番禺行動，決定了廣汽集團未來3年的方向。

為期三年的“番禺行動”，計劃通過四大改革措施、五大保障手段，在2027年實現自主品牌200萬輛，占集團銷量60%以上。注意，這里面并沒給出廣汽集團的整體銷量目標。

原因很簡單，廣汽集團長期依賴的合資模式，已然靠不住了。當然，不是今年才靠不住，而是今年壓力到了臨界點，模式不改，就很難保持經營的持續性了。

10月30日深夜，廣汽集團發布2024Q3財報——集團營收285億元，同比降21%，凈利潤為-14億元，扣非歸母為-15億元，銷售凈利率-0.67%，庫存67天。唯一的好消息是資產負債率45%，仍然不高。但流動比率1.25，為2023年初以來新低。

簡言之，主營業務框架還在，但盈利能力明顯惡化，賣車總體賠錢。這對于一家業務成熟、產品序列完整的老牌國企來說，情況非常不妙。

“兩田”（廣汽豐田和廣汽本田）對集團的利潤貢獻，從去年同期的70.7億元下滑到22.6億元。這意味著自主板塊雖然虧損減少，但合資現金奶牛當季縮水近50億的情況下，還是由盈轉虧。

因為結算體系慣例，Q4收益會比較集中，雖然全年不至于虧損，但盈利逐季下滑的趨勢，預示著現有經營模式已經不適應當前市場的競爭形勢了。

這是廣汽集團管理層下決心啟動史無前例改革的重要誘因，也是業內普遍能看到的現象。

“誤判”華為不是主因

廣汽今年業績不理想，有輿論嘲笑源于廣汽誤判了與華為的合作。誤判是存在的，廣汽也間接承認了，否則就不會有和華為的重新合作。

但與華為合作，是否就能避免當前的困難？還真未必。戰略困境不可能通過單一戰術手段解決。除非能像賽力斯那樣，業務盤子全鏈交給華為定義，即智選車模式。

任何國企當時都不可能這么做，特別是2021年還相當強勢的廣汽。華為車BU擴張的一個重大障礙，就是與強勢OEM伙伴，往往談不攏。上汽、廣汽都是如此。大家是看手里牌決定如何行事的，很難把未來變化考慮在內。

華為的合作風格是強勢的（無論對技術路線、報價，還是具體對接上），這一點所有和華為合作的企業都有共識。主機廠不可能像對待供應商那樣對待華為，這讓主機廠非常不適應。這就注定了華為很難通過與業內頭部OEM合作，打開新業務局面。

誰能站在2021年，預見到華為智駕變成業內流量擔當（ADAS方案占有率仍是博世居首），那么就真的具備中央國資委推崇的“戰略前瞻力”。事實上非常難，因此責怪當時廣汽“沒眼光”有點苛求。

集團主戰

改革分短期手段和長效手段。

立竿見影的短期手段，即總部從廣州搬遷到番禺，與旗下品牌生產線在一起，一個月就做到了，確實神速。管理層從西裝改穿工裝，這也是一個姿態，用來宣示戰略決心。傳遞的信號，是集團要親自出來抓具體業務了。所以，不能簡單認為這是作秀。

長效手段，即從戰略管控轉變為經營管控，實施自主品牌一體化運營和自主品牌研產供銷統一調度。

什么叫“戰略管控”？以前旗下各自主品牌，都有一班管理層，也各自有研產銷服，雖然有一些資源重復配置，但也并非全是弊端，起碼能分清楚責權利，內部劃線清晰，自然能帶來各自較強的積極性，內部賽馬（參數丨圖片）取得優勢。

集團不直接管品牌，只通過戰略規劃來遙控經營行為，屬于間接管理。當然也會從KPI角度評價高管工作，但屬于事后評價。這種管理體系下，集團很難對具體經營行為進行窗口指導，除非各品牌要求集團領導出面，協調關鍵資源。

“經營管控”的意思，則是集團管理層一桿子插到品牌價值鏈上，甚至介入到每一個經營環節當中。集團直接管理品牌經營，可能帶來的結果是，品牌管理層被虛化。為了解決這個問題，合理猜測一下，可以分為日常運作和重大事項決策兩條線，但這樣又會帶來權責邊界不清晰的新問題。

可以確定的是，廣汽集團已經下決心統一調度自主品牌的研產銷服，推動資源向一線傾斜。

剛剛鋪開的改革

如此，廣汽集團旗下的自主品牌，傳祺和埃安的獨立性提升還是削弱了？從旗下資源的掌握程度來看，權限確實削弱了，很多權限都收歸總部。品牌經營權限更多給到前臺和總部，物流、采購、研發、財務，都被削權了。

廣汽計劃將廣汽研究院、傳祺、埃安的職能部門與廣汽國際的部分職能部門合并，實現資源集中管理。在“保證獨立”的前提下，埃安的職能部門要最大程度整合。可以這樣理解，凡是和埃安品牌運營沒有直接關聯的部門，大概率被歸并到集團，剩下的全是“一線戰斗部隊”。

為了充實埃安的技術資產，廣汽給埃安增投近10億元，這筆錢用于埃安子品牌（即昊鉑）的新項目投入，理論上歸埃安管理層支配。這無疑向內部表明，供應鏈和后臺業務被拿走后，埃安的獨立性沒有被削弱，至少資金支配權增加了。

不過，埃安謀求上市，從2023年推到推到2024年，眼下2024年僅剩5周的時間，尚未公開披露IPO進展……埃安上市后，獨立性就很難被質疑了。眼下集團改革，和埃安的戰略訴求需要做一個精妙的平衡。眼下改革剛鋪開，評價“平衡”做得好不好，為時過早。

廣汽研究院應是改革的重點之一。以前的模式，任務需求的產生來自廣汽研究院，但對市場感知最清晰的無疑是品牌營銷端。感知和決策不一致，必須要改。這也是廣汽集團成立“產品本部”，打通從產品定義、開發到上市的全流程的初衷。

研究院當然掌握研發團隊和資源，但決策這一塊要讓位于產品本部。目前不清楚的是，產品本部由哪些“條線”構成。如果是委員會體制，那么集團、品牌方、研究院都有高管出任（委員），理論上決策由集團拍板。實際上，集團可能不會插手這么具體而專業的業務。產品經理這個角色，由誰出人，就能知道誰實際掌握了決策權。

國資委“督戰”

10月份，廣州市紀委第一巡察組進駐廣汽集團。當月底，巡察組官員反饋了廣汽集團黨委發現的問題——主要是“居安思危、二次創業識不強，推動企業高質量發展存在差距；戰略前瞻性思維不強，解困破局力度不足，科技創新驅動后勁不足，制造業立市主力軍作用逐步減弱……”。

“解困破局”、“二次創業”、“戰略前瞻性”都指向了同一點，即要求廣汽必須做出重大戰略調整。作為廣州市國資委控股企業，面對如此清晰且包含不滿和鞭策的“督戰”，不可能視而不見。

巡察組的鞭策同樣是一種“勢”，此時改革，管理層的服從度問題也會迎刃而解。換言之，改革的阻力會小。因為任何改革，都必然打破利益格局。改革的本質，有關權力和資源的再分配。這無疑是“番禺行動”的真正目標。

“番禺行動”相當于在集團內部推行了“二次混改”。資源打散，在管理架構上重構。效果如何，3年后能否翻身（盈利水準回到2021年），至少擺脫對合資業務利潤的依賴是金標準，屆時會很容易判定。

為了和外界溝通方便，“番禺行動”有了銷量、技術發展等具象化的數據。雖然幾乎每一家主機廠都會發布未來規劃，但廣汽集團此舉，不同于一般意義上的戰略規劃，而是在巨大經營壓力下做出的一攬子自我改革決策。在所有傳統汽車集團共同面臨合資崩盤的困境下，收縮之勢在汽車行業正在開始，唯有廣汽集團在聚光燈祭出了革命大旗。當前能確定的是，廣汽不會再擁有第二次戰略轉向的機會。

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