零食連鎖轉型記：七貨街“大擴”新店

▲這是靈獸第1653篇原創文章

它的創新與變化提醒我們：在價格戰之外，中國零售業還有另一條路可走。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

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2025年7月25日，合肥，正值酷暑，七貨街新一代門店在喧鬧的社區街角悄然開業。

沒有明星站臺、沒有網紅打卡，甚至連朋友圈刷屏都不多，只有一個數字——200余平米的門店開業首日營業額突破50萬元，這一亮眼數字猶如一記重錘，擊中了行業焦慮的神經。

當下，零食行業陷入前所未有的價格內卷時代，很多量販零食店以“全場五折”價格在市場廝殺，七貨街卻用“品質更好，花錢更少”的商業模式證明：低價并非唯一出路，“優質低價”的質價比，才是取勝的利器。

七貨街創始人張玉海對此的解釋簡單而深刻："消費者要的不是最便宜的商品，而是最放心的品質和最舒心的體驗。"

換言之，如果靠便宜創造顧客，當顧客感覺不便宜時就不會來了，高品質、低價格和好服務，才是七貨街逆勢增長的核心密碼。

在2024年，七貨街老店的同比增速達20%，與行業老店大多下滑形成鮮明對比。更難得的是，在安徽蕪湖等競爭白熱化的市場，即使周邊友商門店持續8個月打五八折促銷，七貨街的門店依然能保持穩定盈利。

這次七貨街推出的新店型，有三大亮點：

一是，空間擴容，場景煥新。門店面積明顯擴大，從過去150多平方米擴展至250平方米，徹底告別傳統零食小店的局限。寬敞明亮的格局，營造出讓家庭消費者流連忘返的“社區生活第三空間”。

新門店不再只是賣零食的小店，而是一個聚焦社區、服務家庭、可逛可買、還要“能吃”的新零售空間。同時，還增加了休息區、甚至還配置了母嬰用品和應急服務。

二是，品類擴容，體驗升級。商品SKU更為豐富，從1800-2000增加到了2200個左右。同時，新增了水果、熟食、現制烘焙等品類商品。

這表明，七貨街以“只賣給家人吃的放心食品”為導向，品類結構迎來革命性調整。

實際上，早在2024年，七貨街店型和商品結構就進行過一次大的“調整”。

彼時，張玉海看得十分清楚，“當前零食行業消費場景單一，同質化競爭嚴重，單店盈利能力不高，甚至盈利空間也在逐步縮小。因此，零食店需要不斷轉型。”

在張玉海的主導下，七貨街從競爭更激烈的零食戰場上跳脫出來，聚焦家庭食品這一剛需。他將零食比重降至70%，未來將減至60%，轉而引入低溫產品、短保產品、米面糧油及調味品、保健食品等。

可以說，除了蔬菜、肉類，消費者日常所需的食品基本都能夠在七貨街門店里找到。

正是這個方向，為這個區域零售連鎖品牌注入了全新的活力。也正是這樣的調整，讓七貨街走出了一條與眾不同的道路，也是其逆勢增長的重要原因之一。

三是，定位升維，價值重塑。

如今的新店型，已經從單純銷售零食，躍升為覆蓋日常高頻剛需的“美好生活方式提供者”——新鮮水果、鎖鮮鹵味、短保面包、有機食品等高品質鮮食品類的戰略引入，正是對這一新主張的有力踐行，全方位滿足現代家庭對健康、新鮮、美味的高品質追求。

如今的新店型，面積更大，SKU更豐富，品類更全，服務也更好。但張玉海一直強調，使命不變、初心不變和品質不變。

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2016年，七貨街創立并開出第一家門店。彼時，“全球大牌，正品低價”正是七貨街的核心戰略方向——“閉著眼睛買，樣樣都好吃，件件都保真，買貴立刻賠”。

這也是七貨街與其他零食店的最大區別。

張玉海剛創業時，孩子4歲。那時，他會把很多零食帶回家給孩子吃，最后發現一個很有趣的事情，孩子最喜歡吃的還是那些大牌零食，比如不二家的棒棒糖、好麗友的薯片、雪之戀果凍等，這些品牌都是孩子的首選。

這件事情給了他很大啟發，七貨街一定要選擇更好的品牌零食來作為商業方向，因為大牌在一定程度上意味著更好的品質。

事實也確實如此，從2016年創立以來的9年多時間里，七貨街一直堅持“賣好零食”、“賣家人放心吃的零食”。

品質一定要有保障，這是七貨街區別于行業其他品牌的堅守。

這么多年來，零食行業發生了多次變革，從最早的OEM三分天下，到后來的品牌集合店，再到“量販零食”靠“便宜”開遍全國的大小城市，只有堅守“品質”的零食門店才穿越了周期，得以存活和發展。

2023年，恰恰是零食行業競爭非常“卷”的一年。很多量販零食店長期5-6折促銷。在與友商的市場競爭中，張玉海發現一個現象，消費者在買完了這些打折的零食之后，依然會來七貨街購買零食，但在七貨街買完零食的消費者大部分不太會去友商的門店。

七貨街店員詢問消費者后得知，消費者想要的是品質好的、喜歡的，價格不是最重要的考量因素。

這也與七貨街的調研數據相吻合。根據七貨街調研數據，顧客選擇它的核心理由，第一是“好吃”；第二是“信得過”；第三才是“便宜”。

這幾年，消費者對七貨街最大的一個標簽就是七貨街的東西比較好吃。

張玉海表示，大牌并非代表價格高。其實，大牌有兩種：一種是消費者都知道，并且都能夠買得起、都消費得了的叫大牌；另一種叫高端大牌。比如奢侈品，雖然消費者知道，卻買不起。

所以消費者看到的是一個只賣大牌不賣雜牌的七貨街：品質高，價格低，服務好，即“質價比+好服務”。

值得注意的是，所謂“質價比”，并不是便宜，而是讓顧客感覺“這錢花得值”。在產品選擇、陳列節奏、上新頻次、服務細節上，都圍繞這個邏輯運轉。

這一套邏輯最終形成一個結果：七貨街不是靠營銷贏，而是靠復購贏；不是靠流量進店，而是靠“陪伴”留人。

“我們從來不怕有人只來一次，我們怕的是有人來了不想再來。”張玉海說。

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某種程度上說，當七貨街選擇從單一零食賽道聚焦家庭，轉變為社區精選食品店時，就已經換了一個新的賽道，從紅海市場轉換為藍海市場。

而七貨街也從商品售賣者的角色，轉化為美好生活方式的提供者，這樣就可以更下沉，聚焦三四線城市及縣城中產生活方式，擁有了更大的市場潛力。

七貨街的店型變大，也意味著單店影響力增強，輻射范圍更廣，能吸引更多消費者。同時，從零食拓展到多品類食品，也意味著更多場景、更高頻、更剛需，滿足更多群體對食品的需求。

更為重要的是，七貨街新店型提供了一個不錯的可復制“樣板”。新店型要求選址聚焦，在社區周邊開店，覆蓋存量住戶 ≥ 3000 戶，門店面積: ≥ 200 平方米，門頭≥ 12 米 。

換言之，新店型對七貨街而言，也是一個新的開始。

在過去，七貨街一直堅持“直營管理+合伙模式”，確保每個門店背后有人的信念在。

這種加盟政策，同樣體現了七貨街獨特的商業哲學。與行業通行的"快速招商"模式不同，七貨街的加盟更像是一場嚴格的"價值觀篩選"。潛在加盟商必須是認可七貨街理念的老顧客或員工。

這種"慢加盟"模式雖然擴張速度不及對手，但帶來了加盟商極高的續約率，以及更穩固的品牌形象。

此外，在數字化布局上，七貨街也展現出精準的戰略眼光。通過抖音、小紅書等內容平臺塑造品牌形象，在天貓、京東建立調性標桿，同時在社區團購渠道深耕高頻剛需品。這種立體化的渠道策略，使得線上銷售占比已達超20%，并有效帶動了線下客流。

張玉海反復強調一個觀點："零售的本質是建立信任。"這句話或許揭示了七貨街所有戰略決策的底層邏輯。

當整個行業陷入"更便宜、更快速、更多門店"的競賽時，七貨街選擇回歸商業的本源——用可靠的品質贏得顧客，用溫暖的服務留住顧客。

這種選擇在短期內或許會失去一些追求"極致低價"的消費者，但從長遠看，卻構建了更穩固的競爭壁壘。

正如張玉海所說："下一個九年，我們不追求最大，只做你常來的店。"

在這個充滿變數的零售時代，七貨街的實驗或許正在重新定義"好生意"的標準。它的創新與變化也提醒我們：在價格戰之外，中國零售業還有另一條路可走。這條路或許不會帶來爆發式增長，但卻能構建更可持續的商業未來。

因為，對于正在尋找破局之道的零售企業來說，一個不追求做最大，但堅持做“你常來的那家店”的品牌，才能真正擁有穿越周期的底氣。（靈獸傳媒原創作品）

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