

上海咖啡三巨頭之一的

Seesaw咖啡

正式進入破產清算程序了

近期

獨角Mall從公開信息關注到

上海精品咖啡品牌Seesaw破產了

根據企查查信息

經上海琉璃工房玻璃藝術品

有限公司

與上海瑪露實業有限公司等

債務人申請

上海精品咖啡品牌Seesaw的

運營主體

上海西舍咖啡有限公司已經

在5月底被法院受理了

“破產清算”

創立于2012年的

上海精品咖啡品牌Seesaw

與同樣來自上海的精品咖啡品牌Manner

M Stand一樣

曾是資本市場的明星項目

早在2017年

品牌就獲得百?？毓?/p>

沃生投資4500萬元A輪融資

是國內首個獲資本青睞的

精品咖啡品牌

2021年

Seesaw獲得了喜茶領投

老股東百福控股跟投的

A+輪過億元融資

2022年

公司又完成由黑蟻資本領投

基石資本跟投的

數億元A++輪融資

短短幾年就拿下了

三輪總計數億元的融資

公司估值一度高達10億元

在資本的助力下

Seesaw巔峰時期曾有

超130家線下店

門店曾覆蓋上海、北京、杭州

深圳、重慶等多個城市

品牌創始人吳曉梅

還曾在2021年宣布

要在未來5年內沖刺千店規模

不過從公開信息來看

品牌自2023年之后

再未獲得過新的融資

根據大眾點評

目前品牌還在

杭州、上海、長沙、南京等城市

擁有27家線下店

其中應該還有不少是加盟店

自2024年年中起

Seesaw就被曝出拖欠工資

同時還出現供應商糾紛等

而資金鏈斷裂的Seesaw

又在2024年倉促開放加盟

但因為缺乏標準化的管理體系

導致Seesaw積累了十多年的

品牌形象進一步“滑落”

目前企查查顯示品牌的

借款合同糾紛達30多個

涉及的司法訴訟多達116個

品牌創始人吳曉梅也早已被限高

Seesaw的高速擴張期

同樣也是Manner、M Stand等

本土精品咖啡品牌的

“野蠻生長期”

從2018到2022年

Manner拿到淡馬錫

美團、字節跳動等投資

估值沖到了200億

門店規模也從個位數

猛增為超千家直營店

品牌還于2023年1月

在香港銅鑼灣世貿中心

開出了香港首店

也是內地首個

在香港開店的咖啡品牌

不過Manner門店是增加了

品牌作為精品咖啡的口碑

卻在不斷“下滑”

M Stand的路徑相似

品牌在2021年1月完成了

由CMC資本領投

挑戰者資本跟投的

超1億元A輪融資

同年7月

獲得了由啟承資本

黑蟻資本聯合領投

高榕資本等跟投的

超5億元的B輪融資

2023年6月又完成了

由小紅書領投的

B+輪數億元融資

門店規模也是“節節高升”

從2022年到2023年新增了

416家門店

值得關注的是

在行業競爭加劇的大環境下

兩個品牌都在2024年開始

放緩拓店節奏

如今看來

也有點“平穩落地”的意思

反而是品牌創立最早

開店節奏相對較慢的Seesaw

沒有撐過這段咖啡行業的

“野蠻生長期”

一方面

Manner“性價比”精品咖啡路線

依然有很強的“不可替代性”

另一方面

M Stand在咖啡創意和營銷上

也有很強的特點

而Seesaw沒有留下太多記憶點

獨角Mall也采訪了銳峰資本創始合伙人Ray：

1

Seesaw作為中國精品咖啡的先驅，從2012年創立到如今進入破產清算，您認為在“資本加速擴張”與“保持精品調性”的長期拉扯中，最致命的一次戰略誤判發生在哪個節點？

“精品”咖啡選擇任何一個有規模化與上市退出需求的投資機構，打從一開始就已經是最致命的戰略錯誤了 !

這個可以說是我們投資機構的“馬后炮”，也可以說是精品咖啡領域“時代的眼淚”，是中國精品咖啡嘗試規模化與資本化的試錯過程之一。

Seesaw 不是中國第一個消失的“精品咖啡”，當然也不會是最后一個。

但資本化并不是Seesaw破產的根本原因，還有更多沒有資本化的中國精品咖啡早就在無聲無息中消失，只有比較少人關注到。

“規模化”才是“精品咖啡”錯誤的關鍵原因，“精品”就是需要保持稀缺性，不能爛大街。規?；褪且_店成本低，供應鏈價格有極致優勢與規模效應。兩者底層邏輯不僅僅不同而已，根本是相互沖突與互斥。

精品咖啡其實需要透過時間慢慢沉淀用戶，品牌養成的周期本來就特別長，除非投資機構沒有任何時間壓力，否則讓品牌瞬間規?；粫λ酪粋€精品型品牌。

所以曾經號稱中國藍瓶咖啡的Seesaw能夠學習的路徑也的確是藍瓶咖啡的發展路徑，不是被雀巢收購，而是透過雀巢咖啡賺的錢長期培養著。

不然也可以轉交給靠瑞幸咖啡大股東身份賺錢的大鉦資本長期培養著，并且用高端的身份還可以反向提升商業咖啡品牌的價值感。

所以精品咖啡只適合具備產業協同的戰略型投資機構，一般純財務型的投資機構只適合投資原本就需要規?；c積極效率的商業咖啡品牌。

其實不只是咖啡領域，舉例服裝領域的 alo、Lululemo 、UNIQLO根本是三種不同定位不同路線的做法，不能一概而論。

眾多大型中餐品牌放棄稀缺性與價值感，一味的降價去學標準化與規模化的麥當勞快餐模式，也都是特別致命的戰略錯誤。

2

對于仍在探索規?；c品質平衡的本土精品品牌而言，seesaw品牌的成長路徑能給到哪些教訓？

其實中國咖啡還在早期探索的過程，我覺得從“消費者需求端”的角度來說，至少應該分成三種核心消費目的：

第一種?剛需型咖啡。

雀巢咖啡、瑞幸咖啡，甚至奶茶跨界的幸運咖、古茗咖啡等等其實都是滿足不同場景消費者對于咖啡因的剛性需求，強調的就是購買方便、時間效率、性價比符合。

滿足剛性需求，門店數量規?；奖阆M者觸達，或是配送速度特別快，或者可以在便利店迅速取得，都是必備的條件。并且需要透過規?；南牧糠聪驂旱凸湷杀荆賱撛煊欣男詢r比，再反向繼續吸引消費者成為剛需咖啡的首選。

所以持續不斷的開店，持續不斷的優化供應鏈，持續不斷提升消費者對于性價比的要求，是這種剛需型咖啡的必要方式。

第二種?精品咖啡。

而在剛需型咖啡消費者中，本身就會有一部分用戶不滿足于口糧咖啡，有提升品質的需求。這種需求可以是要求更好的咖啡豆原料，更講究的制作過程，更有質感的包裝，更能代表自己的品味跟別人不同的身份標簽。

在這個消費者的需求下，降價導致的原物料品質下降，加快效率縮減的制作工藝與儀式感，門店數量過多導致于同質化，甚至成為觸手可及的爛大街品牌，導致失去精準用戶想要的身份標簽，那么就失去精品咖啡的用戶，轉向剛需用戶的商業咖啡路徑了。

這個轉型不是不可以，但是要堅定，要做精品咖啡還是剛需咖啡，需要戰略定立，選定方向就堅定不移，不要任意改變。

這里也可以擴張，但需要足夠的時間養成精準用戶，累積足夠的用戶才能持續開店，過程是緩慢的，但不失為一個難而正確的選擇。

第三種?第三空間。

消費者來這里消費，并不一定是因為產品，而是因為這個空間。

例如早期星巴克在中國銷售最好的單品其實是星冰樂，跟咖啡沒有關系，只是因為第三空間的成功。

但隨著消費者的精細需求，消費者對于空間也有不同的細分，星巴克是屬于商務型空間，適合談商務不適合打游戲?？赡苣滩杵放铺峁┑目臻g，更適合游戲空間。麥當勞其實也提供空間，寶媽帶小孩、學生下課周末聚會討論作業等等。

這些是基于消費者不同時間、不同社交對象，產生不同的空間需求。

而咖啡空間領域，更是把這種空間發揮到淋漓盡致。這類空間需要更豐富的產品，滿足不同用戶的不同需求，不能僅有高品質咖啡，可能對于長時間體驗空間的人也需要點心跟正餐的菜單，但這樣對于經營咖啡品牌的主理人有極大的挑戰，尤其是對于個性鮮明的咖啡主理人。

于是只是有足夠的資金開足夠大的空間體驗，也不足以支撐一個空間的長期運營。畢竟對于空間消費者來說，當然想要感受創始人的獨特個性體驗，也要服務員提供賓至如歸的服務體驗。

所以創造一個爆紅的空間并不難，但要長期經營一個空間，養成消費者長期復購又非常難。

另外，提供空間的品牌還有一個致命的盲區：大家都知道在海外麥當勞其實是一個房地產公司，因為擁有絕佳位置是品牌成功的核心要素之一。大家也都知道星巴克是靠第三空間成功的，不是靠產品成功的。

但是有幾個主理人知道：麥當勞、星巴克、85度C、海底撈 都是崛起于中國商業地產紅利期，為了吸引這些品牌進駐，商場給了特別好的長期優惠條件。

如果能維持住這些絕佳商業地產條件的品牌，就可以維持銷售空間的商業模式。如果無法維持過去絕佳租金條件的品牌會把品牌交給具備商業地產背景與實力的投資機構，例如中國麥當勞交給中信產業基金、中國星巴克交給博裕資本，這樣就有機會再延續在中國的租金優勢，這是一個國際品牌穿越周期、基業長青的必要策略。

如果中國精品咖啡的創始人能夠一開始就把終局想得明明白白，那么中國精品咖啡市場或許上一輪初期階段的淘汰賽已經到了尾聲，但新一輪的成長期階段其實才剛剛開始...

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