7月9日，工業(yè)和信息化部正式開(kāi)通“重點(diǎn)車(chē)企踐行賬期承諾線上問(wèn)題（建議）反映窗口”，受理中小企業(yè)對(duì)重點(diǎn)車(chē)企落實(shí)《保障中小企業(yè)款項(xiàng)支付條例》（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“條例”）不力等問(wèn)題的反映。這標(biāo)志著自6月1日起施行的條例有了明確的監(jiān)管，也被業(yè)界解讀為靴子在汽車(chē)行業(yè)的正式落地。

“60天賬期承諾”是條例中的核心條款，其規(guī)定了機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和大型企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的應(yīng)付賬期不得超過(guò)60天，逾期按日息萬(wàn)分之五付息，且不得利用商業(yè)匯票、應(yīng)收賬款電子憑證等非現(xiàn)金支付方式變相延長(zhǎng)賬期。為什么看似天經(jīng)地義的欠債還錢(qián)，在實(shí)踐中卻困難重重？在新規(guī)面前，核心企業(yè)如何重構(gòu)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，以及重構(gòu)與供應(yīng)商的關(guān)系？在本文中，中歐國(guó)際工商學(xué)院京東運(yùn)營(yíng)及供應(yīng)鏈管理學(xué)教席教授趙先德和中歐國(guó)際工商學(xué)院研究員王良對(duì)以上問(wèn)題予以解答。

趙先德

中歐國(guó)際工商學(xué)院

京東運(yùn)營(yíng)及供應(yīng)鏈管理學(xué)教席教授

王良

中歐國(guó)際工商學(xué)院

研究員

01

長(zhǎng)賬期的本質(zhì)是“囚徒困境”

當(dāng)主流車(chē)企集體承諾將賬期壓縮至60天以內(nèi)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的從業(yè)者幾乎同時(shí)松了一口氣——這場(chǎng)被拖欠賬款長(zhǎng)久裹挾的“慢性失血”，終于迎來(lái)了止血的時(shí)刻。身為長(zhǎng)賬期的直接受害者，在供應(yīng)鏈關(guān)系中相對(duì)弱勢(shì)的供應(yīng)商群體得到了更多的輿論同情。但實(shí)際上，被口誅筆伐的核心企業(yè)群體也并非天生惡人，而是同樣身陷困局。

一些核心企業(yè)的管理者曾從他們的視角，向我們描述過(guò)類(lèi)似的惡性循環(huán)現(xiàn)象：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、內(nèi)卷嚴(yán)重，自己也嘗試過(guò)各種創(chuàng)新，但用戶不為創(chuàng)新買(mǎi)單，最后還得卷價(jià)格，那就得降本，不降本是死路一條，而降本就得倒逼供應(yīng)商每年提降本目標(biāo)，實(shí)在降不動(dòng)了，那就“變相降”——延長(zhǎng)賬期就是一種典型手段（甚至還有更變本加厲的“自金融”現(xiàn)象，左手欠供應(yīng)商的錢(qián)，右手給供應(yīng)商做應(yīng)收賬款融資，再賺一道利息錢(qián)）。

“我知道乙方日子難過(guò)，可要是不這樣做（延長(zhǎng)賬期），我就得死。”當(dāng)核心企業(yè)缺少低價(jià)內(nèi)卷之外的更多競(jìng)爭(zhēng)手段時(shí)，它就帶著供應(yīng)商們進(jìn)入了囚徒困境。

這種做法顯然不可持續(xù)。一是由于供應(yīng)鏈的傳導(dǎo)特性，造成整個(gè)行業(yè)生態(tài)的惡化。以汽車(chē)行業(yè)為例，當(dāng)媒體目光集中于車(chē)企拖欠供應(yīng)商貨款時(shí)，卻很少關(guān)注到，車(chē)企的主要供應(yīng)商——?jiǎng)恿﹄姵仄髽I(yè)對(duì)其上游供應(yīng)商的賬期甚至更長(zhǎng)。你欠我，我欠他，最后整條鏈一起缺血“休克”。

二是在如今的出海大背景下，如果核心企業(yè)秉承這種做法，則很難融入全球商業(yè)文明，其“開(kāi)源”之路注定艱難，甚至還可能被“偷家”——一些有能力的供應(yīng)商寧愿跟隨海外客戶出去建廠，也不與國(guó)內(nèi)核心企業(yè)抱團(tuán)出海，這在多個(gè)行業(yè)都有體現(xiàn)。從國(guó)家層面來(lái)看，這也不利于產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的韌性安全。當(dāng)前，供應(yīng)鏈韌性尤為重要，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)出臺(tái)本條例，或也有此方面的考量。

但問(wèn)題是，核心企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)困局，如何才能解套？

02

零和vs共贏：來(lái)自歷史的借鑒

依然以汽車(chē)行業(yè)為例?；乜?0世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)汽車(chē)界最受關(guān)注的現(xiàn)象是豐田在美國(guó)的崛起。彼時(shí)通用、福特等美國(guó)車(chē)企如日中天，豐田在美國(guó)的開(kāi)拓以失敗起步，但它很快抓住美國(guó)消費(fèi)者偏好從“身份”向“實(shí)用”轉(zhuǎn)變的契機(jī)，迅速對(duì)一年前剛在日本推出的卡羅拉等小型車(chē)進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗脑觳⒃诿郎鲜?。這些省油且耐用可靠的車(chē)型迅速在美國(guó)走紅，而其美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻遲遲無(wú)法推出類(lèi)似的競(jìng)品，只能將市場(chǎng)份額拱手相讓。

為何豐田在美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們做不到快速跟進(jìn)？須知“汽車(chē)王國(guó)”并不缺技術(shù)，也不缺產(chǎn)能，而豐田的小型車(chē)身上也沒(méi)有什么顛覆性的“黑科技”。原因究竟是什么？我們或許可以從核心企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系中，得到一些啟發(fā)。

恰似今日中國(guó)核心企業(yè)的“降本依賴(lài)”，當(dāng)時(shí)的通用等車(chē)企也憑借巨大的訂單量、豐富的產(chǎn)業(yè)資源，和供應(yīng)商開(kāi)展年復(fù)一年的降價(jià)談判，這家不達(dá)標(biāo)就換下一家。這是一種典型的零和思維：供應(yīng)商多賺一塊錢(qián)，我就少賺一塊錢(qián)。而豐田等日本車(chē)企信奉與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作，大家一起努力賺錢(qián)，再來(lái)分蛋糕，甚至通過(guò)交叉持股等形式來(lái)形成穩(wěn)定合作關(guān)系（日語(yǔ)中叫作“Keiretsu”）。在學(xué)術(shù)界的定義中，這是兩種不同的關(guān)系類(lèi)型：交易型關(guān)系（Transactional relationship）和伙伴型關(guān)系（Partnership）。

在伙伴型關(guān)系下，核心企業(yè)與供應(yīng)商可以互補(bǔ)性地整合資源（包括資金、技術(shù)和顯性/隱性的知識(shí)），通過(guò)協(xié)同創(chuàng)新提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。豐田在針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)當(dāng)?shù)鼗m配產(chǎn)品的過(guò)程中，供應(yīng)商的技術(shù)/知識(shí)共享和資源投入起到了關(guān)鍵作用，從參與車(chē)型設(shè)計(jì)到零部件改造，再到更上游材料和生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整。但在交易型關(guān)系下，通用等美國(guó)車(chē)企的供應(yīng)商們卻猶豫不前。分享出的技術(shù)/知識(shí)會(huì)不會(huì)成為對(duì)方下一輪砍價(jià)的籌碼，更新設(shè)備的收入能不能從未來(lái)業(yè)務(wù)中收回等，都是他們擔(dān)心的問(wèn)題。

豐田的協(xié)同創(chuàng)新還包括供應(yīng)鏈生態(tài)中的更多參與方，比如下游的分銷(xiāo)和渠道商、以及日本的商社等情報(bào)機(jī)構(gòu)?；谕瑯拥幕锇樾完P(guān)系，這些參與方都會(huì)向核心企業(yè)共享信息，來(lái)自多方的情報(bào)幫助豐田更準(zhǔn)確和及時(shí)地洞察到市場(chǎng)的變化，而相比之下，當(dāng)時(shí)的美國(guó)車(chē)企還在單打獨(dú)斗，由于視野的局限，它們依然照搬過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，將“動(dòng)力、豪華”的大型車(chē)作為創(chuàng)新方向，把研發(fā)資源集中于大排量發(fā)動(dòng)機(jī)和豪華裝飾等多數(shù)消費(fèi)者不再看重的方面。

有人可能認(rèn)為伙伴型關(guān)系過(guò)于理想，協(xié)同創(chuàng)新不假，可成本怎么辦？降本才是當(dāng)前最重要的。但無(wú)論是學(xué)術(shù)界的研究還是豐田的實(shí)踐，都揭示了一個(gè)有些反直覺(jué)的事實(shí)：降本未必來(lái)自砍價(jià)，核心企業(yè)可以從伙伴型關(guān)系中實(shí)現(xiàn)更全面的降本：

01

經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，產(chǎn)品成本的70%是由研發(fā)設(shè)計(jì)決定的。最大的成本浪費(fèi)不是多給了上下游參與方幾個(gè)點(diǎn)，而是推出了不符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，以及由設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的額外生產(chǎn)及物流成本。而在伙伴型關(guān)系下，供應(yīng)鏈伙伴的早期參與設(shè)計(jì)及相應(yīng)的信息/知識(shí)共享可以幫助核心企業(yè)推出更符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，以及通過(guò)聯(lián)合的DFMA/DFML（面向制造/物流的設(shè)計(jì)）項(xiàng)目降低產(chǎn)品的生產(chǎn)及物流成本。

02

在設(shè)計(jì)降本的基礎(chǔ)上，基于伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈計(jì)劃與運(yùn)作協(xié)同可以進(jìn)一步幫助核心企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)降本。豐田著名的VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）等協(xié)同模式就是典型：通過(guò)關(guān)鍵信息和數(shù)據(jù)的共享來(lái)消除牛鞭效應(yīng)，推動(dòng)庫(kù)存數(shù)量的降低和周轉(zhuǎn)率的提高——庫(kù)存資金占用少，錢(qián)自然就省出來(lái)。順便一提，豐田當(dāng)年在美國(guó)的成功掀起了美國(guó)車(chē)企學(xué)習(xí)VMI/JIT的熱潮，但成功率不高，一個(gè)重要原因是很多企業(yè)只學(xué)到了伙伴型關(guān)系的“表”，卻沒(méi)能做好伙伴型關(guān)系的“里”。

03

伙伴型關(guān)系并不回避對(duì)供應(yīng)商的年度降價(jià)要求，甚至豐田的降價(jià)目標(biāo)未必比美國(guó)同行低，但這種降價(jià)不是通過(guò)零和博弈式的談判，而是基于雙方共同努力實(shí)現(xiàn)的降本。除以上兩點(diǎn)外，還包括幫助供應(yīng)商改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，與供應(yīng)商共同研發(fā)新型材料/工藝/設(shè)備，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的共同診斷和改善等。

回到今日，豐田在過(guò)去四年（2021-2024）三度成為美國(guó)市場(chǎng)中的單品牌年度銷(xiāo)冠，也在更多的車(chē)型上取得了成功，這與其共生共贏的供應(yīng)鏈管理理念，以及由此形成的伙伴型關(guān)系是密不可分的。

03

核心企業(yè)如何改變

對(duì)于尚處于“囚徒困境”中的核心企業(yè)，變革的方向已經(jīng)很明確：將過(guò)去的自我中心思維升級(jí)為供應(yīng)鏈的全局思維，將鏈上各方的資源和能力整合成供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力，而不是彼此“內(nèi)耗”。就像解決部門(mén)之間的糾紛需要更高層的協(xié)調(diào)，“囚徒困境”的解鈴人，只能是占據(jù)鏈條中更高生態(tài)位的核心企業(yè)自己。

在具體的做法上，我們也給出幾點(diǎn)遞進(jìn)的建議。

第一，以60天賬期承諾為契機(jī)，重建供應(yīng)商的信任。必須承認(rèn)，一些核心企業(yè)此前慣用的成本/風(fēng)險(xiǎn)/壓力轉(zhuǎn)嫁行為（如拖延賬期）對(duì)供應(yīng)商的信任是破壞性的，而信任是構(gòu)建伙伴關(guān)系的前提。核心企業(yè)“破冰”的第一步，是無(wú)條件恪守60天賬期承諾，不給供應(yīng)商施加“以賬期換降價(jià)”“走中間交易來(lái)變相延期”這類(lèi)零和思維下的無(wú)理要求。

6月10日晚，廣汽、一汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安、吉利、賽力斯、比亞迪等多家車(chē)企集中公開(kāi)承諾對(duì)供應(yīng)商賬期不超過(guò)60天；截至7月9日，已經(jīng)有16家車(chē)企和1家動(dòng)力電池企業(yè)（寧德時(shí)代）給出公開(kāi)承諾。這是一個(gè)好的開(kāi)始。我們也希望更多的核心企業(yè)能夠邁出這步，以及在60天賬期承諾的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步通過(guò)應(yīng)付賬款確權(quán)、信息與知識(shí)共享、能力賦能支持、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等方式增強(qiáng)供應(yīng)商的信任。

第二，在信任的基礎(chǔ)上，甄選和培養(yǎng)長(zhǎng)期合作伙伴。必須承認(rèn)，并非所有供應(yīng)商都能成為長(zhǎng)期合作伙伴，即使是豐田也會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)，只與其中一部分進(jìn)行長(zhǎng)期綁定。供應(yīng)商分級(jí)在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐中并非新鮮概念，但很多企業(yè)在分級(jí)時(shí)往往重視“硬指標(biāo)”，例如物料的重要性、供應(yīng)商的資質(zhì)和能力等，而輕視“軟指標(biāo)”，例如戰(zhàn)略和文化的契合度、合作意愿等。

從建立長(zhǎng)期關(guān)系的角度，“軟指標(biāo)”同樣重要：一個(gè)合作意愿高的供應(yīng)商，即使能力暫時(shí)不足，也會(huì)在賦能發(fā)展后成為一個(gè)好的長(zhǎng)期伙伴。核心企業(yè)需要留意那些來(lái)自供應(yīng)商的“正向信號(hào)”，例如，主動(dòng)去了解你的戰(zhàn)略、愿意，與你共享知識(shí)/信息，為你做定制化的投入，在行業(yè)波動(dòng)中優(yōu)先保障你的供應(yīng)，等等，這樣就不會(huì)錯(cuò)過(guò)一些高潛力的長(zhǎng)期伙伴。對(duì)于供應(yīng)商之外的其他供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的合作方，也是同樣道理。

第三，借助與供應(yīng)鏈伙伴的整合與創(chuàng)新，構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)力。做好以上兩點(diǎn)，核心企業(yè)就會(huì)得到供應(yīng)鏈伙伴的更多助力，用供應(yīng)鏈整體能力的提升來(lái)對(duì)抗低價(jià)內(nèi)卷循環(huán)。低價(jià)內(nèi)卷的根因是同質(zhì)化，但創(chuàng)新未必能帶來(lái)差異化。依然以汽車(chē)行業(yè)為例，我們留意到很多車(chē)企都將創(chuàng)新局限于外觀、動(dòng)力、智能座艙的新奇功能等方面，這與美國(guó)車(chē)企當(dāng)年走過(guò)的路如出一轍，這可能就是“用戶不為創(chuàng)新買(mǎi)單”的一個(gè)原因。

核心企業(yè)必須整合供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)合作伙伴（包括用戶在內(nèi)）的情報(bào)，以此突破自身視野的局限，挖掘出更多維度的真實(shí)需求，并通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式的差異化創(chuàng)新（而非跟風(fēng)創(chuàng)新）來(lái)創(chuàng)造用戶真正需要的價(jià)值。而在創(chuàng)新落地的過(guò)程中，相較于核心企業(yè)的單打獨(dú)斗，供應(yīng)鏈多環(huán)節(jié)的聯(lián)合研發(fā)和技術(shù)/資源整合是試錯(cuò)成本更低和見(jiàn)效更快的選擇。

差異化創(chuàng)新本身也并不排斥成本優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈的整體成本優(yōu)勢(shì)（而非核心企業(yè)基于成本轉(zhuǎn)嫁實(shí)現(xiàn)的自身成本優(yōu)勢(shì)）依然是競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。核心企業(yè)可以通過(guò)計(jì)劃和運(yùn)作層面的端到端協(xié)同，包括對(duì)VMI/JIT，CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）等協(xié)同模式的應(yīng)用，以及更進(jìn)一步的大數(shù)據(jù)分析和決策優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)整體成本優(yōu)勢(shì)。

數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展使得相關(guān)的管理系統(tǒng)和工具不再是問(wèn)題。例如，比亞迪、上汽、長(zhǎng)安、吉利、奇瑞、廣汽、長(zhǎng)城等主流乘用車(chē)企正在通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)與供應(yīng)商共享銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、庫(kù)存數(shù)據(jù)及生產(chǎn)計(jì)劃，強(qiáng)化全鏈路協(xié)同；準(zhǔn)時(shí)達(dá)、安得智聯(lián)、京東物流等服務(wù)企業(yè)也為車(chē)企設(shè)計(jì)了基于數(shù)字化的VMI解決方案。但這些數(shù)字化的系統(tǒng)和工具要想真正落地，也一定離不開(kāi)良好的伙伴關(guān)系，它才是讓上下游參與方愿意共享關(guān)鍵信息和數(shù)據(jù)，協(xié)同彼此計(jì)劃和調(diào)整自身決策的關(guān)鍵。

第四，通過(guò)出海實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)力的更大“開(kāi)源”。在以上三點(diǎn)的基礎(chǔ)上，出海就成為水到渠成的選擇。這里的出海不僅包括產(chǎn)品的出海，也包括供應(yīng)鏈能力的出海。核心企業(yè)一方面可以將差異化創(chuàng)新能力應(yīng)用于對(duì)海外需求的響應(yīng)，通過(guò)銷(xiāo)售符合當(dāng)?shù)赜脩粜枨蟮漠a(chǎn)品來(lái)賺錢(qián)（如上述豐田的例子），另一方面還可以將打磨好的符合商業(yè)規(guī)范、健康可持續(xù)的供應(yīng)鏈管理能力應(yīng)用于海外供應(yīng)鏈資源的拓展（包括帶領(lǐng)中國(guó)供應(yīng)鏈企業(yè)出海、與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的供應(yīng)鏈企業(yè)合作），在不同區(qū)位建立當(dāng)?shù)鼗难挟a(chǎn)銷(xiāo)服生態(tài)，提高供應(yīng)鏈的韌性和當(dāng)?shù)仨憫?yīng)速度，進(jìn)一步支撐海外營(yíng)收的增長(zhǎng)。

《數(shù)字化供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)》

作者：趙先德

出版社：中信出版社

出版時(shí)間：2025年3月

趙先德教授所著的《數(shù)字化供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)：商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)》，是趙先德教授近十年研究精華的首次系統(tǒng)總結(jié)，收錄了其研究團(tuán)隊(duì)原創(chuàng)的供應(yīng)鏈創(chuàng)新與發(fā)展四階段理論模型，以及眾多中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐。

這本書(shū)產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景多樣且前瞻性強(qiáng)，實(shí)戰(zhàn)案例鮮活實(shí)用，要想了解中國(guó)企業(yè)數(shù)字化供應(yīng)鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐之精髓，這本書(shū)是佳選擇之一。

教授簡(jiǎn)介

趙先德博士是中歐國(guó)際工商學(xué)院京東運(yùn)營(yíng)及供應(yīng)鏈管理學(xué)教席教授，副教務(wù)長(zhǎng)（深圳校區(qū)），中歐供應(yīng)鏈創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)，中歐-震坤行供應(yīng)鏈與服務(wù)創(chuàng)新中心主任，中歐國(guó)際工商學(xué)院企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型課程聯(lián)席課程主任。

趙教授的研究領(lǐng)域是運(yùn)營(yíng)及供應(yīng)鏈管理。他的學(xué)術(shù)研究主要集中在供應(yīng)鏈整合與創(chuàng)新，制造業(yè)服務(wù)化，基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的服務(wù)創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈的數(shù)字化、全球化和低碳化等方向，被美國(guó)斯坦福大學(xué)和愛(ài)思唯爾（Elsevier）出版集團(tuán)評(píng)選為商業(yè)&管理領(lǐng)域全球前2%頂尖科學(xué)家。除學(xué)術(shù)研究外，趙教授也在哈佛、毅偉、中歐等國(guó)際頂級(jí)案例庫(kù)發(fā)表了多篇聚焦中國(guó)企業(yè)的教學(xué)案例，并出版了《數(shù)字化供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)》、《零售供應(yīng)鏈數(shù)字化創(chuàng)新》、《區(qū)塊鏈賦能供應(yīng)鏈》、《高效協(xié)同：供應(yīng)鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新》等多本專(zhuān)著。

創(chuàng)意圖片已獲視覺(jué)中國(guó)授權(quán)。

編輯| 田佳瑋

責(zé)編| 岳頂軍

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