用友“放血式裁員”，揭示了組織精簡的真理

2025年3月28日，用友網絡科技股份有限公司發布《2024年年度報告》。報告顯示，用友2024年營收91.53億元，同比減少6.57%，且出現20.61億元的虧損。

除了業績的變化之外，員工隊伍的變化也引人注意。截至2024年末，用友員工數量較2023年末減少3666人，因人員離職，其支付的經濟補償金也增加了1.423億元。

這種大規模的裁員，與業務結構調整有直接關系。新浪科技援引多位用友網絡內部人士的消息稱，未來公司交付模式將主要轉為外包模式，對標國際巨頭SAP專注于產品�！敖衲昴甑浊埃咀罱K交付人員比例只剩余約20%，其余的會選擇和外包合作”。近日的另一條消息則透露，2025年用友將再裁掉10%至20%員工，這意味著2125人至4250人受影響。說實話，這種調整的力度，有點“放血療法”的意思了。業內的普遍的評價是，賭注押得不小。

這一系列調整舉措顯然與本年1月初上任的總裁黃陳宏有關。但3月30日上午，用友卻突然宣布，總裁黃陳宏自2025年4月1日卸任總裁職務，此時，距離其上任僅85天。業務結構調整和人員調整剛剛走入深水區，就有這樣的換帥動作，屬實罕見。

戰略轉型帶來業務結構的調整，業務結構的調整又會導致組織的變化，這是簡單的道理。但如何讓這類調整“穩健而高效”，卻考驗企業對于“組織”的操盤能力。用友的這一系列調整能否成功猶未可知，但整個過程卻難言穩健。從這個案例里，我們的確可以發現一些成功進行組織精簡的必要前提：

01 有清晰的戰略

企業必須有堅定的戰略，戰略上的業務才應該堅持，戰略之外的業務應該有計劃地撤退。戰略的模糊會導致業務重點不清，當每個業務都嗷嗷待哺，企業的資源一定分不明白，最后就變成了撒胡椒面一樣的結果，各項業務都會在平庸中走向死亡。

但大量企業誤把“戰略意圖”當做“戰略”，如“All In AI”或“All In云服務”這類就是戰略意圖，不是戰略。在軟件行業所謂“產品化”也不是戰略，只是戰略意圖。真正的戰略是在戰略意圖里具體的取舍，而不是一句方向性的口號。其實，大量企業在喊出口號之后，資源的分配還是沒有太大的變化，這足以說明口號不是戰略，提供的更多是情緒價值。

02 有層次的組織

正因為有了戰略，組織設計才變得清晰。核心競爭力鏈路上的組織建制應該保留，而其余部分則可以靈活處理。最忌諱的操作，就是沒有類似的分層，組織結構采用模糊設計，并不呼應業務戰略。

這類企業里的每個部門看起來都有一定的工作內容，但大量的工作內容卻是無效的。有意思的是，企業一旦要削減某個部門，又會從他們部門的工作內容里找出還有點價值的部分。真是要強行精簡，就怕裁到了“大動脈”。這樣一來，不少部門就變成了雞肋，頑強地在一次次的組織調整里，在老板一遍遍的猶豫不決中，存活了下來。

在我們的視野里，很少有企業能夠做出合理的組織設計。一方面，他們并沒有適時根據戰略來校調組織，另一方面，他們的在組織設計中忽略了若干基本原理，犯下了不少低級錯誤。這些企業的組織設計現狀，更像是“順其自然的妥協”。

03 有核心的人才

組織應該有層次，人才也應該有層次。越是在經濟寒冬里，越應該守住核心人才倉，抓住奮斗者，他們是產生80%以上業績的人，剩下的其實建立正常的勞資關系、合法用工即可。最迷惑的操作就是，很多企業有“普度眾生”的偏好，特別害怕對員工有所區別，要堅持“人人可成才”的宣傳口號，還喜歡做撒胡椒面一樣的“大培訓”。

實在發現人才激勵、培養的資源不夠，亦或是實在發現人才成長的效率不同，他們才會想到重新做人才分層。此時，很多企業就會拿出那套爛大街的“業績-價值觀”的二維矩陣，做做所謂的盤點。要知道，這類盤點跳過了組織設計，簡單把人當做樸素個體，盤點出來的結果根本就沒有太大的價值。舉例來說，一個最不重要的崗位上的某個員工，如果業績和價值觀都很突出，他還應該是核心人才嗎？

人才的分層首先要看組織的分工，企業真正的核心人才倉，一般不會超過3個。這些核心人才，支撐了核心部門的核心工作，支撐了企業的核心競爭力，創造了最大的經營結果。如果企業資源有限，那一定要集中火力，抓住這群人。

04 有彈性的激勵

上述的幾個要點，都是在規劃出企業組織建制和人才隊伍里的核心部分，是為了主動劃出“大動脈”，避免誤傷。但如果涉及到短時間內的巨大組織調整，依然會產生相當的成本（勞動補償金等）。其實，企業要形成并保持精簡組織的最好方式，是建立激勵的風向標，給奮斗者足夠的好處，讓劃水者無法躺平。

為了實現這個目的，一定要打造出市場化的激勵機制。換言之，一定要讓分配真正體現員工的價值貢獻。如果能夠達到這個效果，奮斗者就會得到鼓舞，對企業產生越來越強的歸屬感；而劃水者自然就無處遁形，他們只會逃向另外做“大鍋飯”激勵的企業里。

這種理念意味著，薪酬結構一定要足夠彈性，在員工的薪酬結構中，應該降低固定部分，大幅拉漲彈性部分，而后對彈性部分進行精準量化，反映出被激勵者對經營結果的貢獻。其實，這就是現代激勵設計的大趨勢，不少企業不是沒有意識到這種操作的好處，他們只是缺乏落地方法。