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2024年9月，謝偉正式就任浦發銀行行長，標志著該行“一正五副”管理架構的成型。

在2024年年度報告的行長致辭中，謝偉著重強調了“新浦發，再出發”的改革成效與發展韌性，同期發布的ESG報告亦明確提出致力于培育精細服務文化，塑造有溫度的品牌形象。

2025年5月，浦發銀行“有溫度的銀行”品牌形象宣傳片項目以140余萬元被某機構中標以及“品牌視覺系統煥新工程”項目即將開標，都清晰地傳遞出新一屆管理層正在加快以品牌煥新為突破口重構市場認知的決心。

在這一系列舉措背后，浦發銀行還面臨客訴頻發、營收增長乏力以及管理層頻繁調整等多重挑戰，品牌形象的煥新與轉型之路任重道遠。

01 品牌排名持續下滑

2025年3月發布的《BrandFinance2025年全球銀行品牌價值榜》顯示，浦發銀行以101.94億美元品牌價值位列全球第35位，較2024年排名下降4位。

浦發銀行在BrandFinance全球銀行品牌價值榜歷年排名，圖自：BrandFinance官網

這一排名下滑并非偶然，而是延續了自2021年以來持續五年的趨勢：從2021年的第15位開始，浦發銀行的排名逐年下滑，2022年第19位、2023年第27位、2024年第31位，直至2025年的第35位，五年間累計下降20位。盡管品牌價值同比微增3.2%，但在排名上的持續走低，凸顯出其在市場認知與品牌競爭力上的下滑。

橫向對比同業，這種差距更為明顯。招商銀行在同期穩居全球前10，2020-2025年排名始終保持在第9-10位，展現出強大且穩定的品牌影響力；中信銀行則后程發力，從2020年的第21位攀升至2025年的第19位，呈現出積極向上的發展態勢；而浦發銀行與興業銀行（從第24位跌至第42位）共同構成了股份行“雙降”的樣本，這一現象值得深入反思。

圖自：BrandFinance官網

BrandFinance的銀行品牌價值排名是基于品牌強度指數（BSI）和財務表現等多維度評估得出的。品牌強度指數涵蓋了品牌的忠誠度、知名度、領導地位、國際影響力、穩定性等多個方面。

與品牌價值市場排名下滑相呼應的，是消費者端的信任危機。據浦發銀行年報披露，2024年該行累計受理消費投訴35.57萬件，其中信用卡業務投訴占比高達77.6%（約27.6萬件），個人貸款、借記卡業務投訴分別占10.3%、8.5%。

這一數據反映出浦發銀行在零售業務領域存在嚴重的服務問題。信用卡業務作為銀行零售業務的重要組成部分，其投訴集中在協商還款機制不暢、逾期催收行為合規性爭議等領域，這不僅影響了消費者的體驗，一定程度上損害了銀行的品牌形象和公信力。

第三方消費投訴平臺的數據同樣令人警惕。據媒體報道截至2025年5月27日，浦發銀行在黑貓投訴平臺近30天投訴量達472件（日均16件），累計投訴量突破4.3萬件。

這些投訴焦點集中在信用卡服務的各個環節，如手續費不明、額度調整不合理等，反映出消費者對該行零售業務服務體驗的不滿。

在銀行業同質化競爭日益加劇的當下，品牌形象不僅僅是一個標識或宣傳口號，更是消費者對銀行服務質量、誠信度和專業性的綜合認知。

品牌價值市場排名的下滑以及客訴頻發，正潛移默化地影響著市場信心。而品牌形象的修復絕非短期之功，需要從根本上解決服務質量和管理問題，將“有溫度的品牌”理念真正融入到每一次業務操作和客戶溝通中。

02 凈利高增與營收掉隊：增長模式陷入矛盾

2024年浦發銀行的年報數據呈現出極具反差的現象：歸屬于母公司股東的凈利潤達452.27億元，同比增長23.31%，增幅創近12年新高。在“數智化”戰略的驅動下，新管理層交出的首份成績單很亮眼。

同時，總資產規模突破9.46萬億元，同比增長5.05%；不良貸款率降至1.36%，實現連續五年下降；撥備覆蓋率攀升至186.96%，創下2015年以來的峰值，資產質量呈現“雙改善”的態勢，釋放出風險出清的積極信號。

不過，2024年，該行信用及其他減值損失為695億元，較2023年銳減74億元，降幅近10%，成為利潤增長的一大推動力。信用減值損失是銀行根據對貸款資產預期信用損失的評估計提的準備，其大幅減少可能意味著銀行對未來風險預期的調整，或是對存量不良資產的有效處置。但從另一個角度看，這種調整也可能存在一定的主觀性。

與此同時，浦發銀行通過“人員瘦身”與“費用管控”雙管齊下，將業務及管理費壓縮至498億元，同比減少16億元。員工總數從2023年末的6.36萬人精簡至6.3萬人，縮減超600人；人均薪酬從49.7萬元驟降至42.3萬元，降幅達7.4萬元，人力成本支出明顯承壓。這種成本壓縮雖然在短期內提高了利潤，但從長期來看，可能會影響員工的工作積極性和服務質量。

此外，其他凈收入（含投資收益）同比增加27億元，部分對沖了利息凈收入（減少37億元）和手續費及傭金收入（減少17億元）的下滑；營業外收支凈額的9.7億元增量，也為利潤增長起到了一定的推動作用。

可以看出，浦發銀行的凈利潤增長主要依賴于成本控制和非經常性損益，而非核心業務的增長。這種“以節流換增長”的模式短期內確實美化了利潤表。

與凈利潤的高歌猛進形成鮮明對比的，是營收端的持續低迷。

2024年，浦發銀行營業收入1707.48億元，同比微降1.55%，連續四年負增長（2021-2024年增速分別為-2.75%、-1.24%、-8.05%、-1.55%）。

盡管年報試圖以“剔除上年同期一次性因素后實現正增長”進行解釋，但數據不會說謊：在股份制銀行營收排名中，浦發銀行已從2020年的亞軍寶座跌落至第四位，與招商銀行（3374.88億元）、中信銀行（2136.46億元）、興業銀行（2122.26億元）的差距持續拉大。

營收持續負增長，反映出浦發銀行在核心業務上的增長乏力。利息凈收入作為銀行傳統的核心收入來源，其減少與宏觀經濟環境、利率市場化等因素有關。在當前低利率環境下，銀行的凈息差收窄，傳統的存貸款業務盈利空間受到擠壓。

手續費及傭金收入的下滑則表明中間業務發展不足，未能有效拓展新的收入增長點。中間業務的發展需要銀行具備較強的客戶服務能力、產品創新能力和市場拓展能力，這也暴露出浦發銀行在業務結構調整和轉型方面的相對短板。

凈利潤高增與營收掉隊的反差，揭示了浦發銀行增長模式的深層矛盾：過度依賴成本控制和非經常性因素實現利潤增長，而核心業務的盈利能力不足，增長可持續性堪憂。

未來，浦發需要從根本上提升利息凈收入與中間業務收入的造血能力，謹防信用減值損失回歸常態、成本壓縮空間見頂，那時增長的可持續性會面臨嚴峻考驗，利潤增速可能因“開源不足”而迅速回落。

03 管理層頻繁調整：戰略連貫性存疑

2025年5月7日，浦發銀行發布公告稱，副行長兼首席風險官劉以研因年齡原因辭職，這宣告了該行去年剛剛形成的“一正五副”的管理架構隨即被打破，而劉以研的退休似乎也標志著“老浦發”時代的結束。

劉以研是為數不多的在浦發銀行任職近20年的核心高管，其職業生涯貫穿該行多個關鍵階段。2006年，曾任交通銀行長春分行副行長的劉以研加入浦發銀行，負責長春分行的籌建工作并任行長；隨后在2008年調至總行，先后擔任個人銀行總部總經理、人力資源部總經理、總監，風險管理總監等職務；2015年經監管部門批準出任副行長，同時擔任首席風險官，負責全行風險管理工作，直至本次辭職。

在出任副行長兼首席風險官期間，浦發銀行經歷了2017年成都分行驚天造假丑聞、2018年前5年的同業業務與房地產貸款系統性違規事件、2021年6920萬元“天價”罰單等風險管理領域的重大事件。

在原董事長鄭楊、行長潘衛東2023年9月雙雙辭職的空窗期，劉以研主持經營工作，為新管理層接棒創造了條件，但這些風險管理問題的頻繁出現，也反映出該行在管理體系和內部控制方面存在的漏洞。

近幾年，浦發銀行管理層的變動頻繁。2020年副行長王新浩辭職，零售業務條線調整，轉型節奏放緩；2023年董事長鄭楊、行長潘衛東同時辭職，開創股份制銀行“雙首長制”同步更替先例，引發業界震驚。

從管理學角度來看，管理層的穩定性是組織戰略連貫性的重要保障，有利于組織長期目標的實現。相反，頻繁的變動會導致戰略的變遷，可能使員工難以適應，進而影響組織的執行力和競爭力。

在銀行業中，戰略的連貫性尤為重要。銀行的業務具有長期性和復雜性，許多戰略舉措需要長期的投入和堅持才能見到成效。如何構建一個穩定、高效的管理團隊，確保戰略的持續推進，是浦發銀行新管理層需要解決的關鍵問題之一。

04 轉型之路任重道遠

站在2025年這個關鍵節點，新管理層已明確將今年定為“戰略提升年”，誓言以“闖”的精神、“創”的勁頭、“干”的作風，推動浦發銀行從“規模銀行”向“價值銀行”轉型。

在金融行業加速變革的今天，時間不等人，浦發銀行的每一步都關乎未來的發展。品牌形象的重塑、核心業務的升級、服務體系的優化、管理層的穩定，每一項任務都需要持續的投入和堅定的執行。

唯有如此，浦發銀行才能在激烈的市場競爭中贏得更多客戶的信任與市場的認可，實現戰略轉型。