文/鷹覓君

從事新聞行業(yè)九年，做自媒體也有六七年了，從未見過這樣一場媒體交流會或溝通會，問答環(huán)節(jié)各種笑場和一本不正經(jīng)，很輕松但幾乎一無所獲。

期間，也順便領(lǐng)略了集團品牌的種種操作，讓鷹覓君再次刷新了對公司的認知。

一周多前，鷹覓君接受了萬科的參會邀請。每個人都有認知盲點，對于了解一家企業(yè)而言，除了閱讀公開信息、從第三方獲取信息，再就是與企業(yè)高管的直接交流了。

過去萬科媒體會的信息量一直很大，不但有一手的行業(yè)趨勢預(yù)判，還能通過它更進一步地了解公司當下。

這次等開場才知道，會議背板寫的是“業(yè)務(wù)交流會”，參加的還有一部分萬科員工合伙人，他們和記者等人一樣有提問郁亮的權(quán)利。

行業(yè)大環(huán)境變差，大家心照不宣，連正經(jīng)開個發(fā)布會都要遮遮掩掩了。

這注定是場毫無亮點的會議——過去每每點爆行業(yè)的現(xiàn)狀點評和趨勢預(yù)判全部取消了，各板塊負責(zé)人蜻蜓點水般地總結(jié)工作，而郁亮對提問不是打太極，就是不厭其煩地說一些過冬的基本常識。

真的好尷尬。大概郁亮也覺得這樣很無趣，于是現(xiàn)場扮囧搞笑，有時讓自己顯得無奈，有時又爆爆萬科的小槽點，他調(diào)侃刁鉆的問題引發(fā)哄堂大笑，也讓某些話一問出口就引發(fā)了笑場。

最有號召力的行業(yè)意見領(lǐng)袖也躺平了。

在輕松愉悅的氣氛中，一場莫名其妙的交流會準時結(jié)束。

萬科媒體會是一年一度的保留節(jié)目，已經(jīng)連開了十一年。其實，在當下這個時點，萬科不是非常有必要開這么一場會。據(jù)說這次品牌負責(zé)人征詢郁亮的意見，郁亮的意見是：該辦就辦。

這一年，萬科遭遇了中年危機。盡管今年中期公司賬上趴著近2000億現(xiàn)金，現(xiàn)金短債比為2.24倍，比起那些青黃不接的房企來說，這是一個保險系數(shù)很高的財務(wù)狀態(tài)，但如果將3000億應(yīng)付票據(jù)和賬款也算進來，恐怕就沒那么樂觀了。已經(jīng)暴雷的恒大，今年中期的應(yīng)付票據(jù)和應(yīng)收賬款是6600億，萬科到了它的快一半。

高度占據(jù)供應(yīng)鏈資金來降低融資成本，是萬科多年的傳統(tǒng)，并且今年中期應(yīng)付款又同比增長了16%。如果行業(yè)緊縮趨勢依舊，融資收緊，按揭受阻，萬科沒理由可以高枕無憂。

郁亮在這次會上也承認了，萬科首先自己得活下去才能顧及其他。

這次的行業(yè)出清運動，對每家房企來說都是一場生死考驗。已經(jīng)穩(wěn)坐了快四十年行業(yè)龍頭的萬科，在今年遭遇了最大的生存之戰(zhàn)。

如果說行業(yè)環(huán)境突變讓萬科疲于應(yīng)對，那外界對企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)疑則帶來了最大的聲譽危機。

今年中，鷹覓君寫了兩篇文章《》《》，首次引發(fā)了社會對公司高管層利益輸送的關(guān)注，隨后另有媒體又爆出了其他類似問題，市場一片嘩然，萬科祛魅之路由此打開。

在這種時候，萬科還堅持面對媒體，哪怕言之無物，猜測是想表達一種姿態(tài)——不為所動，依然故我。

不知道在這一連串的危機中，萬科集團公關(guān)品牌扮演了怎樣的角色，至少在這場交流會中他們的表現(xiàn)完全不及格。

現(xiàn)實中，記者等第三方習(xí)慣給每家企業(yè)品牌打出印象分，哪家專業(yè)，哪家業(yè)余，哪家勤于互動，哪家高冷抗拒，都會有一個大致的判斷。

萬科的集團品牌一直是一股“清流”，他們的外表很開放，會邀請持不同己見的媒體或第三方來參加交流會。這是一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的心態(tài)，無可非議，實話實說很多企業(yè)做不到這一點。

遺憾的是，萬科并沒有把這股“清流”演繹到底。實際情況是，他們把所有媒體分成了親疏兩派，對“親”的一派禮遇有加，而對“疏”的一派則上演各種勢力、對付和促狹，實際細節(jié)沒法拿到臺面上來一辯短長，但它們就像鞋子里的沙粒，別人無法感知，自己卻不能不在意。

想起今年中那篇萬科上集剛發(fā)出，就接到了萬科集團品牌電話，當時對方懇求筆下留情的那份真誠熱情，感動得鷹覓君都要哭了呢。

萬科集團品牌的水平能力，相信隨著時間的推移，大家會越來越有體會。當年萬寶大戰(zhàn)期間，很多自媒體都接到了關(guān)于寶能的“小作文”，也是從那時起引發(fā)了鷹覓君對萬科的強烈興趣。

萬物皆有裂痕，那是光進來的地方。

或許，從當下開始，考驗萬科的時刻才真正到來。

前三十年，萬科一直在躺贏。

萬科的強大，很大程度上在于一開始的改制紅利。上世紀80年代新創(chuàng)立的一批優(yōu)秀企業(yè)，不少都倒在了創(chuàng)始人與政府的股權(quán)拆析中，像健力寶和科龍都是這樣的典型例子。

萬科在那時卻創(chuàng)造了一個“奇跡”——管理層個人沒拿或者不敢拿股份，讓公司成為了國內(nèi)第一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，最后還把國資請出了大股東行列。

這種要風(fēng)得風(fēng)要雨得雨的幕后原因，相信很多人都心知肚明。最先得到資本市場助力的萬科，在同行還在起點掙扎的時候，自己就已經(jīng)先跑出去好幾公里了。

一路奔襲多年后，萬科紅利在逐漸散盡的同時，也被其他巨頭迎頭趕上。如今，行業(yè)又來到一個新起點，后市的決勝取決于主業(yè)安全、有效益的多元化，以及管理層私心與企業(yè)、員工利益的平衡。

對萬科而言，這才是拼刺刀的真正時刻。作為一個公眾企業(yè)，萬科不僅要完成良性增長的使命，還要兼顧市場的信任。

麥肯錫做企業(yè)咨詢經(jīng)常會用到一個公式：

可信度X可靠度X可信度

信任=——————————————

自私度

公式里的每一個“度”，都關(guān)系著成長的安危。走上祛魅之路的萬科，可能還需做更多的功課。