2025年1月1日，新年第一天，汽車圈被銷量數字席卷。各家車企2024年12月銷量公布同時，2024全年銷量更是帶來各種榜單，各種排名。

如果單看新勢力品牌，從銷量數字來劃分：

2024年銷量第一梯隊，理想銷量第一次突破50萬輛，鴻蒙智行44萬輛，零跑接近30萬輛；第二梯隊，深藍、極氪、蔚來三家都維持在20多萬輛范圍;第；三梯隊，小鵬接近20萬輛，騰勢（參數丨圖片）15萬輛，小米13萬輛；

至于第四梯隊，銷量都低于10萬輛，在此不與列舉。

自蔚來2014年創立，10年來，不管新勢力內部淘汰率有多高，但作為一個整體的范疇，這個群體顯然有人站住了腳跟。一般而言，從萬輛交付，到萬輛月銷，再到20萬年銷以上，商業循環就初步穩固。

接下來的問題是，活下來的新勢力，如何進入到主流話語體系？在乘數效應顯著的汽車行業，規模與盈利將是兩個核心指標。而這兩個指標的背后是成熟的管理制度。

競爭依然看體量

如今的頭部新勢力，最高年銷幾十萬輛，這已經是很不錯的成績，只是和傳統車企普遍100萬輛甚至更高的銷量規模相比，依然不足為提。2024年的競爭本質上是體量競爭，規模效應顯得唯一而關鍵。

2024年排名前10銷量的主機廠，即使大多虧損，但更關心的是份額。當然，對于有些老牌跨國車企，比如寶馬，比如保時捷，中國市場的變幻莫測成了教育的課程。既然銷量下滑遏制不住，那么更多選擇保住利潤與品牌調性，但教育的結果是又悄悄回到了原來的軌道上。

油車時代，中高端產品無論如何細分，銷冠都是BBA的囊中之物。新能源時代，在新勢力的壓迫下，BBA的不同級別車型依然在中高端市場中占有優勢，但潛在換購客戶被搶走了多少，只要看看頭部新勢力品牌的銷量就知道了。

2024年，價格40萬元以上的車型擔當被問界M9拿到（大定超過20萬輛），這個成績具有說服力，因為沒有動力形式區別的定語；小米SU7即使用8個月的交付時間也實現超過13萬輛的成績，雖有定語，也確實在20萬元以上的新能源轎車嶄露頭角。

所以不難理解，BBA的2025年中國銷量規劃，都有輕微收縮態勢。絕對量固然重要，但趨勢更重要。

2024年，特斯拉全球銷售約180萬輛車，基本和2023年持平。雖然在中美歐三個重要市場銷量下滑，但從根本上已經脫離生存危機。特斯拉有很明顯的新勢力特征，也即從銷量角度已經主流化了（相當于大型傳統車企的體量）。而考慮到其產品線非常短，邊際成本很低，盈利自然而然。

但中國新勢力尚未達到這個體量。大多數新勢力重點耕耘國內市場，海外都是輕資產運營。沒開展海外業務，是因為國內尚未高枕無憂，新勢力的資源不足以應對多線作戰。如果將海外作為經營重點，也許只有一個原因，國內實在難見曙光，比如倒閉前的天際、愛馳，如今遇到困難的哪吒等等。

零跑看似例外，其實也是拿未來國際業務換點現錢。零跑和Stellantis達成協議，零跑國際中前者占小股，Stellantis提前控制了零跑尚未發展的國際業務。

傳統車企有轉型問題，新勢力同樣面臨轉型挑戰。畢竟，幾十萬銷量不會帶來安全感，必須盡快上升到百萬規模以上。

新勢力的轉型思維

迄今為止，能做到年度盈利的新勢力寥寥無幾。理想、問界沒有疑問，零跑盈利可能性也存在，但其他品牌尚未從低毛利率與高研發支出、高行政支出、高營銷費用的泥坑里拔出腳來。所以，每個新勢力品牌的財報發布，虧損總會是媒體關注的重點。

毛利率與銷量有關，更與生產組織、BOM管理、采購管理緊密聯系。這其實都是新勢力的短板，也是新勢力從IT思維中帶來的窠臼——重研發、輕生產；重軟件，輕硬件；重營銷、輕采購；過于看重閑置產能生產開支，不愿意在規劃端給產能提升留余地；IT企業大多都是外包生產，做到極致就是蘋果對代工商和供應鏈的管理方式。

那些經營工廠五六年之久的新勢力，在宣發與交付銜接、產能控制這方面，還顯得稚嫩。訂單與交付脫節的現象屢見不鮮，用戶的抱怨在社交媒體發泄甚至形成輿情，當產能終于上來但新品熱度又下去了。表面看這是人才和管理問題，往深一步，應是創始人的認知邊界問題。而在這兩者背后，可能是資金、資源調度等一系列問題。

季度或者年度財報很愿意“晾曬”企業現金儲備，但很多錢其實是應付賬款。比如某新勢力一說就是儲備幾百億現金，結果發現供應商賬期都到200多天了。如果再玩點商票、匯兌的花樣，賬期都快1年了。這種以供應商利益為代價的儲備沒有意義，供應商相對主機廠固然弱勢，但欠多欠久必然會在供應上大打折扣，供應商提出通牒拒絕供貨的案例屢見不鮮。

如此拉扯，產能不可能不受牽制，這是缺錢的原罪，而缺錢的根本原因，在于銷量上不去，導致不敢擴產，而不擴產成本久沒優勢，沒有優勢就賣不動，賣不動就更缺錢，一波一波陷入死循環。

想要打破這個循環，就像化解三角債一樣，必須先注入足夠的流動性，把研發、生產都拉起來，這又回到做大規模的道路上。過程中，要求主機廠必須精細管理供應鏈和生產，不能當甩手掌柜的，必須用制度約束人，并建立核查和制衡機制，防止腐敗和人浮于事。這其實就是走傳統企業路線了。

IT企業普遍忽視傳統車企奉行的多層級多部門管理，認為內耗內斗太過嚴重。扁平化管理固然有優勢，但這高度依賴具體執行人的素質。一旦人不對，等到窟窿太大發現為時則晚，不僅損及市場機遇，還可能錯過做大的關鍵節點。

新勢力由此走過的彎路，并不少見。制度傳統化，也不是沒有借鑒意義。

三小生的可能性

新勢力銷量的當紅三小生，無外乎小米，理想與問界。

現在來看，小米雖然發力汽車較晚，但在擴張過程中，至少生產上傳統管理的味道比較濃厚畢竟，其從手機擴展到其他消費電子、大小家電之后，也做了大量的代工，但小米在管理過程中，對硬件生產很熟悉，不少高管都有管工廠、管供應鏈的經歷。雖然手機涉及幾百種物料，汽車則要增加兩個數量級，難度有很大不同，但道理是相通的。

可以看到，小米產能爬升很快，沒什么產能“地獄”，很快就將一期達致滿產。在一期滿產之前，二期就已經開展土建，顯得很有章法，沒有出現訂單懟臉才慌亂張羅新產能的窘迫。不出意外，小米汽車主流化轉型順理成章。

當前體量最大的理想，一直做中高端產品，其沒有實施蔚來、小鵬的下延策略，不止因為經營壓力小，更是因為理想現在只能hold住這種高毛利率、低SKU的生產管理方式。MEGA作為首發純電難言成功，但看得出，純電路線也是高舉高打，對利潤的追求遠勝規模。

無論如何，理想遲早還得重新祭出電動化產品線，更重要的是，還得將產品線盡可能往下延伸，為20萬甚至15萬以下的市場開辟陣地，將銷量規模進一步提高。

至于問界，從產品屬性上來說，和理想面臨的挑戰相似。增程適用于中高端產品，往下做必然要純電或者插混。純電技術是增程的子集，插混額外需要的技術組合，新勢力普遍投入比較少。如果不肯擔風險大舉投入中低端產品，問界反而可能被后發的小米超越。

綜合來看，如果不考慮傳統品牌孵化的新勢力品牌，原生新勢力正在面臨的問題，是什么時候以主流化思維運營品牌？這是一種轉型，轉型切入時機的選擇，決定了他們能否做大體量，從根本上降低生存風險。

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