“我敢拿1個億賭恒大冰泉必輸。”

（2013年經濟轉型高峰論壇上鄧德隆這樣說）

“事后諸葛亮”，很多企業及大眾經常這樣評價我們做戰略咨詢的人，主要是因為我們經常會跟企業講解或分享很多失敗的品牌案例，包括恒大冰泉（這個案例是提前預測并不是事后諸葛亮），我覺得也不能去怪這些人，畢竟不是所有人都學過《定位理論》，也不是所有人都懂《戰略》，他們更沒有長期從事戰略咨詢工作。比如找一個長期在農村種地的老百姓問他能不能先虧100萬以后有用戶了在賺回來，跟他解釋這叫“戰略虧損”，我相信他應該會回答這樣做生意不行的，哪有先虧這么多錢的道理。但如果告訴紅杉資本這樣的專業投資機構同樣的話，紅杉資本不會覺得驚奇，反而感興趣你這樣的問題，如果項目有未來，這些專業的投資機構會告訴你虧100萬不夠，要給你更多的資金做戰略虧損以獲得更多的用戶。（例如：美團、京東、拼多多、瑞幸咖啡）

“術業有專攻”，每個企業對自己所在的行業都非常熟悉，而像我們福建華策定位咨詢公司這樣的顧問機構長期研究消費者的購買行為習慣，所以說我們對消費者的購買邏輯是非常熟悉的，只要你這個企業的產品或服務需要到市場上去賣，并且存在競爭對手，那么就需要找到我們這樣的顧問機構，通過定位理論的專業知識幫助你企業在消費者的心智中找到一個“買你而不買你競爭對手的理由”（也就是定位），否則你的產品質量再好也賣不好。

原因很簡單，因為消費者不可能跟企業家一樣了解產品的方方面面，消費者只能通過產品的營銷呈現作購買決策，所以營銷的好確實比產品質量好更能夠獲得消費者的選擇，當然不是說產品質量不重要，應該說產品質量好是最基本的要求，而營銷的好才是取勝的關鍵（前提是要精準的定位）。

“在經濟環境大變革時代，企業要么差異化，要么消亡。”

運用定位理論助力加多寶、東阿阿膠、方太等品牌成為行業巨頭的中國定位第一人鄧德隆，談及企業定位與轉型升級時如是說。

在2013經濟轉型高峰論壇期間，鄧德隆做了主題演講，并接受多家媒體采訪，他就當下中國企業關注的若干問題指點迷津。

以下為發言及訪談摘要：

我敢拿1個億賭恒大冰泉必輸

最近恒大冰泉很火，但我覺得這些成功是短期，定位錯了，方向錯了，再努力也沒用，選擇比努力更重要。

想到恒大，在你心智里能想到什么？足球，還有房地產。在這種情況下，你喝這個水，會不會覺得有點鋼筋混凝土的味道，或者是足球的味道。

如果這個市場沒有競爭，還是個空白，這么做沒問題，但事實并非如此。這不是產品本身有沒有問題，也不是恒大沒資源或管理不夠好，而是顧客心智堵住了恒大冰泉。

今天，我可以很有把握、很負責任地說，恒大冰泉是不會成功的。我也湊個熱鬧，和許家印先生打個賭，賭一個億，他成功了，我給他一個億，要沒成功，他給我一個億。

為什么這么說呢？因為他違背了定位的基本常識。恒大冰泉要想成功，必須做好三件事：

第一，恒大品牌必須拿掉，否則僅此一件，顧客在心智中就揮劍斬情絲，把恒大冰泉給拋棄掉。

第二，成功定位，在顧客心智中找到一個位置，有了定位你才能發展。叫什么新的名字，也要依據定位來定。

第三，圍繞定位來展開環環相扣的戰略配合，特別是每個階段要做對事情來推進定位，不是狂轟濫炸投資源就能使品牌成功。

冠名好節目就能成功？

大家看到《中國好聲音》和加多寶，以為冠個名就能成功。我現在可以告訴大家，事實遠沒有那么簡單，不是冠名一個好節目就能成功。比如匯源果汁，它可能認為加多寶的成功源自冠名《中國好聲音》，于是冠名了《星光大道》。

你看匯源果汁成功嗎？《星光大道》是個很好的平臺，但對匯源來說，他只是花了更多的錢，使成本更大、利潤更低了而已。

我們一定要區別出哪些是戰術，哪些是戰略。企業首先要明確戰略定位是什么，媒體操作和媒體組合只是戰術。戰術如果能和定位相匹配，是協同的，它才是加分的。

光靠這個戰術，對于全新品牌多少還好一點，會打響知名度，多少獲得收益。但像伊利、匯源這樣非常知名的企業，如果想通過這些戰術性動作大獲成功，我認為這很不現實。

有好的資源，用它來推動好的定位，相得益彰。別忘了，火箭的目的是發射衛星，但很多企業把火箭當作目的。我放個火箭，最后什么也沒有，匯源的教訓就在這里。

要么差異化，要么消亡

杰克.特勞特先生寫過一本書，名叫《differentiate or die》，中文版譯作《與眾不同》。書中的一個核心思想是：要么有差異，要么就死亡。說得有哲理一點：品牌有且僅有兩種存在方式，要么差異化，要么消亡。

現在，中國企業面臨一個問題：同質化競爭、打價格戰、利潤像刀片一樣薄，比如銀行，100%的同質化。一旦放開市場，就是一場價格戰，和家電行業最后打到論斤賣是一個道理。反之，如果企業各有差異，一旦放開，金融市場是穩定的、安全的。

差異化，就是要獨一無二，無可替代，每一個企業都要找到你能成為第一的那個位置，圍繞這個位置配置資源、展開運營。如果每個企業都懂定位，就不會有同質化競爭，那整個的經濟的運行將會是非常健康的。

吳敬璉先生說，中國經濟增長模式必須由投資驅動型轉變為效率提高型。提升效率有兩種方法，定位是其中的一種。

另外一種我們稱之為運營效益，包括降低成本、引進科技、各項的改進流程等。這些事情，確實要做，且潛力巨大，但要以“定位”為前提。換句話說，先做正確的事情（定位），然后再把事情做正確（運營改善）。

只做到第二名是失敗

在中國，喬布斯情結很重。在我看來是不對、也不健康的。其實，即便進口一個喬布斯也解決不了中國的問題。中國企業家的當務之急是，找到自己獨一無二的領域，只做第一，使自己的品牌成為顧客首選。

像方太，它的熱水器和櫥柜本來是賺錢的，前景也很好，但因為沒機會做第一，就毅然砍掉這兩個產品，只做能夠成為第一的高端廚電。

又比如加多寶，敢于把賺錢的紅茶、綠茶都砍掉，將涼茶來作為發展重點，最終成了涼茶的首選品牌。

再看東阿阿膠，原本在醫療器械方面也是做得很好，規模有幾十億。還有，生物制藥的幾個好品種也拿到了批文。即便這樣，它還是去掉這些業務，只做可以成為第一的阿膠。

現在因為競爭加劇，你必須要做到獨一無二，第二名就是失敗。你說第二名拿的是銀牌，但在特勞特先生看來，第二名其實是丟了金牌。當然，這與特勞特先生講的“二元法則”并不矛盾，即任何市場最終將只剩兩匹馬在競爭。

但第二匹馬也要在某個方面做到第一，才能成為市場第二。比如寶馬，在駕駛定位上做到了第一，這才穩住了第二的市場地位。百事在“年輕人可樂”的定位做到第一，才能保住其市場第二的位置。

企業家都是企業的風水先生，你要為整個企業在消費者的頭腦里找一塊風水寶地。這一塊地就是企業的成果，就是企業最大的財富。