蘇寧始終未走出“既要、又要”的思維困局。

作者丨嵐清

出品丨零售公園

位于南部新城大明路，3萬㎡、200+一線品牌、20萬+尖貨：近日，京東MALL南京首店以“3C家電家居一站式消費地標(biāo)”的超級商業(yè)體姿態(tài)，在蘇寧大本營的腹地開啟營業(yè)。

對此，不少消費者參觀時感慨“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)”“京東實體基因覺醒”“以前實體電器店風(fēng)頭正盛，京東電商橫空出世，打得實體店措手不及；如今，京東居然開起了實體店！”“這不是蘇寧老巢嗎，臥榻之側(cè)豈容他人鼾睡”……

對比京東的狂飆，蘇寧的撤退趨勢分外明顯：根據(jù)蘇寧易購年報，去年其家電3C家居生活專業(yè)店新開156家，關(guān)閉434家，凈減少278家。

京東打到家門口，有人歡喜有人憂。如今，這場在蘇寧老巢“諾曼底登陸”式的商業(yè)襲擊，不僅標(biāo)志著京東逐步完成對長三角核心城市的戰(zhàn)略合圍，更撕開了蘇寧帝國的尊嚴(yán)防線。曾幾何時，南京徐莊軟件園的蘇寧總部大樓是“零售商業(yè)第一店”的地標(biāo)建筑，而今玻璃幕墻折射出的，卻是門店大面積收縮、市值縮水超80%的落寞剪影。

蘇寧何以至此？

《大敗局》作者吳曉波曾總結(jié)所有面臨崩潰性失敗的企業(yè)有幾大共同點：夢太大；偽需求；盈利難；追風(fēng)忙……同時，還有戰(zhàn)略方向的根本錯誤：“創(chuàng)業(yè)者迷戀速度。古人造字很有意思，速和度內(nèi)含辯證：有速無度會失控，有度無速會失勢，速度將掩蓋或沖決管理上的粗放，但無法掩蓋戰(zhàn)略方向的錯誤。”

如今，復(fù)盤蘇寧“大敗局”，同樣離不開“志大才疏”的激進布局、對時代趨勢的致命誤判、資本豪賭路上的一路狂飆、追風(fēng)口的“不務(wù)正業(yè)”……多管齊下，讓蘇寧積重難返、風(fēng)光不再，最終衰落于戰(zhàn)略惰性，沉醉于自己編織的資本幻夢中長睡不醒。

一、復(fù)盤蘇寧興衰史：興于時代紅利，衰于資本豪賭

復(fù)盤蘇寧起家史，得益于天時地利人和下的時代機遇。

上世紀(jì)90年代，我國居民收入快速提升，家電從奢侈品轉(zhuǎn)向剛需，疊加零售業(yè)模式迭代浪潮，家電行業(yè)具有廣泛擴張空間。機遇之上，張桂平與張近東攜手創(chuàng)立蘇寧，專營空調(diào)，憑借“送貨、安裝、維修一條龍服務(wù)”模式，蘇寧在南京空調(diào)市場迅速崛起，并在1993年與八大國有商場的“空調(diào)大戰(zhàn)”中勝出，成為南京的龍頭企業(yè)。

隨后，蘇寧轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖，開啟全國標(biāo)準(zhǔn)化擴張。2004年深交所上市，成為中國家電零售龍頭，與國美被戲稱為“美蘇爭霸”；2008年，國美創(chuàng)始人黃光裕入獄，蘇寧橫掃敵對成霸主。2011年，蘇寧營業(yè)收入近千億，凈利潤接近50億，春風(fēng)得意馬蹄疾，成為市場機制的早期受益者。

但需注意，時代紅利具有時效性。2010年后電商崛起、消費習(xí)慣變遷，蘇寧未能持續(xù)抓住新一輪技術(shù)革命紅利，也間接印證了其成功與特定歷史階段的強關(guān)聯(lián)性。起家階段的時代機遇，既是蘇寧壯大的跳板，也為其后續(xù)轉(zhuǎn)型埋下路徑依賴的挑戰(zhàn)。

而盛極而衰的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，即蘇寧激進擴張、盲目豪賭與多元化陷阱，“步子太大扯到蛋”。

2015年6月，蘇寧易購市值攀升至1683億元，張近東個人財富達到810億元，在2015年胡潤百富榜中位列第九名，野心膨脹，希望打造中國版“沃爾瑪+亞馬遜”，開啟了買買買模式，除了零售主業(yè)外，蘇寧當(dāng)時的投資版圖遍布地產(chǎn)、物流、體育、電競等行業(yè)。

2020年9月，恒大集團引入了1300億元的戰(zhàn)略投資，而蘇寧是其中最大的戰(zhàn)略投資者，出資高達200億元。

幾場投資危機四伏，其中，最大的豪賭因恒大暴雷血本無歸：到2020年底，蘇寧易購債務(wù)危機顯現(xiàn)。當(dāng)年，張近東及其關(guān)聯(lián)人曾先后將蘇寧控股以及蘇寧置業(yè)的股權(quán)質(zhì)押給淘寶，出質(zhì)股權(quán)數(shù)額高達10億。評級機構(gòu)中誠信國際直接將蘇寧易購的評級展望調(diào)整為負(fù)面。

2021年，恒大暴雷未能如期上市，蘇寧跟著倒血霉——當(dāng)年的財報顯示，蘇寧易購業(yè)績巨虧441.79億元，成為A股虧損榜的榜首。

2021年，蘇寧經(jīng)歷了至暗時刻：據(jù)年報顯示，2021年，蘇寧易購營收1389.04億元，同比下滑44.9%；歸屬于上市公司股東凈虧損432.65億元，同比下滑921.1%。蘇寧易購總負(fù)債也高達1397.1億元，負(fù)債率達到81.8%。

而觀眾喜聞樂見的“逆風(fēng)翻盤”爽文，在真實的商業(yè)場景中并不常見，現(xiàn)實是，蘇寧從此一蹶不振：2022年蘇寧財務(wù)狀況進一步惡化，全年營收714億元，同比下降48.6%，資產(chǎn)負(fù)債率攀升到89.22%。不僅如此，蘇寧因拖欠供應(yīng)商貨款、廣告費多次被起訴；

截至2023年年報，蘇寧電器資產(chǎn)總額為1249.6億元，歸母凈利潤為-57.03億，負(fù)債總額為1344.79億元，同比下降了5.71%。

這給行業(yè)敲響了警鐘，警示企業(yè)需在擴張與核心能力之間平衡：在產(chǎn)業(yè)周期加速迭代的時代，殺死巨頭的從來不是對手，而是自己親手編織的資本幻夢。

那么，除了“夢太大”外、廣撒網(wǎng)外，蘇寧的主業(yè)又出了哪些問題？

二、蘇寧主業(yè)潰退：電商浪潮下，一個落寞的舊時代剪影

事實上，蘇寧全線潰敗并非只是投資失敗的流動性危機，再往深處追溯，而是蘇寧電商沒有跟上電商時代步伐導(dǎo)致的潰退。蘇寧的興衰映射了中國零售業(yè)從實體連鎖到電商、再到全渠道融合的變遷。

電商浪潮下的巨變，蘇寧并非沒有警覺。2010年，蘇寧正式上線電商平臺，向電商巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)；2012年，蘇寧啟動“云商模式”，全面向互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型，積極布局全渠道零售。

然而，蘇寧在電商轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略失衡可歸結(jié)為“方向正確，執(zhí)行偏差”，戰(zhàn)略節(jié)奏失衡，“志不在此”，導(dǎo)致雖然布局了，但布局力度又不夠，其“線上線下融合”理念具有前瞻性，但在實踐中陷入資源錯配陷阱。

在當(dāng)時，線上線下分屬不同事業(yè)群，考核指標(biāo)沖突，線上要流量、線下保利潤，導(dǎo)致大促期間甚至出現(xiàn)線下門店拒絕展示線上優(yōu)惠的“左右手互搏”事件，最終導(dǎo)致線上線下業(yè)務(wù)各打各的，無法下成一盤棋。2013年當(dāng)年，蘇寧的線上自營收入占主營業(yè)務(wù)收入僅為21%。

同年，2013年6月，蘇寧啟動線上線下商品同價戰(zhàn)略，但這種模式卻并未獲得消費者的青睞，還被曝出為實現(xiàn)“線上線下同價”激進戰(zhàn)略逼迫供應(yīng)商在其他電商平臺提價的狀況，得不償失。在當(dāng)時，媒體這樣評價。

“蘇寧一度被稱為‘穿著西服的互聯(lián)網(wǎng)公司’，打著傳統(tǒng)零售企業(yè)的烙印，被認(rèn)為缺失互聯(lián)網(wǎng)基因。在電商路上，蘇寧基本上是‘后進生’的角色，蘇寧始終以亦步亦趨的姿態(tài)跟進，但是并沒有培養(yǎng)出明顯的優(yōu)勢。”“蘇寧眉毛胡子一把抓，消費者沒弄明白蘇寧到底是一家怎樣的企業(yè)。”

同時，蘇寧精力沒有聚焦在技術(shù)升級上，四處投資卻不砸錢搞技術(shù)基建，能力匹配不上野心。蘇寧在云計算、大數(shù)據(jù)等關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域投入遠落后于阿里、京東等巨頭，在精準(zhǔn)推薦提升轉(zhuǎn)化率、智能物流實現(xiàn)高效配送上存在技術(shù)短板，導(dǎo)致供應(yīng)鏈響應(yīng)遲緩，精準(zhǔn)營銷能力弱，功能迭代緩慢，用戶粘性低。

2013年，據(jù)中華合作時報報道，蘇寧易購的客戶體驗一直遭受投訴不斷，這與蘇寧的技術(shù)短板不無關(guān)系。據(jù)了解，蘇寧易購的SAP系統(tǒng)是采購的，直接影響蘇寧易購平臺的服務(wù)質(zhì)量，因為像退、換貨這樣的售后必須由支撐系統(tǒng)來完善，而京東和天貓的系統(tǒng)是自主研發(fā)的。

精力過于分散、既要又要，導(dǎo)致雞飛蛋打一場空——如今，蘇寧醒悟過來，及時止損，剝離非核心業(yè)務(wù)，卻大勢已去。

2月7日，全國企業(yè)破產(chǎn)重整案件信息網(wǎng)顯示，蘇寧電器集團有限公司、蘇寧控股集團有限公司、蘇寧置業(yè)集團有限公司共三家公司于2025年1月26日由南京中院受理破產(chǎn)重整。一時間，“蘇寧破產(chǎn)”的討論充滿了輿論場。

雖然申請破產(chǎn)重組保護的三家蘇寧系公司——蘇寧置業(yè)、蘇寧控股、蘇寧電器，皆屬于蘇寧易購以外的非核心業(yè)務(wù)，但難掩透出的蘇寧頹勢與疲態(tài)。

事實上，蘇寧案例揭示了傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深層矛盾：規(guī)模擴張、利潤增長、技術(shù)投入難以同時實現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)試圖三者兼顧時，往往陷入戰(zhàn)略資源分散的泥潭。真正的轉(zhuǎn)型需要管理者在特定階段主動犧牲短期利益。

遺憾的是，蘇寧始終未走出“既要、又要”的思維困局。

三、尾聲：金陵黯然王氣收

劉禹錫的那首描寫西晉滅吳的《西塞山懷古》中，有一句“王濬樓船下益州，金陵王氣黯然收”的名句，寫的是在當(dāng)時，西晉名將王濬的大軍率水軍浩浩蕩蕩地經(jīng)過了雷池，突破東吳的“千尋鐵鎖”防線，迫使吳主孫皓投降的場景。金陵即南京，這座十朝古都從來不缺興衰更迭，商業(yè)帝國也是一樣，脫離主業(yè)的冒進必然加速衰亡。

如今，回顧蘇寧“被偷走的這幾年”，給行業(yè)敲響警鐘。

任何商業(yè)若脫離本質(zhì)、抗拒變革，終將黯然離場。唯有敬畏規(guī)律、擁抱本質(zhì)，方能避免因戰(zhàn)略失誤而迅速潰敗。

什么是零售的主線？即變革與不變的交融。變的是技術(shù)迭代，不變的事零售的核心——始終是效率與用戶體驗。

前不久，仲量聯(lián)行發(fā)布的《2025年中國零售消費十大趨勢展望》指出，一場由技術(shù)賦能、需求分級、消費新世與政策牽引共同驅(qū)動的系統(tǒng)性升級，正在發(fā)生。從流量運營到價值深耕，從政策驅(qū)力到產(chǎn)業(yè)縱深，從品牌跟隨到流行定義，2025年的中國零售消費市場不破不立。唯有理解“變革”與“人本”的平衡之道，方能在不確定性的浪潮中錨定消費之未來。

如今，舊巨頭的廢墟上，新一代零售物種正野蠻生長，交出新的時代答卷：京東以線上線下一盤棋的姿態(tài)把商場開進南京；永輝、物美為代表的零售巨頭通過深度學(xué)習(xí)胖東來模式，調(diào)改門店動線、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)；華潤萬家與眾多供應(yīng)商共建數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)從預(yù)測到生產(chǎn)的端到端協(xié)同……有一點，在零售業(yè)體現(xiàn)得恰如其分：沒有人永遠年輕，但永遠有人正年輕。