在東旭集團的2019年度工作會議上，東旭集團董事長李兆廷將東旭干部比作了戰友，鼓勵企業員工并肩作戰，銳意進取。
李兆廷作為企業管理創新的總設計師，多年來踐行著“紅色管理”理念，將東旭打造成為業務涵蓋光電顯示材料、高端裝備制造、新能源汽車、石墨烯產業化應用、新能源與環保以及產業園區的高科技實業集團，并擁有東旭光電、東旭藍天和嘉麟杰三家上市公司，將“實業報國”精神貫徹企業文化中去。
正是因為李兆廷的“紅色管理”，東旭集團在內外經濟環境變化中迎難而上，以兩項科技創新成果分別獲得國家科學技術進步獎一等獎和二等獎，并先后躋身“2018中國企業500強”和“2018年電子信息百強”，蟬聯“中國民營企業500強”。
東旭跟隨這李兆廷的腳步，不但資產規模成長到了千億，在二十多年的成長中，也構建了獨特的人才培養和管理體系，為企業未來發展打下堅實基礎。
將同事鍛造為“戰友”
李兆廷一直與企業團隊強調，東旭人與人便是“同志+戰友”的關系，李兆廷認為，中國在共產黨領導下治黨、治軍、治國的管理智慧，以及各級政府和各大國有企業發展中總結提煉的成功經驗，為廣大民營企業家提供了極其豐富而深厚的精神營養，“紅色管理”有助于企業家解決各種管理難題，有助于發展中國本土的管理思想并使之走向世界。
正是憑借這種“戰友”精神，東旭人沒有被2018年的艱苦環境難倒，在困難和危機面前忠于組織、忠于戰友，敢于挺身而出、敢于承擔重擔的“戰友”精神已經熔鑄到了東旭的企業管理文化中，激發了團隊斗志，也指引了方向。
打破“大鍋飯” 淘汰“八旗兵”
在多年的團隊領導中，李兆廷認為，由內而生的正能量對于團隊是十分重要的，當組織成長到一定規模時，外在的挑戰反而是次要的，內部調整轉而成為最大威脅。
他希望，趁企業處于全面上升期時動“大手術”，及時啟動“分灶吃飯”，并強化各部門的效益考核，以效益定部門去留，從而在企業內部建立起“適者生存”、“強者生存”的調整機制，最終實現企業內外的平衡。
如今，東旭已逐步構建起輻射全國的多元戰略布局——擁有5代到8.5代玻璃基板生產線20余條，成為銷量中國第一，世界第四的光電顯示產業龍頭，并向石墨烯產業應用、新能源與環保、汽車制造以及人工智能等領域拓展，實現了多次轉型攻關。
李兆廷作為東旭的創始人則是見證了東旭從無到有的成長路程，現在，不但能讓老百姓能夠看上兩三千元一臺的液晶電視，也證明了中國人可以做成全世界最高端、最精密、最有挑戰性的產業，他也注意到了，企業若要長久發展，離不開管理體制的改革。
培養“能領軍打仗的人”
管理體制如何去改革？
在他看來，具備系統性能力，能領軍打仗的干部是東旭集團急需的人才，而這支隊伍長期來看，應以內部培養為主流。
李兆廷要求全面向黨的干部培養選拔機制和人民軍隊的軍官培養機制學習，要在核心崗位啟用一批具有系統的組織能力、目標管理能力和團隊建設能力的領導干部。東旭集團要以黨和人民軍隊為榜樣，從戰略層面對干部的接替和儲備進行考量，構建了一套完備的操作體系。其中，成立于2012年的東旭大學被視為東旭內部人才培養的黃埔軍校，為集團培養“能領軍打仗的人”。
現在的東旭已經構建了一套獨具特色的管理體系，傳承了黨的紅色思想以及“紅色管理”理念，鍛造了一支特別能吃苦、特別能戰斗、特別能奉獻的人才隊伍，實現了對多個實業平臺的有效管控，為集團未來的基業長青打下了堅實基礎。
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