“不促銷，沒客流；促銷了，沒利潤?！?價格戰(zhàn)打了一輪又一輪，流量戰(zhàn)卷了一波又一波，微利成為餐飲行業(yè)的常態(tài)。

但與此同時，消費(fèi)者卻不再只看價格，甚至不只看“價格和品質(zhì)”，還要追求情緒價值，把“心價比”消費(fèi)推向主流。

在這種背景下，內(nèi)卷的本質(zhì)到底是什么？跳出內(nèi)卷的陷阱，餐飲品牌又該如何推動高質(zhì)量發(fā)展？

在“2026第三屆中國粉面快餐大會”的圓桌論壇上，秦關(guān)面道&面巷CEO馮金蔚、越品鮮越南粉總經(jīng)理廖靖峰、有人有活平臺聯(lián)合創(chuàng)始人胡興旺、粉錄記CEO張浩四位重磅嘉賓，在星貝知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)始人船長的主持下，圍繞著“內(nèi)卷與破局”展開一場精彩、務(wù)實(shí)的對話。

01、內(nèi)卷到底在卷什么?破局方向又在哪里？

主持人船長：當(dāng)下，餐飲行業(yè)的內(nèi)卷與同質(zhì)化非常嚴(yán)重，行業(yè)內(nèi)卷的核心本質(zhì)究竟是什么？同時，破卷實(shí)現(xiàn)品牌高質(zhì)量發(fā)展的核心抓手又是什么？

秦關(guān)面道&面巷CEO馮金蔚：內(nèi)卷是存量博弈下的肉搏戰(zhàn)，跳出陷阱借力三個抓手

秦關(guān)面道&面巷CEO 馮金蔚認(rèn)為，很多品牌陷入了一個誤區(qū)，以為價格打得越低、營銷做得越好，顧客就會自然上門。但現(xiàn)實(shí)是，促銷做完，生意看似上漲了，利潤卻沒了。針對這一現(xiàn)狀，馮金蔚提出了三個關(guān)鍵方向。

第一，精細(xì)化運(yùn)營，提升單店效率

在微利時代，開源節(jié)流至關(guān)重要。對于連鎖品牌而言，單店盈利模型是核心競爭力的根基。其中，從精細(xì)化運(yùn)營，到數(shù)字化運(yùn)營，再到全渠道運(yùn)營，是專業(yè)選手必須走的路。

第二，擁抱AI，實(shí)現(xiàn)組織降本增效

馮金蔚強(qiáng)調(diào)，學(xué)習(xí)能力是品牌創(chuàng)始人的重要基因，當(dāng)前，AI也是創(chuàng)始人必須要“學(xué)起來”的工具之一。通過AI工具的使用，個人能力得以提升，進(jìn)而帶動整個組織力的提升。他分享了秦關(guān)面道&面巷的具體實(shí)踐，通過數(shù)字人直播，原本需要3個人的新營銷部門，現(xiàn)在可以縮減到1個人，還能實(shí)現(xiàn)24小時全天候直播。此外，AI還被應(yīng)用于巡店和培訓(xùn)一體化，提升運(yùn)營效率。

第三，品牌迭代，持續(xù)創(chuàng)新。

馮金蔚指出，餐飲行業(yè)的趨勢每年都在變化。近兩年，從預(yù)制菜到煙火氣，從標(biāo)準(zhǔn)化到現(xiàn)炒現(xiàn)做，品牌不能停留在同一個版本。秦關(guān)面道從1.0版本迭代到2.0版本，今年正在升級3.0版本。只有不斷迭代，才能持續(xù)滿足當(dāng)下市場和消費(fèi)者的新需求。

越品鮮越南粉總經(jīng)理廖靖峰：市場已從內(nèi)卷走向收縮，破局靠差異化與上升周期

“現(xiàn)在已經(jīng)不能叫內(nèi)卷了，叫縮卷”。

越品鮮越南粉總經(jīng)理廖靖峰解釋，現(xiàn)在人口下滑、經(jīng)濟(jì)下行，總盤子已經(jīng)在縮小。與此同時，其他行業(yè)的人又紛紛涌入，做餐飲的人反而越來越多。兩頭夾擊，最終演變成全方位的內(nèi)卷。

廖靖峰認(rèn)為，要破局，核心在于向內(nèi)生長，做出差異化。

第一，選擇上升周期的藍(lán)海賽道。相比螺螄粉等紅海品類，越南粉目前仍處于上升周期。越品鮮的策略是在藍(lán)海中搶占用戶心智，讓消費(fèi)者想吃越南粉時，第一個想到越品鮮。

第二，環(huán)境差異化。從顧客進(jìn)店開始，環(huán)境就要形成記憶點(diǎn)。越品鮮的空間設(shè)計是讓顧客一進(jìn)去就能感受到濃郁的越南特色。

第三，產(chǎn)品還原度做到極致。越南粉的粉、醬料等均是從越南進(jìn)口，確保口味的高度還原。這是產(chǎn)品層面的硬核差異化。

第四，供應(yīng)鏈優(yōu)勢帶來價格差異化。此前越南粉的價格在48元左右，越品鮮通過供應(yīng)鏈整合，將價格打到20元至35元區(qū)間。

有人有活平臺聯(lián)合創(chuàng)始人胡興旺：向內(nèi)要效率——用數(shù)字化重構(gòu)餐飲用工體系

作為餐飲服務(wù)商，有人有活平臺聯(lián)合創(chuàng)始人胡興旺認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該向內(nèi)要效率。其中，多年服務(wù)酒店餐飲行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)讓他看到，餐飲的用工痛點(diǎn)高度集中：一是淡旺季波峰波谷明顯；二是招聘質(zhì)量難以把關(guān)；三是臨時工的用工風(fēng)險缺乏管控。

針對上述痛點(diǎn)，有人有活平臺做了三件事。

第一，前置核驗(yàn)，確保用工質(zhì)量。企業(yè)在有人有活平臺下單后，到店的每一位臨時工都必須通過兩項(xiàng)前置審核——無犯罪記錄核驗(yàn)和健康證核驗(yàn)。

第二，按天投保，平臺兜底用工風(fēng)險。平臺會為臨時工購買按天的商業(yè)保險。在工作時間內(nèi)發(fā)生的工傷、意外損壞門店財物、甚至上菜過程中燙傷顧客等場景，全部納入保險責(zé)任范圍。

第三，雙向評價機(jī)制+AI大模型，持續(xù)優(yōu)化用工質(zhì)量。平臺引入了用工方與臨時工的雙向評價機(jī)制。門店可以對臨時工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，后臺積累數(shù)據(jù)后，通過AI大模型進(jìn)行分析和篩選。表現(xiàn)好的臨時工獲得更高的接單幾率，表現(xiàn)差的被逐步淘汰，從而維持整個用工體系的高質(zhì)量運(yùn)轉(zhuǎn)。

胡興旺總結(jié)，用工質(zhì)量的提升最終會傳導(dǎo)到顧客體驗(yàn)端。在產(chǎn)品和價格內(nèi)卷之外，用工效率與服務(wù)質(zhì)量正是餐飲品牌向內(nèi)挖掘競爭力的重要切口。

粉錄記CEO張浩：“心價比”時代，破局靠提質(zhì)降本增效讓利

粉錄記CEO張浩認(rèn)為，內(nèi)卷的真正內(nèi)核，在于消費(fèi)者的變化。如今的消費(fèi)者愈發(fā)理性、務(wù)實(shí)，需求已經(jīng)從過去的追求性價比到質(zhì)價比，再到當(dāng)下的“心價比”。

所謂心價比，就是消費(fèi)者真正需要一個能走進(jìn)他們內(nèi)心的產(chǎn)品，他們更愿意為能提供情緒價值的商品買單。如何破局？張浩提出了八字原則——提質(zhì)、降本、增效、讓利。

提質(zhì)：品質(zhì)要提升，產(chǎn)品要升級，消費(fèi)環(huán)境和消費(fèi)場景也要同步優(yōu)化。這是贏得顧客的基礎(chǔ)；降本：食材損耗、人工成本、耗材雜費(fèi)等所有支出項(xiàng)都要精打細(xì)算。餐飲的利潤，就是一毛一毛摳出來的；增效：提升人效和坪效，優(yōu)化產(chǎn)品制作流程的效率，同時提高服務(wù)管理的效率；讓利：過去的餐飲是“成就老板”，現(xiàn)在是成就顧客、成就員工，品牌才能長期活下去。

02、高質(zhì)量發(fā)展的路上，這些品牌都踩過哪些坑？

主持人船長：高質(zhì)量發(fā)展不是一句口號。各位在追求增長的過程中，踩過哪些典型的“坑”，可以給在座的餐飲老板們提個醒？

粉錄記CEO張浩：快就是慢，慢是為了快

粉錄記CEO張浩指出，餐飲賽道看似門檻很低，實(shí)則門檻非常高。

粉錄記在前100家店的階段，是品牌野蠻生長的時期。因?yàn)榍捌诘倪x址、運(yùn)營、管理等各個環(huán)節(jié)，都是第一波初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)親自上陣。

但隨著門店數(shù)量增長，人手開始不夠用，運(yùn)營跟不上，人才斷層、培訓(xùn)斷層、服務(wù)跟不上的問題接踵而至。這是粉錄記吃過的深刻教訓(xùn)。

為此，品牌主動放慢了擴(kuò)張腳步，持續(xù)打磨內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的管理能力。張浩同時強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈的重要性，供應(yīng)鏈的優(yōu)勢能夠?yàn)殚T店發(fā)展保駕護(hù)航，有效避免品牌少踩很多坑。張浩總結(jié)，有時候，快反而會讓你慢下來；但有時候，慢是為了讓你更好地快。

有人有活聯(lián)合創(chuàng)始人胡興旺：用工風(fēng)險是一個隱形坑——不出事則已，一出事就是大麻煩

有人有活平臺聯(lián)合創(chuàng)始人胡興旺認(rèn)為，在高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中，用工風(fēng)險是大多數(shù)餐飲老板容易忽視、但一旦踩中就極其麻煩的坑。他指出，餐飲用工的一線服務(wù)人員群體特殊，一旦發(fā)生問題，就非常棘手。

對此，有人有活平臺特別針對用工風(fēng)險做了兩件事。

第一，勞動關(guān)系與風(fēng)險把控。所有勞動關(guān)系和風(fēng)險把控通過平臺產(chǎn)生，由有人有活幫助品牌規(guī)避用工風(fēng)險。第二，工傷風(fēng)險的全程處理。餐飲行業(yè)跌跌撞撞、滑倒摔傷等事故頻發(fā)，但大部分店長遇到員工受傷時，根本不知道如何處理。

胡興旺舉例，目前大部分餐飲企業(yè)對全職員工會購買保險或意外險，但對兼職人員幾乎沒有任何保障。有人有活正好解決了這個問題，按天投保，平臺兜底，幫助餐飲企業(yè)規(guī)避風(fēng)險。因此，品牌在追求高質(zhì)量發(fā)展的路上，必須把這個坑填上。

越品鮮越南粉總經(jīng)理廖靖峰：內(nèi)力不足時別急著擴(kuò)張，產(chǎn)品不行時別只靠營銷

越品鮮越南粉總經(jīng)理廖靖峰分享了其認(rèn)為較為常見的增長兩“大坑”。

1、內(nèi)力不足時，急于向外擴(kuò)張

廖靖峰指出，很多品牌公司自己的內(nèi)力還沒練好，就急著抓外面的東西。典型的表現(xiàn)是單店模型還沒跑通，就快速放加盟、賺快錢。他提醒道，品牌創(chuàng)始人首先要向內(nèi)看，提煉自身能力，打磨內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的組織力。創(chuàng)始人自己的認(rèn)知、決策能力、對行業(yè)的了解深度，才是品牌能否跑出來的關(guān)鍵。

2、產(chǎn)品力不行，只靠營銷和包裝

廖靖峰觀察到，很多品牌在發(fā)展過程中，過度依賴營銷、包裝等外在因素去拉流量，但產(chǎn)品力跟不上，就很難持久。

秦關(guān)面道&面巷CEO馮金蔚：做了20多年餐飲，這三個坑最深

秦關(guān)面道&面巷CEO馮金蔚坦言，做了20多年餐飲，遇到的坑很多。他分享了三個典型的“轉(zhuǎn)型坑”。

1、盲目調(diào)菜單，越調(diào)越臃腫

每當(dāng)生意不好的時候，很多團(tuán)隊(duì)的第一反應(yīng)是調(diào)整菜單結(jié)構(gòu)，總覺得“大而全”能讓更多人喜歡。結(jié)果菜單越調(diào)越臃腫，定位反而偏離了，且菜單越厚，利潤越薄。馮金蔚指出，現(xiàn)在的餐飲時代，菜單一定要聚焦，聚焦自己的優(yōu)勢產(chǎn)品。

2、生意不好就降價，流量來了利潤沒了

把價格打下來引流，這種做法可能會讓生意短期增長，但對利潤的傷害非常大。馮金蔚特別提到，過去餐飲行業(yè)講“三高成本”——人工、食材、租金?，F(xiàn)在變成了“四高”，增加了稅務(wù)成本，對利潤率的影響非常大。在這種情況下，盲目降價只會把自己逼入死角。

3、開店求大不求小，建店成本失控

以前引流主要靠線下，店越大越好，現(xiàn)在線上占了很大比重，品牌需要把店做小，降低建店成本。他強(qiáng)調(diào)，每個企業(yè)都會制定開店目標(biāo)，但不能為了數(shù)量而開店，必須根據(jù)自身的組織力和市場趨勢來調(diào)整。

03、守正、創(chuàng)新、破局，四位決策者直面拷問

主持人船長：秦關(guān)面道和面巷，一邊是老品牌的持續(xù)增長，一邊是新品牌的破局出圈，在當(dāng)下的內(nèi)卷環(huán)境里，您如何平衡“老品牌守正”與“新品牌出奇”這兩條線？

秦關(guān)面道&面巷CEO馮金蔚：老品牌做“小正餐”，新品牌做“小而美”

秦關(guān)面道&面巷CEO馮金蔚首先介紹了兩個品牌的定位差異。

秦關(guān)面道：守正——從純快餐升級為“小正餐”

秦關(guān)面道在東莞扎根25年，本土影響力深厚。經(jīng)過2.0版本升級，秦關(guān)面道已從原來的純面食快餐，轉(zhuǎn)型為“小正餐”模型，定位為“陜西手工面+西北民間菜”，融入地方特色和區(qū)域文化屬性，打造有傳統(tǒng)文化積淀的產(chǎn)品模型。

面巷：出奇——定位“小而美”快餐，快速迭代

面巷是疫情期間在秦關(guān)面道基礎(chǔ)上孵化的品牌，定位為“小而美”快餐——投資小、復(fù)制快，適合快速發(fā)展。該品牌緊跟市場趨勢，不斷迭代升級。最初的產(chǎn)品線是油潑面、肉夾饃、羊肉串；今年已升級為“現(xiàn)炒澆頭面+現(xiàn)烤肉夾饃”，迎合當(dāng)下消費(fèi)者對“煙火氣”和“現(xiàn)炒”的需求。

馮金蔚強(qiáng)調(diào)，兩個品牌的發(fā)展模型各有各的打法。秦關(guān)面道有近40家門店，以直營為主，采用內(nèi)部合伙制，即“合伙制+賽馬制+師徒制”三制合一，走穩(wěn)定發(fā)展的直營道路。面巷從今年模型確立后，以加盟、聯(lián)營、城市合伙人等方式發(fā)展，走輕資產(chǎn)、快速擴(kuò)張的路線。

主持人船長：越品鮮走出了一條和大眾快餐品牌完全不同的路線。現(xiàn)在很多品牌都在追風(fēng)口，卻越做越卷。想請教廖總，越品鮮在細(xì)分賽道里的高質(zhì)量發(fā)展，與通用快餐品牌相比，核心的區(qū)別是什么？

越品鮮越南粉總經(jīng)理廖靖峰：在藍(lán)海上升賽道中，把異國特色做深，提供情緒價值

越品鮮越南粉總經(jīng)理廖靖峰認(rèn)為，越品鮮與通用快餐品牌的區(qū)別，首先體現(xiàn)在品類的選擇上。

首先，通用快餐目前仍處于紅海之中，競爭激烈。而東南亞菜系，尤其是越南粉，市場增長非常快。廖靖峰透露，越南粉的市場體量還在持續(xù)向上。

其次，越品鮮的差異化不是停留在產(chǎn)品層面，而是在產(chǎn)品、環(huán)境、客戶服務(wù)等多個維度，將異國特色放大到極致。讓顧客一進(jìn)店就能感受到“這跟其他粉面館不一樣”。

第三，廖靖峰強(qiáng)調(diào)，越品鮮的越南粉非常迎合年輕人。它不僅是解決一頓飯的剛需，更帶有情緒價值，吸引顧客自發(fā)分享和傳播。

主持人船長：作為聚焦靈活用工的服務(wù)方，您觀察到餐飲行業(yè)用工端的內(nèi)卷，最核心的矛盾是什么？ 同時，如何通過靈活用工的模式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)降本與提效的平衡？

有人有活平臺聯(lián)合創(chuàng)始人胡興旺：從“固定月薪”到“計件薪資”，用AI+靈活用工激活服務(wù)效率

有人有活平臺聯(lián)合創(chuàng)始人胡興旺指出，餐飲行業(yè)非常適合靈活用工模式，有人有活的價值就在于幫助餐飲企業(yè)提升用工質(zhì)量和降低用工風(fēng)險。

在此基礎(chǔ)上，他分享了有人有活正在探索的AI設(shè)備。他提到了“AI+迎賓”板塊，可以幫助迎賓員優(yōu)化話術(shù)、提升技能。例如，設(shè)備能夠識別進(jìn)店顧客的類型，并實(shí)時向迎賓員輸出對應(yīng)的話術(shù)建議。

同時，胡興旺還提出了一個頗具突破性的構(gòu)想。目前大多數(shù)餐飲企業(yè)采用固定月薪加績效的模式，這種模式有兩個明顯弊端：一是員工看不到激勵，積極性不高；二是服務(wù)體驗(yàn)難以提升。

對此，有人有活正在探索將餐飲行業(yè)的崗位薪資從“固定月薪”轉(zhuǎn)變?yōu)橛嫾劫Y。以迎賓員為例：每成功迎進(jìn)一位客人，給予相應(yīng)的額外獎勵，同時通過AI系統(tǒng)對迎賓員進(jìn)行持續(xù)訓(xùn)練，優(yōu)化產(chǎn)品話術(shù)和服務(wù)質(zhì)量，表現(xiàn)優(yōu)秀者給予額外獎勵。這樣做，有助于從激勵層面帶動員工主動提升服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而提升品牌口碑與復(fù)購。

主持人船長：米粉賽道也是一個非常卷的賽道，今年粉錄記的計劃和挑戰(zhàn)是什么？

粉錄記張浩：堅守初心，守護(hù)品質(zhì)，中國粉面市場容得下百花齊放

粉錄記CEO張浩表示，2026年對粉錄記而言同樣是藍(lán)海。品牌的核心任務(wù)是，在持續(xù)發(fā)展過程中，為門店提供堅實(shí)的支撐，在市場的動態(tài)變化中有效賦能門店和品類。

他呼吁粉面行業(yè)的從業(yè)者和同行們，堅守初心，守護(hù)好自己的底線和品質(zhì)，不要無效內(nèi)卷，不要打價格戰(zhàn)。張浩強(qiáng)調(diào)，中國的粉面市場足夠大、足夠?qū)?，容得下百花齊放、百家爭鳴。

“聚是一團(tuán)火，散是滿天星。”粉錄記CEO張浩用一句話為這場對話畫上了圓滿的句號。

中國的粉面賽道足夠?qū)?、足夠大，在這樣的市場里，有人在堅守初心，守住品質(zhì)和底線，也有門店在價格戰(zhàn)和流量戰(zhàn)中互相消耗。2026年，餐飲行業(yè)依然不易，但正如這些品牌所展現(xiàn)出的一樣，有人在向內(nèi)生長，有人深耕細(xì)分藍(lán)海，有人擁抱AI……方向不同，但所有人都在喧囂中尋找著適合自己的節(jié)奏。